Dimensão 6 – Liderança e Estratégias

A Dimensão 6 (seis) do OKA, diz respeito à liderança e estratégia, tendo obtido uma pontuação mediana (19,7) no grupo da gestão intermediária e muito alta (37,4) no grupo dos gestores pertencentes à alta gestão, ressaltando que das quatorze dimensões, esta foi a que atingiu a maior pontuação no grupo dos gestores pertencentes à alta gestão.

Dentre as principais temáticas abordadas pela dimensão liderança e estratégia, tanto o grupo de gestores pertencentes à alta gestão, como o grupo dos gestores pertencentes à gestão intermediária, apresentam alinhamento conceitual quando afirmaram que na Progep não há uma estratégia de gestão do conhecimento claramente articulada (escrita). Eles acreditam tratar-se, a gestão do conhecimento, de um processo em construção, porquanto ainda é vista como um valor institucional; as pessoas não reconhecem o seu conhecimento tácito como algo que poderá contribuir para o desenvolvimento da instituição, considerando que, a iniciativa, por ser nova, está sendo mais conhecida recentemente, em virtude da pesquisa.

Segundo a percepção de ambos os grupos dos gestores pesquisados, a alta gerência institui políticas para apoiar iniciativa de conhecimento, como o plano de capacitação; a liderança das atividades de gestão do conhecimento é caracterizada como balanceada entre a

alta gerência e as gerências médias e operacionais, como a equipe envolvida com a elaboração do manual do servidor. Nesse mesmo sentido, constatou-se que a gerência intermediária utiliza em escala mediana o conhecimento organizacional para melhorar os processos de trabalho da Progep; enquanto foi apontado pelo grupo da alta gestão que a gerência intermediária institui novos processos de gestão de mudança frequentemente, baseados no conhecimento organizacional existente, todavia, na visão do próprio grupo da gestão intermediária, eles não o fazem muito frequentemente.

Quando questionados sobre o apoio da gestão intermediária nas atividades de gestão do conhecimento, o grupo da alta gestão assinalou que esse grupo de gestores apoia um pouco, enquanto que, na visão do grupo da gestão intermediária, o grupo só apoia, essa pontuação difere do grupo da alta gestão em apenas uma escala de pontos a menor, e, como demonstração, mencionaram o incentivo e participação na pesquisa OKA.

No tocante à comunicação, ambos os grupos de gestores afirmaram que a alta gerência comunica-se frequentemente com os servidores ou membros das equipes, entretanto o grupo da gestão intermediária mencionou que a comunicação ocorria mais com os diretores.

No que diz respeito às percepções divergentes entre os dois grupos de gestores podemos destacar que o grupo de gestores pertencentes à gestão intermediária entendeu que a alta gerência influencia a cultura organizacional, em razão de esta cultura ser muito rígida e difícil de diligenciar, seja no sentido de sua manutenção, como no sentido de mudá-la. O grupo da alta gestão entendeu que a alta gerência influencia muito a cultura organizacional, corroborando, assim, com os argumentos apontados por Davenport e Prusak (2003) assim como em Choo (2006), sobre a relevância da cultura organizacional.

Quanto à transparência do processo decisório da alta gerência para com os colaboradores, os gestores da alta gestão consideram um pouco transparente, em virtude do estabelecimento de reuniões periódicas, cronograma de ações. Os gestores da gestão intermediária entenderam que o processo decisório não era muito transparente. No tocante à estratégia de comunicação com os servidores, foi considerada, pela alta, muito aberta, enquanto o grupo da gestão intermediária entendeu que não existe muita comunicação, caracterizando-a como hierarquizada, restrita mais aos coordenadores e diretores.

Os posicionamentos revelados nas percepções dos dois grupos de gestores reproduzem as características de estruturas organizacionais tradicionais, assim como de organizações do conhecimento, conforme mencionam Pereira (2003) e Mülbert; Mussi; Angeloni (2003), quando explicam o quadro atual das organizações. As universidades exigem a adoção de modelos ou critérios de gestão diferenciados de outras organizações, devendo conciliar

dimensões tradicionais como a hierarquia burocrática, a autoridade profissional, os mecanismos de controle e legitimação do saber, com gestão e estruturas mais horizontais, flexíveis, adaptativas, conduzidas por equipes interfuncionais como nas organizações do conhecimento.

