O Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC) de Bukowitz e

O Diagnóstico da Gestão do Conhecimento – DGC desenvolvido por Bukowitz e Williams (2002) está prescrito no Manual de Gestão do Conhecimento, um guia prático para a realização de um diagnóstico da gestão do conhecimento organizacional, subdividido em sete seções correspondentes aos principais processos táticos e estratégicos que permeiam as organizações para o alcance de seus objetivos. O manual possibilita uma avaliação qualitativa e subjetiva sobre a combinação de elementos que se prestam a criar uma abordagem positiva da gestão do conhecimento.

O processo de elaboração do DGC propõe uma lista de 20 afirmações destinadas a avaliar um escopo global ou parcial da organização. Essas afirmações estão contidas em sete capítulos do Manual de Gestão do Conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Na visão dos autores, os processos táticos dizem respeito à utilização de conhecimento no cotidiano e devem responder às demandas emergentes de responsabilidade de todos os membros da organização que são orientados nas atividades: obtenha, utilize, aprenda, contribua. E nos processos estratégicos, que surgem das mudanças do macroambiente e são da responsabilidade da liderança designada formalmente, são orientados às fases: avalie, construa e mantenha e descarte.

O processo “obtenha” diz respeito à maneira de se obter informações em um contexto no qual com o advento das tecnologias a quantidade de informações disponíveis cresce rapidamente, gerando uma sobrecarga de informações irrelevantes, gerando o desafio de buscar a informação correta no ponto necessário. Nesse sentido, o que marca as mudanças nas organizações é que passou-se de uma era de insuficiência de informação para as dificuldades de “info-ricos” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O processo “utilize” refere-se ao meio de utilização da informação, isto é, como as pessoas das organizações combinam as informações obtidas para criar soluções mais inovadoras. O foco deste processo encontra-se na construção da inovação, em que o estímulo ao pensamento criativo, o encorajamento da criatividade, a experimentação e receptividade a novas ideias são essenciais para o êxito no atendimento às demandas organizacionais (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O processo “aprenda” se refere ao reconhecimento formal da aprendizagem como um processo pelo qual se pode criar vantagem competitiva. Busca-se integrar o processo de aprendizagem à forma pela qual as pessoas trabalham. É necessário superar a dificuldade das necessidades de curto prazo e priorizar o engajamento e a integração da aprendizagem como um valor, o que faz as pessoas trabalharem, facilitando a experiência de aprendizagem e melhorando o entendimento de como as ações afetam os resultados da organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O processo “contribua” diz respeito a tornar o conhecimento individual disponível para toda a organização. Enquanto a tecnologia possibilitou à troca de informações mais acelerada, tal processo permitiu enfatizar conceitos de alavancagem e reutilização de conhecimento. No entanto, realizar essa contribuição, na prática, consome tempo e o seu valor não é difundido claramente entre os membros, dificultando o aumento da eficiência e

inovação baseadas na colaboração e compartilhamento de ideias (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O processo “avalie” refere-se à busca de uma medida que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com seu investimento em capital intelectual. Exige que a organização defina qual é o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual da organização, no intuito de encontrar as necessidades futuras de conhecimento. Desse modo, pode-se fornecer informações sobre o que realmente é importante para a organização, advindas das mudanças do ambiente macroeconômico e refletidas nas alterações na direção estratégica da organização. Os autores mencionam o modelo do capital intelectual desenvolvido por Edvisson e Mallone (1998) que contempla o capital humano, o capital cliente o capital organizacional e o capital intelectual, que é o valor criado da relação entre os três capitais anteriores (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O processo “construa e mantenha” garante que o capital intelectual futuro manterá a organização viável e competitiva, necessitando de uma visão clara sobre o que a organização quer gerenciar. Nessa conexão, são os relacionamentos e a colaboração desenvolvidos na organização por intermédio de seus membros, fornecedores, clientes e toda a comunidade na qual a instituição atua, que fomentarão a construção de um novo estilo de gestão voltado para a gestão do ambiente e de forma que as pessoas apreciem os resultados, impulsionados para seguir adiante (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O processo de “descarte” refere-se ao processo de entender os motivos, o momento, o local e como estas informações devem ser descartadas das partes da base de conhecimentos construídos na organização, principalmente àqueles que não estão fornecendo qualquer vantagem competitiva direta. O processo envolve o esclarecimento do que já não é necessário para manter a vantagem competitiva e a viabilidade do negócio, para tanto, obstáculos psicológicos e políticos devem ser superados, tendo em vista, que as pessoas tendem a permanecer praticando ações, independente do custo de mantê-las. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2.7.5 O Método de Avaliação do Conhecimento Organizacional – OKA do WBI

O método de Avaliação do conhecimento Organizacional (OKA), traduzido do inglês Organizational knowledge Assessment Method – OKA, ou método OKA, foi desenvolvido

pelo Word Bank Institute (WBI), do Banco Mundial, para avaliar o estado da gestão do conhecimento nas organizações, sejam elas públicas ou privadas, que visem o lucro ou não. A adoção do método OKA possibilita a elaboração um diagnóstico da gestão do conhecimento da instituição (FONSECA; FRESNEDA, 2013).

