Sistemas de medição de desempenho: Abordagens

Nesse cenário, surgem diversas abordagens de avaliação desempenho, conforme se destaca, a seguir, nesta pesquisa, àquelas que possuam contribuições à gestão de produção e operações correlatas, especialmente aos SMP’s.

O desenvolvimento, uso e manutenção do sistema de avaliação de desempenho de uma operação devem ser encarados como processos (NEELY, 1997, p. 1138).

Gupta (1999) salienta que a medição de desempenho deve atender necessidades do planejamento da manufatura, dando importância para medições de controle de material em processo, tempo de passagem das ordens, custo mínimo, custo total e utilização de máquinas, data de início e fim das ordens e custos.

Sink e Tuttle (1989) auferem que há os seguintes critérios de desempenho distintos, mas não necessariamente mutuamente exclusivos, para medir a performance do sistema organizacional, a saber: eficácia, eficiência, qualidade, lucratividade (para centros de lucro) ou orçamentalidade (para centros de custo), produtividade e inovação.

A medida de desempenho na produção é uma ferramenta do gerenciamento operacional para verificar, analisar e tomar ações corretivas para se obter resultados,

Jailson Ribeiro de Oliveira PPGEP de acordo com os objetivos estratégicos das empresas. O objetivo dos indicadores é ajudar aos gestores e diretores a operar empresas e departamentos de forma mais lucrativa e eficiente, através de informações de como e onde obtê-las, e de como interpretá-las, uma vez conseguidas.

Por isso, um sistema de medidas, para ser efetivo, deve fundamentar-se em indicadores relacionados aos objetivos estratégicos da organização, preservando-se as estratégias competitivas adotadas.

A maioria dos autores recomenda o uso de indicadores operacionais para refletir o desempenho necessário. Kaydos (1999) enfatiza a necessidade de selecionar com critério o que se medir para alcançar resultados significativos através do sistema de indicadores.

Sink e Tuttle (1993) inserem a medição de desempenho como instrumento vital para as empresas. Para os autores, a essência do gerenciamento é a medição do desempenho. A medição deve ser encarada como parte integrante do processo gerencial que é necessário para melhorar a performance de um sistema organizacional.

Nesse contexto, a produtividade é situada como instrumento importante para o gerenciamento, pois se constitui num dos critérios de avaliação da performance de uma organização.

Para Sink e Tuttle (1993), quando se mede, efetivamente, aprende-se sobre eficácia, eficiência e qualidade, conjuntamente. Este constructo posiciona a medição como base para o diagnóstico organizacional, fundamentado no sistema de indicadores, desde que a medição seja estruturada em princípios alinhados à

Jailson Ribeiro de Oliveira PPGEP estratégia de negócios e de planejamento da melhoria da performance, os quais, segue:

1. A medição não pode ser usada para impulsionar a melhoria de performance – o impulso deve vir da estratégia de negócios e do plano de melhoria de performance. 2. A aceitação do processo de medição é essencial ao seu sucesso como ferramenta para melhoria de performance.

3. Medir o que é importante – não o que é fácil de medir.

4. Adotar uma abordagem experimental ao desenvolvimento de sistemas de medição para melhoria.

5. Eliminar o uso de metas numéricas, padrões de trabalho e quotas.

6. O que se precisa não é de um conjunto padrão de medidas criado por especialistas e imposto às organizações, mas sim um método pelo qual as equipes gerenciais e suas diversas clientelas possam criar sistemas de medição de performance adequados às suas próprias necessidades e circunstâncias especiais. 7. Quanto maior for a participação no processo de criação de um sistema de medição de performance, tanto maior será a mudança de performance resultante, e maior a facilidade de implantação de futuras mudanças baseadas na medição de performance.

8. Qualquer sistema deve ter como resultado um vetor de medidas de performance, não se tentando obter uma única medida. Grande parte das controvérsias e da falta de aceitação se deve a tentativas de fazer um problema muito complexo para muito simples.

9. Um sistema de performance não deve ser visto pelas pessoas envolvidas simplesmente como um capricho passageiro.

Jailson Ribeiro de Oliveira PPGEP 10. O sistema de medição deve se enquadrar claramente no processo gerencial e ser reconhecido como um apoio à tomada de decisões e à solução de problemas. 11. As conseqüências comportamentais, não intencionais e potencialmente disfuncionais da medição de performance devem ser previstas e refletidas no projeto do sistema.

12. Um sistema útil deve ser visto, por aqueles cujo comportamento está sendo avaliado, como algo não sujeito a manipulações ou truques.

13. Um sistema de medição eficaz deve ser baseado em definições operacionais coerentes e bem compreendidas para os sete critérios de performance.