Gestores pertencentes à alta gestão asseguram adotar, claramente e consistentemente, comportamento que valorizam a aprendizagem e o compartilhamento de conhecimento; conquanto, o grupo da gestão intermediária entende que essa demonstração não ocorre claramente e nem consistentemente. Assim como na percepção da gestão intermediária, o gestor máximo da unidade pesquisada não manifesta consistentemente seu comprometimento com iniciativas de gestão ou de compartilhamento de conhecimento, supostamente, em virtude de não haver, na instituição, um programa de gestão do conhecimento formalmente constituído. Em contrapartida, a alta gestão defende que o gestor máximo da unidade pesquisada expressa consistentemente o seu comprometimento.

Reconhecidamente, a questão mais controversa do questionário diz respeito à compreensão dos servidores sobre o quanto a sua função contribui para o desempenho/performance da organização. O grupo da alta gestão entende que os servidores compreendem o seu papel, no sentido de se ter discernimento. Ao revés, o grupo da gestão intermediária percebe que os servidores não compreendem o quanto o seu papel contribui no desempenho da organização. Nesses termos, atribuem que alguns servidores pensam que compreendem o seu papel, sob o argumento de que iniciam os trabalhos de forma pragmática, pessoal e egoísta, não querendo se envolver com questões de iniciativas, criatividade e conhecimento. Acrescentam que, por vezes, o servidor tem dificuldade de apreender como aquela tarefa afeta o trabalho do colega ao lado; que ele não tem noção do tamanho do processo de trabalho que desenvolve, não compreende o sentido maior, seja pela falta ou por necessidade de mais informações - não porque ele não perceba o valor do seu trabalho em si, mas, pela dificuldade de explicar, assimilar e aceitar o fato de que a forma de como desenvolve o trabalho atinge o do colega ou do setor; e, por sua vez, o desempenho da Progep. Ademais, foi apontada a questão do egoísmo, pois alguns servidores somente dão valor àquilo que ele próprio faz.

Deste modo, alguns gestores apontaram motivos que geraram as pontuações de (19,7), (37,4) e (28,6) obtidas pela dimensão liderança e estratégia, segundo a percepção do grupo da gestão intermediária, do grupo da alta gestão e da média dos dois grupos, respectivamente: a) reflexo da adoção de medidas da alta gestão favorecendo a execução de iniciativas de gestão do conhecimento, como um dos princípios norteadores da gestão; b) igualmente, foi apontado

que a liderança exercida pelos gestores é modificada pelas mudanças gerenciais ocorridas na organização, observando-se discrepância na percepção dos dois grupos de gestores na dimensão liderança e estratégia; c) visão otimista da alta gestão sobre os conceitos da gestão do conhecimento, visualizados também na Dimensão 4, que trata das comunidades de prática e times do conhecimento.

Da mesma forma, foram feitas propostas de oportunidades de melhorias, superações dos obstáculos e enfrentamento de desafios para implementá-las. Como possibilidades de melhorias foram salientados os esforços de sensibilização e a definição de objetivos organizacionais, de forma integrada e coletiva entre colaboradores e gestores. Quanto à superação das dificuldades e enfrentamento de desafios, foram apontados: o desenvolvimento da cultura e o estímulo ao comprometimento dos servidores; a introdução e incentivo à utilização de novas ferramentas gerenciais, além do reforço no estreitamento nas relações colaborativas entre liderança e equipes de trabalho nas unidades, elegendo um dia no ano para realizar um “encontrão” com todos os atores envolvidos com o trabalho da Progep, valorizando os aspectos lúdicos e os objetivos motivacionais; a formação dos gestores da “alta” gestão sobre gestão do conhecimento e liderança. Destaque-se ter sido apontado, como obstáculo, o receio que os gestores podem sentir quando do enfrentamento das dificuldades existentes na instituição.

A seguir, serão detalhados os argumentos da Dimensão 7 – Fluxos de Conhecimento.