O método OKA é o instrumento escolhido para viabilizar a presente pesquisa por ser recomendado em âmbito nacional, segundo Fonseca e Fresneda (2013) e pela sua utilização pelo Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica (CT-GCIE), o qual integra o Comitê Executivo do Governo Eletrônico – CEGE nas organizações públicas federais, para a realização do diagnóstico da situação da gestão do conhecimento, obtendo subsídios para elaboração futura de um plano de gestão do conhecimento para essas instituições. Os detalhes sobre a institucionalização, missão, diretrizes e objetivos desses comitês no âmbito do Governo Federal, foi abordado na seção 2.6 desta pesquisa.

Conforme esclarecem Fonseca e Fresneda (2013), o método OKA é utilizado para realizar uma avaliação do conhecimento organizacional, que busca quantificar a capacidade que organização possui em alavancar informação, conhecimento, experiência e intuição entre os elementos básicos propostos pelo método, a fim de alcançar seus objetivos organizacionais e gerar valor.

Para tanto, o método OKA utiliza quartoze dimensões do conhecimento agrupadas em três elementos básicos para avaliar a gestão do conhecimento nas organizações. Tais dimensões visam englobar todo o escopo e aspectos-chaves da organização que, por meio deles, os gestores poderão intervir na gestão dos três elementos básicos do método, a fim de transformar os ativos intelectuais em geração de valor real para a organização. Esses elementos são pessoas, processos e sistemas.

Para os autores Fonseca e Fresneda (2013) e Batista (2011), o foco do método OKA é avaliar a capacidade que a instituição se encontra para expandir seus ativos intelectuais por meio dos elementos propostos no método.

A partir desse desenho, o método OKA se pauta nos três elementos essenciais apontados, ou seja, Pessoas, Processos e Sistemas, subdivididas em quartoze dimensões com 199 métricas ou questões, conforme ilustra a Tabela 1 a seguir.

Tabela 1: Elementos, Dimensões e questões relacionadas do método OKA

Elemento Dimensão Questões relacionadas no questionário SysOKA Pessoas (67) 1 - Cultura e Incentivos (20) 21; 20; 38; 39; 51; 66; 67; 74;

75; 77; 80; 107; 108; 116; 117; 135; 136; 137; 138; 141; 2 - Identificação e criação de conhecimento (12) 58; 71; 143; 144; 145; 146;

147; 148; 149; 150; 170; 172; 3 - Compartilhamento do conhecimento (13) 70; 72; 73; 76; 111; 112; 126;

139; 161; 162; 163; 164; 165; 4 - Comunidades de prática e Times do

Conhecimento (12) 81; 82; 83; 84; 85; 86; 87; 88; 89; 90; 91; 92; 5 - Conhecimento e Aprendizagem (10) 9; 63; 64; 109; 110; 113; 114;

167; 168; 169;

Processos (71) 6 - Liderança e Estratégias (19) 27; 33; 34; 35; 36; 37; 41; 42; 43; 44; 45; 46; 47; 48; 49; 52; 57; 68; 69; 7 - Fluxos de Conhecimento (12) 78; 124; 128; 151; 152; 153; 154; 155; 156; 157; 158; 159 8 - Operacionalização do Conhecimento (14) 8; 30; 32; 50; 59; 65; 98; 115; 134; 140; 142; 166; 196; 197; 9 - Alinhamento (12) 28; 26; 25; 40; 60; 62; 106; 192; 193; 194; 195; 198; 10 - Métricas e Monitoramento (14) 178; 179; 180; 181; 182; 183; 184; 185; 186; 187; 188; 189; 190; 191;

Sistemas (48) 11 - Infraestrutura Tecnológica para a Gestão do Conhecimento (13)

(versão anterior do SysOKA: Tecnologia)

79; 118; 119; 120; 121; 122; 123; 125; 127; 130; 131; 132; 133;

12 - Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento

(10) 104; 105; 129; 160; 171; 173; 174; 175; 176; 177; 13 - Gestão de Conteúdo (11) 93; 94; 95; 96; 97, 99; 100;

101; 102; 103; 199; 14 - Infraestrutura do Ambiente da Gestão do

Conhecimento (15)

(versão anterior do SysOKA: Programa de Gestão do Conhecimento) 11; 29; 24; 23; 22; 19; 18; 17; 16; 15; 14; 13; 12; 31; 199; Critérios Adicionais- Informações Demográficas (13) Países - Setores Econômicos/Industriais - Demografia Organizacional (13) 1; 2; 3; 4; 5; 6; 7, 10; 53; 54; 55; 56; 61

Fonte: Elaborada pela pesquisadora.