14. A unidade de análise/ sistema alvo deve ser claramente definida e delimitada, para que a medição seja bem sucedida. Uma análise de input/output é um pré- requisito necessário.

15. Devemos criar visibilidade e noção de propriedade para os sistemas de medição resultantes, para garantir uma utilização eficaz a mais longo prazo.

16. Devemos separar claramente o processo de medição do processo de avaliação. A diferença entre um diagrama de controle e especificações/ requisitos e padrões deve ser compreendida.

Constitui-se uma premissa, a cerca da literatura de produtividade, que desde sua medição à análise de suas causas, além de utilizá-las para análise econômica, em geral, são empregadas para julgar a eficiência da gestão das fábricas, firmas, ou de suas unidades constituintes (FOURASTI É, 1990, p. 47).

No cerne desta afirmação está o fundamento da abrangência da produtividade enquanto medida: O entendimento de sua relação intrínseca com a eficiência e a eficácia organizacional.

Jailson Ribeiro de Oliveira PPGEP Esta combinação torna o conceito e a medição da produtividade abrangente. Pois, trabalhar com produtividade somente sob a ótica da eficiência pode levar a organização a cometer erros de avaliação. Por exemplo, ela pode aumentar sua produtividade e estar descumprindo algum requisito de qualidade percebido pelo cliente. Por outro lado, sob a ótica exclusiva da eficácia, uma organização poderá estar atingindo a sua meta ou o seu objetivo, e estar gerando desperdício. A figura 03 mostra uma representação do significado da produtividade para um processo organizacional, considerando a eficiência e a eficácia neste processo.

Figura 03 – Produtividade relacionada a eficiência e eficácia Fonte: Sink e Tuttle (1993, p. 186)

Assim, a perspectiva mais ampla sobre produtividade, inclui todos os aspectos da organização, vistos como importantes para o seu efetivo funcionamento, bem como para o cumprimento dos seus objetivos, tais como: eficiência, eficácia, qualidade do produto, custos competitivos, flexibilidade na entrega, satisfação dos clientes, dentre outros.

Sink e Tuttle (1993, p. 60-62) relacionam os seguintes paradigmas como agentes de dificuldade à implantação dos sistemas de medição:

- A medição é ameaçadora;

I NPUT

PRODUTI VI DADE = Output Input

OUTPUT

PROCESSO

Eficiência Alcançado Esperado Eficácia

Jailson Ribeiro de Oliveira PPGEP - A precisão é essencial à medição útil;

- Enfoque em um único indicador;

- Ênfase excessiva em produtividade da mão-de-obra;

-

Os padrões funcionam como teto para a performance.

A tarefa de se gerenciar o desempenho estratégico torna-se ainda mais complexa, quando existe uma predominância de capacidades e ativos intangíveis na unidade ou organização. Ou ainda, quando existe uma predominância de atividades intelectuais e criativas no processo produtivo da unidade ou organização. Nestes casos, tem-se a impressão de que as medidas obtidas no processo de implantação de um sistema de medição serão subjetivas, e, portanto, não confiáveis.

A luz desta temática é importante refletir sobre o paradigma apontado por Sink e Tuttle: a não confiabilidade das medidas subjetivas. Pois, segundo estes autores, confunde-se não objetividade com não confiabilidade, e acrescentam:

a tecnologia de medição associada a atitudes e percepções está bem desenvolvida e pode levar a medidas confiáveis e válidas. Este tem sido o domínio da psicologia industrial por várias décadas.

O sistema de medição da produtividade das unidades organizacionais e da organização como um todo, pode ser um instrumento efetivo de gestão, quando, além de utilizado para medição e melhoria da produtividade, o SMP for empregado para o acompanhamento da consecução dos objetivos estratégicos da organização.

Para que isso ocorra, a medida de produtividade deve ser gerada por objetivos e indicadores, que estejam alinhados com os objetivos estratégicos estabelecidos, tornando-se, assim, consistente.

Maly (1978) reforça esta argumentação, ao afirmar que a necessidade de se gerenciar produtividade através de medição é encontrada na maioria dos processos

Jailson Ribeiro de Oliveira PPGEP de quase toda organização. Lembra, ainda, que a questão prioritária para a melhoria da produtividade é a sua medição.

Para ser eficaz, qualquer SMP necessita de avaliação. E esta avaliação deve ser prontamente entendida, simples de se implementar, fácil de se administrar e a uma relação custo-benefício que compense. Desta forma, surge um importante componente, em qualquer processo de medição: os indicadores.

No documento Open Estudo sobre as limitações dos sistemas de medição da produtividade numa unidade industria do setor cervejeiro (páginas 54-60)