A dinâmica da cultura organizacional

Entender a dinâmica da cultura organizacional é uma necessidade empresarial cada vez mais urgente frente ao forte ritmo de mudança e adaptação exigido pela atual sociedade. Devido a isto, o objetivo deste subitem é apresentar os principais passos que integram a dinâmica da formação de uma cultura, bem como demonstrar como esta cultura formada se redefine e interfere nas atividades da organização.

Garcia (2006) comenta que os seres vivos acoplam condutas do entorno mediante a transmissão de mensagens. Seja por meio de um processo de educação, de integração dentro de uma organização ou no diálogo diário com colegas e superiores, entre outros. Ou seja, por meio da interação, os sujeitos projetam suas subjetividades e seus modelos de mundo uns nos outros, construindo um sentido comum em relação ao mundo (GARCIA, 2006). As interações também ensinam aos sujeitos que a manutenção das relações sociais depende do mútuo respeito às regras e valores acordados entre eles. Como também ao respeito de algumas regras de convivência. Por isso, o individuo aprende o que é conhecido popularmente como bons modos ou tato; aprende que deve prestar atenção e reconhecer o outro a fim de aumentar sua autoestima e não derrubá-la (SCHEIN, 1993). Este respeito mútuo é o que torna as relações sociais possíveis e estáveis.

No âmbito organizacional, os sujeitos desenvolvem um conhecimento compartilhado da empresa, uma visão clara dos problemas a resolver, um entendimento quanto aos métodos de trabalho e as bases de uma linguagem comum (BARTOLI, 1992). A construção deste contexto cultural mais homogêneo facilitará a comunicação entre as pessoas para a resolução de problemas e o planejamento das atividades organizacionais. Através deste entendimento entre os indivíduos, os pressupostos principais da cultura organizacional vão se formando. A cultura, de acordo com Morgan (1996), é um processo ativo e vivo, onde, por meio da interação, as pessoas criam e recriam o mundo de significados em que vivem. Assim, Morin (2000) defende que as interações produzem a sociedade, essas retroagem por sua vez, sobre os indivíduos, para coproduzí-los.

Quando os sujeitos atuam como portadores de uma cultura e têm consciência de sua pertença cultural eles estão emocionalmente associados as suas categorias de pensamento culturalmente apreendidas (BARTOLI, 1992), eles as valorizam e protegem como aspectos da identidade do grupo. Isto é muito positivo no sentido de produzir unidade e coordenação entre os membros da organização. No entanto, esta forte associação cultural também costuma ser um dos principais entraves para a mudança.

Isto ocorre porque os membros de um grupo são mais incentivados a confirmar os padrões até então estabelecidos do que a questioná-los. Manifestar a sua verdade muitas vezes deixa o sujeito numa situação desconfortável, porque produz a solução mais rápida, mas prejudica seu relacionamento com o outro no processo de construção ou reconstrução dos sentidos (SCHEIN, 1993). É muito mais fácil confirmar a informação dada por um indivíduo, que questioná-la ou desconfirmá-la. Afinal, certos integrantes podem ver um desacordo como uma afronta pessoal e a relação pode ser interrompida. Isso porque, quando o seu

comportamento não corresponde às expectativas do outro, você frustra essa pessoa e enfraquece o relacionamento (KREPS, 1990). Então, algumas vezes, é necessário sacrificar a comunicação temporariamente para preservar a relação. Neste sentido, Schein (1993, p. 28) defende a importância do diálogo para a reconstrução da cultura: “Todos os grupos de resolução de problemas devem começar em um formato de diálogo para facilitar a construção de suficiente terreno comum e de confiança mútua, e tornar possível dizer o que realmente está em cada mente”. É somente através da construção destes sentidos comuns que os sujeitos serão capazes de produzir novos modelos mentais e ver a situação de outra forma.

Devido a esta dinâmica, Barbero (2008) comenta que a cultura passa por três processos. O primeiro diz respeito a sua autonomia, à capacidade de definir sobre o seu passado, presente e futuro e sua negociação. O segundo processo se refere a sua capacidade de transformar-se. “As culturas vivem – e é nisso que aparece sua dimensão estratégica – porque se comunicam e intercambiam umas com as outras, quando deixam de se comunicar, morrem” (BARBERO, 2008, p. 14). Com isso, o autor quer dizer que a cultura é um processo vivo na medida em que os membros se comunicam, realizam trocas entre si e com o ambiente e transformam sua cultura. O terceiro processo é a projeção da cultura para fora de si, com o objetivo de que as demais culturas a reconheçam. Desta forma, Barbero (2008) reconhece que a cultura não é estática e se transforma através da interação.

Neste sentido de transformação, é valido analisarmos o que dizem os autores sobre mudança cultural. É possível realizar uma mudança cultural? Se sim, como? De acordo com Onge (1996), para concretizar uma mudança é necessária uma adequação da cultura. Este realinhamento da cultura inclui focar a organização na essência de sua vantagem competitiva, motivar as pessoas para comunicar o valor principal, abrir espaço para contribuições individuais e de equipes, sustentar o entusiasmo para promover novas definições de operações e mudanças de circunstâncias e usar consistentemente os objetivos e as estratégias para orientar a alocação de recursos.

Por sua vez, Cavedon (2004) faz uma análise em busca do entendimento se é possível ou não realizar mudanças culturais. Para iniciar a discussão, a autora comenta que os administradores têm caído na armadilha de acreditar que interferir na cultura organizacional será a solução para os principais males organizacionais, sem antes entender plenamente o conceito de cultura organizacional. De acordo com Aktouf (1994, p. 51), “a cultura é um complexo coletivo feito de representações mentais que ligam o imaterial e o material”. Através deste conceito, busca-se explicitar que a cultura permeia toda a organização. Morgan comenta que os administradores podem sim, através de suas interações, influenciarem a

cultura organizacional, mas jamais poderão prescrever exatamente as mudanças a serem realizadas. “a cultura não é algo imposto sobre uma situação social. Ao contrário, ela se desenvolve durante o curso da interação social” (MORGAN, 1996, p. 131). É neste sentido que Cavedon (2004) ressalta a importância de não termos a ilusão de que a cultura funciona através da visão cartesiana de causa-efeito. Compartilhando desta visão, Luppi (1995, p. 167) ressalta que:

Além de considerarmos um sistema, devemos ter em mente que a cultura não se constrói. Assim como um ser vivo: nasce, cresce e morre. Não podemos montá-la como fazemos como uma máquina, reunindo um conjunto definido de partes. Ela tem uma direção própria, possui um grau de flexibilidade e de plasticidade interna, sem limites muito estabelecidos. [...] Poderíamos pensar, que devido a essa flexibilidade, será fácil mudar uma cultura. Cultura não pode ser mudada, o que podemos fazer é agir de forma a permitir que a cultura mude. Cultura é produto das interações entre as pessoas e não posso mudar as pessoas. O que posso fazer é criar situações, externas a ela, que as motivem a mudar.

Este ponto ressaltado pelo autor mostra que não é possível ter um controle pleno sobre a cultura, mas é possível sim influenciá-la por meio de outros processos. E um destes processos é a interação, objeto de estudo da comunicação interpessoal.