Dimensão 5 – Conhecimento e Aprendizagem

A Dimensão 5 do OKA é referente ao conhecimento e aprendizagem e obteve uma pontuação mediana (20,4) no grupo da gestão intermediária e alta (30,6) no grupo dos gestores pertencentes à alta gestão. Após análises dos dados consideramos que essa dimensão possuía mais alinhamento conceitual entre os dois grupos de gestores em detrimento das poucas percepções divergentes identificadas em cada métrica analisada pertencente a essa dimensão. Observa-se que a principal métrica relacionada à única percepção divergente entre os dois grupos de gestores foi a relacionada com a efetividade do apoio a mecanismos de monitoramente de conhecimentos externos, práticas e ambientes competitivos detalhada a seguir, razão pela qual causou a discrepância entre as pontuações dos dois grupos de gestores.

Desse modo, consideraremos a presente dimensão incluída no grupo das dimensões que possuem alinhamento conceitual entre os dois grupos de gestores, em razão também da aproximação da pontuação obtida pelo grupo da gestão intermediária para ser considerada uma dimensão com indicador alto, pois a pontuação mínima a ser atingida para ser considerada alta seria ter obtido 21 pontos.

Dentre as principais temáticas abordadas pela dimensão conhecimento e aprendizagem, tanto o grupo de gestores pertencentes à alta gestão como o grupo dos gestores pertencentes à gestão intermediária possuem percepção semelhantes quando questionados sobre os comportamentos percebidos na organização, dos sete citados, somente cinco deles, nos 2 grupos, tiveram alinhamento conceitual a respeito da baixa resposta rápida ás demandas do mercado; à baixa sensitividade ao mercado, que em virtude disso gera a baixa resposta rápida; ao alto senso de contexto, como é o caso da atualização da legislação, a própria transformação do quadro de pessoal, necessitando se adequar à nova realidade da carreira; à baixa flexibilidade operacional, em razão do rito processual e normatização vinculado ao aspecto legal e ao baixo empoderamento do servidor, o qual por mais que o mesmo tenha possibilidade de ter autonomia, decidem manter as atuais posições, não assumindo determinados decisões, por não quererem se envolver, sobretudo por questões culturais. Quanto aos comportamentos de julgamento efetivo e gerenciamento da complexidade, os dois grupos percebem diferentes, haja vista que a alta gestão entende que ambas são altos, em virtude do planejamento e desenvolvimento do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) na primeira e a preocupação com a capacitação e o treinamento na segunda, e a gestão intermediária percebe como ambas baixas;

Os gestores reconheceram que a organização possui um plano de aprendizagem para toda a organização, bem como oferece treinamento coletivo e treinamentos específicos para auxiliar os servidores na adaptação de novas tarefas, alinhando-se ao conceito de aprendizado constante mencionado por Choo (2006). Também foi apontado que o horário do servidor é flexível para o envolvimento em atividades de aprendizagem, todavia sabe-se que algumas chefias têm dificuldade na liberação, assim como alguns servidores não se envolvem com tais atividades.

Os gestores também identificaram que a Progep não possui um método para monitorar possíveis concorrentes ou organizações similares à ela mesma, como por exemplo, fazer uso de benchmarking.

Quando os gestores foram questionados sobre a frequência com que os servidores procuram conhecimento de outras fontes ao invés dos sistemas, mencionaram que os servidores muito frequentemente buscam outras fontes, assim como afirmaram que frequentemente os servidores fornecem conhecimento para outras pessoas que buscam seu conhecimento; em contrapartida afirmaram também que não muito frequentemente a informação que é coletada ou processada pela organização é armazenada em sistemas, o que explica o motivo pelo qual os servidores necessitam muito frequentemente buscar outras fontes de informações ao invés de tê-las adequadamente nos sistemas, e que apesar de saber que o processo de defasagem no cadastro funcional persista, ainda se encontra resistência para a correção e melhoria dessa tarefa, em virtude da cultura organizacional e problemas com a fidedignidade dos dados, além desse quadro, os órgãos de controle atuam constantemente para que as correções dessas informações sejam efetuadas.

No que diz respeito a percepção divergente entre os dois grupos de gestores podemos destacar que o grupo de gestores pertencentes à alta gestão entenderam que a Progep é moderadamente efetiva em apoiar mecanismos de monitoramento de conhecimentos externos e práticas, em virtude, principalmente, da colaboração e implantação dos Sistemas Integrados de Gestão (SIGs). Já o grupo da gestão intermediária entende que a Progep não possui mecanismos de monitoramento externo.

Por fim, certos gestores apontaram alguns motivos que geraram o percentual obtido pela dimensão, a saber: reflete o diagnóstico das ações de aprendizagem e a falta de atualização para as equipes referente aos seus objetos de trabalho; a Progep possui um plano de capacitação inserido no contexto macro da UFPB. Todavia, entraves na implantação do sistema de gestão por competência, definido em resolução, dificultam a implantação de um processo de desenvolvimento de servidores mais efetivo.

Também foram mencionadas propostas de oportunidades de melhorias e obstáculos enfrentados para implementá-las, tais como: oferecimentos de novas ações de aprendizagem que visem formar e desenvolver competências nos servidores, de modo que tais ações corroborem com o aperfeiçoamento dos processos de trabalho, com mudanças de comportamento e que possam utilizar o conhecimento para a criação do capital intelectual, como por exemplo, workshops, participação em congressos, seminários, encontros, de modo que se priorize a área operacional para que seja aprimorado o conhecimento de quem está operacionalizando, como obstáculo foi mencionado a limitação dos recursos financeiros e uma cultura organizacional que não contempla uma visão sistêmica holítica nas ações individuais dos servidores, conforme menciona Senge (2006) e Pereira (2003) quando apregoa a visão holística; retomar e dar continuidade ao programa de capacitação exclusivo dos servidores da Progep denominado de “Excelência em Gestão de Pessoas”, como obstáculo foi apontado a interrupção do programa pela alta gestão sem justificativa de motivos.

A seguir, serão detalhados os argumentos da Dimensão 6 – Liderança e Estratégias.