CAPÍTULO III. A DIVERSIDADE CULTURAL: UMA TEIA DE INDRA
3.3. A DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO
As modificações na composição da força de trabalho, alimentadas pelas tendências socioeconómicas, contribuíram para que, logo na década de 1990, fosse cunhado o conceito de diversidade da força de trabalho (Roberson, 2019). Considerando que o primeiro passo no estudo de um fenómeno será compreendê-lo, importa analisar o impacto que as diferenças de composição numa mesma unidade de trabalho poderão ter em cinco áreas-
chave (Fitzsimmons et al., 2011; Roberson, 2019):
1. Equipas – quando as equipas são compostas por indivíduos de género, idade e
culturas diferentes e com experiências distintas, o seu poder criativo poderá aumentar exponencialmente. Por conseguinte, é provável que, perante um desafio, se obtenham melhores soluções que, idealmente, serão aplicadas de forma inovadora e com um número muito limitado de ideias pré-concebidas. A diversidade no seio das equipas poderá, pois, influenciar a sua eficácia de três formas:
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a. Pontes culturais – quando os elementos do grupo se centram no que
os distingue, o grau de insatisfação e a desarmonia aumentam em concomitância com o fraco desempenho. Todavia, é possível construir uma ponte entre opostos através da língua, do conhecimento cultural e da adequada compreensão dos comportamentos exibidos. Em consequência, reduz-se a lógica nós versus eles e a hostilidade, bem como a manutenção de perspetivas estereotipadas;
b. Tempo de processamento reduzido – a desvantagem mais comum da
diversidade nas equipas reside na quantidade de tempo de que necessitam para desempenhar as tarefas. As diferenças nos valores, bem como as dificuldades de interpretação poderão originar conflitos, sendo que a resolução consumirá grande parte do tempo destinado à consecução das tarefas. Contudo, se as pontes culturais, que mencionámos anteriormente, estiverem devidamente edificadas, a riqueza na partilha de novas ideias tornar-se-á evidente, reduzindo o espaço temporal necessário para a execução das tarefas;
c. Salvaguarda contra o pensamento de grupo – a tendência dos
indivíduos para conformar as suas opiniões às do grupo dominante é sobejamente conhecida. Se, por um lado, este facto poderá reduzir a discordância na equipa, por outro, poderá igualmente torná-la impermeável à entrada de nova informação. Assim, a coexistência de várias perspetivas culturais poderá possibilitar a abertura a novas ideias e a consequente conceção de soluções pouco convencionais.
2. Negociações interculturais – a diversidade poderá contribuir, de duas formas, para
uma melhoria significativa no processo de negociação:
a. Adoção da perspetiva do Outro – os bons negociadores procuram equilibrar, em simultâneo, os objetivos individuais e os objetivos comuns. Por conseguinte, é importante que compreendam os propósitos, expetativas e estratégias negociais dos seus homólogos. Num ambiente transcultural, a capacidade para analisar o mundo a partir da perspetiva do Outro é crucial para que se identifiquem soluções negociais criativas;
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b. Influência positiva sobre os parceiros – embora as negociações
estabelecidas entre culturas possam estar repletas de tensões e mal- entendidos, estas tendem a produzir maiores ganhos conjuntos quando se institui uma relação comunicativa agradável entre ambas as partes. A construção de pontes culturais permite, portanto, maior criatividade na resolução de conflitos, bem como o estabelecimento de uma relação de confiança e respeito.
3. Internacionalização – a conjuntura atual facilita o crescimento das empresas em
contexto internacional. Como consequência, é, por vezes, necessário deslocar os colaboradores para um país estrangeiro durante um período de tempo previamente definido. O sucesso deste empreendimento estará, por um lado, dependente de quão conscientes estão da influência da cultura sobre o comportamento e, por outro lado, de como resolverão o eventual dilema da dupla lealdade. De facto, os indivíduos poderão sentir-se divididos entre os valores da empresa-mãe e os da subsidiária estrangeira. Esta cisão poderá ser resolvida de quatro diferentes formas:
a. Permanecer leal à ambiência cultural do país de origem;
b. Priorizar as necessidades locais em detrimento das necessidades da
empresa-mãe;
c. Preocupar-se com a carreira profissional em detrimento das necessidades da empresa-mãe, bem como da subsidiária;
d. Comprometer-se com a empresa-mãe e a subsidiária local, procurando conciliar as necessidades e expetativas, muitas vezes conflituantes, de ambas.
As soluções a), b) e c) tendem a prejudicar a empresa, uma vez que a) impõe os valores da empresa-mãe sobre a subsidiária, sem qualquer consideração pela eficácia local dos mesmos; b) impede a coordenação local ao combater a empresa- mãe; c) implica a perda da lealdade à empresa-mãe sem, contudo, se efetivar uma adaptação ao ambiente local. A solução d) será, pois, a ideal ao destacar a
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coordenação entre a empresa-mãe e a subsidiária local, permitindo um verdadeiro intercâmbio de conhecimento, normas e valores.