O detalhamento do método OKA, o formato do questionário, coleta e análise dos dados serão abordados na seção 3.2 do capítulo da Metodologia da Pesquisa.

Assim, na busca de se obter informações sobre a situação da gestão do conhecimento, as organizações públicas vêm aplicando cada vez mais o método OKA. Segundo Fonseca e Fresneda (2013) mais de duzentas organizações no Brasil e nos Estados Unidos da América já

usaram o referido método, no Brasil podemos citar as experiências do Instituto de Pesquisa Aplicada – IPEA (BATISTA, 2011), Câmara Federal dos Deputados (TORRES et al., 2008), Eletronorte e Chesf (PAPA, 2008), Serviço de Processamento de Dados do Governo Federal (Serpro) (FONSECA, 2006), Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação – MCTi (SILVA, 2013), Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS (TEIXEIRA et al., 2011). De acordo com Angelis (2011) que também aplicou o método OKA com adaptações, na Secretaria do Patrimônio da União (SPU) o método OKA também já foi aplicado no Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal (CEF), Ministério da Agricultura e Embrapa, contando atualmente com aproximadamente 207 instituições que já utilizaram o método, e destas, 68% são organizações da área governamental.

De acordo com Papa (2008, p.129-130), o método OKA demonstrou ser uma ferramenta completa e útil para o diagnóstico da situação da gestão do conhecimento na organização estudada, pelos seguintes motivos:

a) a aplicação do método permite levantar a situação da gestão do conhecimento, por dimensão do conhecimento, na organização objeto de estudo;

b) os resultados e informações produzidas pela aplicação do método são úteis para elaborar um plano de gestão do conhecimento para a organização objeto de estudo;

c) as informações produzidas pelo método OKA são úteis para suportar a elaboração de um diagnóstico da gestão do conhecimento na organização objeto de estudo;

d) as dimensões do conhecimento tratam de áreas e temas de gestão do conhecimento que são de interesse da organização objeto de estudo;

e) o método OKA possibilita estabelecer uma sistemática contínua de avaliação do progresso da implantação da gestão do conhecimento na organização objeto de estudo; f) os resultados obtidos por dimensão do conhecimento são um excelente referencial para

comparar a situação da gestão do conhecimento entre organizações de mesma natureza. Corroborando com esse autor, Angelis (2011, p. 150) também afirma que o método OKA possibilita

a) levantar a situação da gestão do conhecimento por dimensão do conhecimento; b) elaborar um plano de gestão do conhecimento;

c) ser um referencial comparativo da situação da gestão do conhecimento entre organizações;

d) estabelecer uma sistemática de avaliação do progresso da implantação do plano e gestão do conhecimento.

Todavia, Papa (2008) menciona alguns elementos dificultadores para aplicação do método OKA: ausência de um glossário de termos técnicos, tamanho do questionário (199 questões), elaboração e execução do projeto de aplicação do OKA, educação dos membros envolvidos no projeto, debilidade de marketing do método, dificuldade na formação da equipe de coordenadores e escassez de publicações no Brasil sobre o método.

Cabe mencionar, também, que atualmente (a partir de 2013) o questionário do método OKA encontra-se em fase de testes para a sua disponibilização na versão on-line (WEB). Prém, devido à instabilidade, o aparecimento de alguns erros do novo sistema e considerando que essa fase não será concluída no prazo estipulado para coleta e análise dos dados desta pesquisa, razão pela qual o levantamento das 199 métricas deste estudo foi realizado livre e gratuitamente por meio da versão original do SysOKA, isto é, via programa instalado diretamente no computador da pesquisadora.

No capítulo a seguir, a estrutura do método OKA será descrita mais detalhadamente, expondo todas as dimensões, métricas e o método para aplicação do mesmo.

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Nesta seção apresenta-se o percurso metodológico a ser seguido no alcance dos objetivos propostos para a pesquisa, a saber: a caracterização, os participantes, os procedimentos da pesquisa e o método de avaliação do conhecimento organizacional.