FUNDAMENTAÇÃO TEÓRI CA DO ESTUDO REALI ZADO
2.1 SI STEMA DE MEDI ÇÃO DE DESEMPENHO
2.1.1 Origem e evolução conceitual
A avaliação de desempenho tem ganhado significativo interesse da comunidade dos negócios. Segundo Neely et al. (1999, p. 211), tal propositura se deve a vários motivos, onde se destacam:
Jailson Ribeiro de Oliveira PPGEP 1. A abordagem tradicional da contabilidade financeira, responsável pelo rateio de custos não diretamente identificados, é substituída pela abordagem dos direcionadores de custos, visando alocá-los nas atividades correspondentes a causa dos custos (MARTI NS, 2003).
2. Acirramento da competitividade, fomentando a busca de diferenciação frente à concorrência, em termos de qualidade, serviço, flexibilidade para personalizar produtos, inovação e respostas rápidas e confiáveis a alterações do mercado. Com isso as organizações alinham suas medições à estratégia, correlacionando o desempenho alcançado à sobrevivência, contribuindo para o comprometimento das pessoas que fazem os processos de negócio da organização.
3. Adoção de melhorias em operações, a exemplo de desempenho em qualidade total, produção enxuta, just in time, manufatura de classe mundial, entre numerosas outras. Todas tendo em comum a necessidade de basear-se em mensuração de desempenho.
4. Demandas externas resultantes da preocupação quanto a comportamento das empresas e partes interessadas: comunidade e sociedade; força de trabalho; clientes; fornecedores; acionistas e meio ambiente.
Nelly et al. (1995, p. 94 ) afirmam que medição de desempenho é o processo de quantificação da ação que leva ao desempenho. A partir desta visão, os termos eficiência e eficácia têm de ser usados com precisão. Contribuindo esse entendimento conceitual, L. Corrêa e A. Corrêa (2004, p. 159) definem:
Eficácia: refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são
atingidos, ou seja, as necessidades dos clientes e outros grupos de interesse da organização (funcionários, governo, sociedade, etc) são satisfeitas.
Jailson Ribeiro de Oliveira PPGEP
Eficiência: é a medida de quão economicamente os recursos da
organização são utilizados quando promovem determinado nível de satisfação dos clientes e outros grupos de interesse.
A diferenciação conceitual permite, além de identificar duas importantes dimensões de desempenho, atentar para o fato de que há razões internas (referentes ao uso dos recursos) e externas (referentes ao nível de serviço aos clientes e outros grupos de interesse) para perseguir determinados cursos de ação.
A busca por resultados de alta performance frente aos objetivos estratégicos organizacionais desafia os profissionais de gestão no mundo globalizado.
L. CORRÊA e A. CORRÊA (2004, p. 169) auferem que um sistema de avaliação de desempenho é um modo sistemático de avaliar entradas, saídas, eficiências e eficácias do processo de transformação de uma operação.
O nível de desempenho de uma operação é função dos níveis de eficiência e eficácia que suas ações têm. Daí, segundo os autores, cabe diferenciar: medição, medida e sistema de medição:
1.
Medição de desempenho
pode ser definida como o processo dequantificação da eficiência e da eficácia das ações tomadas por uma operação;
2.Medidas de desempenho
podem ser definidas como as métricas usadas para quantificar a eficiência e a eficácia das ações.3.
Sistema de medição de desempenho
pode ser definido como um conjuntocoerente de métricas usado para quantificar ambas, a eficiência e a eficácia
das ações.Ainda de acordo com os autores, os sistemas de avaliação de desempenho têm dois propósitos principais:
Jailson Ribeiro de Oliveira PPGEP 2. I nfluenciam comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operações, buscando alinhá-los à estratégia pretendida.
Martins (2003) apud Neely et al. (1999, p. 212) e L. CORRÊA e A. CORRÊA, 2004, p. 160-161) salientam que, fazendo um resgate histórico, desde a idade média, de quando se origina as técnicas contábeis contemporâneas, até o início do século XX, a área de contabilidade financeira (atualmente chamada em muitas empresas de controladoria) se incumbe de fazer a avaliação de desempenho, utilizando critérios financeiros, a priori.
As medidas de desempenho passaram a ter destaque na pauta dos gestores a partir do início do século XX, uma vez que a natureza das organizações havia evoluído e mudado, levando a relativa separação entre proprietários das organizações e gestores (que passaram a ser profissionais contratados para esse fim). Como resultado, medidas de retorno sobre o investimento passaram a ser aplicadas para que proprietários pudessem avaliar melhor o rendimento dos gestores. Desde então, a vasta maioria das medidas de desempenho utilizadas tem sido predominantemente financeira.
Ainda tomando por base Corrêa e Corrêa (2004), a partir dos anos 80, as medidas de desempenho meramente financeiras não seriam mais suficientes para suportar a gestão das empresas e operações nos mercados modernos. Com clientes mais exigentes e mercados mais competitivos, veio a necessidade de habilidade melhorada (e mais rápida) de resposta, assim como a necessidade de se agregarem aspectos externos (desempenho aos olhos dos clientes, entre outros) às considerações. Muitos autores e gestores conscientizaram-se então de que, embora os sistemas de contabilidade financeira demonstrassem qual o desempenho
Jailson Ribeiro de Oliveira PPGEP resultante das atividades executadas por uma organização, eles forneciam, por si sós, pouca indicação de como esse desempenho foi atingido ou como poderia ser melhorado. Atribuiu-se inúmeras críticas aos STC’s, com meramente financeira, visto que estes possuem as seguintes falhas:
1. Visão míope e de curto prazo, por fazerem relatórios de desempenho trimestrais, por exemplo, incentivando os executivos a, por exemplo, postergar investimentos em capital (renovação do parque fabril, aquisição de equipamentos de tecnologia mais avançada), pois este tipo de investimento requereria tempos mais longos de retorno, favorecendo a alocação de recursos em iniciativas mais voláteis, mais fáceis e de retorno mais rápido, como promoções e publicidade, mas que em termos de desempenho no longo prazo podem ser piores ou não ser suficientes para garantir sucesso;
2. Não têm relação direta com a estratégia de operações definida para a organização. Não avaliam, por exemplo, o desempenho em termos de qualidade, flexibilidade, satisfação de clientes, pontualidade ou velocidade de atendimento; 3. Encorajariam otimizações locais mais do que a otimização do todo. É comum se encontrarem empresas que produzem altos níveis de estoques com a justificativa de que assim os equipamentos e as pessoas nunca vão parar por falta de material e os índices de utilização das máquinas (e, portanto, o retorno sobre o capital empregado) ficarão altos;
4. Encorajariam os gestores a procurar minimizar as variações em relação a metas de desempenho mais do que procurar melhoramentos contínuos;
5. Falhariam em prover informação sobre como os clientes vêem o desempenho da organização e como essa visão compara-se com o desempenho da concorrência;
Jailson Ribeiro de Oliveira PPGEP 6. Não auxiliariam a explicar as razões do desempenho financeiro, pelo menos do ponto de vista da gestão de operações.
A partir dos anos 90, disparou-se uma verdadeira corrida, tanto nas empresas como na academia, no sentido de corrigir essas falhas identificadas (NEELY, 1999).