4. Ética e liderança – a perspetiva do universalismo ético entende que são as regras
universais – e não a situação – que determinam o que é ético, ao passo que a
perspetiva do relativismo ético assume que cada cultura tem o direito de
determinar o seu próprio conjunto de regras acerca do que é certo e errado, devendo os visitantes respeitarem e adaptarem-se aos costumes locais. A conciliação destas duas perspetivas, aparentemente contrastantes, é central para que se possa atingir um equilíbrio adequado entre a consistência global e a sensibilidade local. A capacidade para olhar o mundo, adotando pontos de vista diversos, permite compreender em que momento o diferente é simplesmente diferente e quando é errado;
5. Alianças e fusões – Poderemos considerar duas etapas num processo de fusão: a. Análise – nesta fase avaliam-se os fatores que podem influenciar o
ajuste organizacional para compreender as dinâmicas culturais que surgirão à medida que as duas empresas se fundem. Mediante esta informação, irá ser planeada a forma como irão ser abordadas futuras questões de teor cultural;
b. Integração – mesmo quando a empresa parceira partilha valores e
objetivos-chave, o surgimento de confrontos culturais é inevitável. A capacidade para compreender as vulnerabilidades de ambas as partes representa uma aptidão essencial quando se ambicionam soluções culturalmente apropriadas que preservem a identidade e dignidade de todos os indivíduos envolvidos.
Não obstante os benefícios que a diversidade na força de trabalho pode comportar, estudos revelam uma desconexão entre o que é prescrito pela investigação à formação em diversidade e o que é implementado nas organizações (Jackson & Vijver, 2018; Roberson, 2019; Stephan & Stephan, 2013). O estabelecimento de relações produtivas entre os colaboradores, sustentadas pela construção de um ambiente de trabalho inclusivo, poderá
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ser facilitado pelo desenvolvimento de formação em diversidade. Com efeito, partindo de uma análise organizacional, operacional e pessoal é possível conceber um programa formativo que permita intervir nas relações intergrupais, desconstruindo estereótipos e impactando positivamente as interações no local de trabalho. É, neste sentido, que deverão ser consideradas seis fases quando da preparação destes programas de educação e formação (Stephan & Stephan, 2013):
1. Seleção das culturas ou subgrupos envolvidos no programa – os planeadores e
executores do programa deverão ser conhecedores das culturas e grupos envolvidos, dos seus elementos e histórias, bem como das relações entre essas culturas;
2. Definição de objetivos do programa – deverão ser definidos de forma restrita como,
por exemplo, reduzir a ansiedade entre grupos ou melhorar as competências de comunicação não verbal. Quanto mais específicos forem os objetivos, mais fácil se tornará conceber os programas para os alcançar;
3. Escolha de teorias de cultura e mudança cultural relevantes para a consecução dos objetivos – a cultura é, de facto, demasiado complexa para ser compreendida sem
os princípios organizadores proporcionados pela teoria;
4. Consecução dos objetivos – tendo por base os objetivos selecionados, bem como
as teorias e investigação empírica relevante, teremos de decidir de que modo se deve procurar atingir os objetivos. Assim, poderemos recorrer à investigação para especificar os processos psicológicos e de comunicação que conduzirão aos resultados que desejamos para o programa. Os processos psicológicos poderão ser de ordem cognitiva ou afetiva. Por conseguinte, poderemos ativar o raciocínio analítico, a mudança de perspetiva e a autorregulação ou a empatia emocional e a criação de emoções interculturais positivas. Já os processos de comunicação poderão envolver a escuta ativa, a abertura às perspetivas do Outro e a resposta eficaz a mal-entendidos interculturais;
5. Seleção de técnicas, exercícios e materiais – esta é feita tendo em consideração os
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empatia é o processo e reduzir o preconceito o objetivo, poderemos inferir que ao escutar, com empatia (mentalidade aberta para sentir as emoções do Outro e visionar o mundo da sua perspetiva), narrativas de membros de outro grupo conduzirá à valorização e aumento do apreço por estes. À medida que estas técnicas, exercícios e materiais são selecionados, devem também ser considerados os contextos em que o programa será executado, uma vez que algumas técnicas serão mais adequadas a determinados contextos (por exemplo, práticas apropriadas a um público infantil não serão adequadas a um público adulto e vice-versa). As
etapas 4) e 5) relacionam-se reciprocamente, dado que teoria e investigação devem
ser utilizadas para criar técnicas, mas a conceção de técnicas pode conduzir ao aperfeiçoamento de teorias e ao surgimento de questões adequadas à investigação.
6. Avaliação da eficácia do programa – deverão ser avaliados não só os resultados,
mas também os processos conducentes aos mesmos. Este passo é decisivo para a acumulação de conhecimento e progresso da investigação.
Em suma, a relevância da elaboração e execução de programas formativos na área da diversidade no contexto empresarial resume-se à gestão eficaz da mesma, valorizando a singularidade dos colaboradores enquanto, em simultâneo, se trabalha o seu sentido de pertença e identificação com a empresa (Jackson & Vijver, 2018).
Neste estudo adotamos uma perspetiva de mosaico cultural, visando uma conceptualização de diversidade que permita capturar a complexidade e o dinamismo de múltiplas identidades culturais em diferentes configurações e os seus efeitos sobre indivíduos, grupos e organizações (Roberson, 2019).