e possibilidades no Museu Casa de Rui Barbosa
Aparecida M. S. Rangel
Pensar os termos desafio e possibilidade em relação a um museu-casa é exercício de reflexão que deve ser analisado a partir de duas perspectivas, sendo uma geral, na medida em que é compartilhado por todos os modelos conceituais; e outra específica, pois é um ponto bastante caro aos museus--casas.
No primeiro item temos como grande desafio a questão estrutural, cada vez mais desafiadora, sobretudo nos museus que compõem a esfera pública. Nesses, um número reduzido de profissionais é responsável por dife-rentes atividades que envolvem ações operacionais e burocráticas que con-somem grande parte do tempo que deveria estar sendo utilizado no plane-jamento e execução de projetos técnicos ou na produção do conhecimento.
Tomemos como exemplo uma experiência que vivenciamos recente-mente. Entre setembro de 2016 e o início de 2018 a equipe do Museu Casa de Rui Barbosa trabalhou na construção do Plano Museológico 2018-2021,254 ação que inicialmente acreditávamos que seríamos capazes de con-cluir em seis meses. No entanto, foram necessários quase dezoito para sua finalização.
254 Disponível em: http://rubi.casaruibarbosa.gov.br/bitstream/20.500.11997/7274/3/Plano%20museol%C3%B-3gico%20-%202018-2021.pdf. Acesso em: 20 jul. 2018.
A periodicidade das reuniões foi sendo alterada, partindo de duas vezes na semana e chegando a uma reunião mensal – quando conseguíamos – pois a todo o momento surgiam situações que se tornavam prio-ritárias, e embora o Plano estivesse em nossas metas nos víamos pressionados a atender demandas imprevi-síveis, demandas geradas por diferentes setores, na maioria das vezes externas à instituição.
Essas demandas eram de natureza e graus de complexidade bastante variados, mas todas exigiam muito tempo para serem resolvidas, e com isso o que era prioritário para a equipe acabava “indo para o fim da fila”.
Ainda sobre a construção do Plano Museológico, outra questão se destacou, reforçando a premissa acima apontada: a precariedade estrutural dos espaços museais. Um dos grandes desejos que alimentáva-mos era a setorização do museu, posto que a partir de 1966, com a alteração da personalidade jurídica da instituição, que passou a ser denominada Fundação Casa de Rui Barbosa, um novo organograma foi estru-turado e neste contexto nos tornamos uma divisão, conforme esquema abaixo:255
A inexistência dos setores “formais” reflete a forma como atuamos, ou seja, sem um recorte técnico específico no qual o profissional está envolvido com toda a dinâmica do Museu, não havendo dedicação a uma área exclusiva. Com a chegada dos concursados, em 2014, pretendíamos sanar esta questão, entre-tanto continuamos com um número bastante reduzido de funcionários. Nesta perspectiva, embora tenha-mos conseguido elaborar um organograma, uma mesma pessoa continua a desempenhar múltiplas funções e não foi possível criar os setores que almejávamos. Equacionar teoria e realidade se tornou um exercício difícil, pois os elementos disponíveis não eram suficientes para a criação do cenário ideal: como instituir, por
255 Disponível em: http://www.casaruibarbosa.gov.br/arquivos/file/Relatorios/orgonagroma_FCRB_2017(1).pdf. Acesso em: 20 jul. 2018.
exemplo, um setor educativo autônomo sem dotá-lo das condições mínimas para sua existência efetiva? Não dispomos em nosso quadro funcional oficialmente da figura do educador, e sim de museólogas que vem atuando na área de educação, mas também em todas as outras áreas pertinentes ao funcionamento da ins-tituição, tais como gestão, documentação e pesquisa. Sabemos da fundamental importância da constitui-ção de setores educativos nas instituições como forma de consolidaconstitui-ção do campo, entretanto esta é uma conquista que depende de muitas variáveis. O Cadastro Nacional de Museus nos aponta que 48,1% possui um setor específico para ações educativas, ressaltando, contudo, conforme palavras de Maria Célia T. Moura Santos que
É necessário compreender que não é somente o setor educativo do museu o responsável pelos programas com as escolas; a operacionalização das programações pode ser responsabilidade de um setor específico, ou de vários setores em interação. O que é mais importante compreender é que todas as ações museológicas devem ser pensadas e praticadas como ações educativas e de comunicação, mesmo porque, sem essa concepção, não passarão de técnicas que se esgotam em si mesmas e não terão muito a contribuir para os projetos educativos que venham a ser desenvolvidos pelos museus, tornando a instituição um grande depósito para guarda de objetos.256
Neste sentido, a decisão da equipe foi elaborar um organograma que de fato refletisse a forma como atuamos, sendo factível apenas delimitar algumas áreas para nos organizarmos internamente, como repre-sentado a seguir.257
256 SANTOS, Maria Célia T. Moura. Encontros museológicos: reflexões sobre a museologia, a educação e o museu. Rio de Janeiro: MinC/Iphan/Demu, 2008, p. 141 apud INSTI-TUTO BRASILEIRO DE MUSEUS. Museus em números. Instituto Brasileiro de Museus Brasília: Instituto Brasileiro de Museus, 2011, p. 119.
257 Disponível em: http://rubi.casaruibarbosa.gov.br/bitstream/20.500.11997/7274/3/Plano%20museol%C3%B3gico%20-%202018-2021.pdf. Acesso em: 20 jul. 2018.
O Núcleo de Museologia é composto por três servidoras, enquanto o de Conservação de Bens Móveis por dois, sendo um de nível superior e outro de nível médio; o denominado Núcleo Administrativo conta com cinco, sendo que um deles é o mesmo que compõe o de Conservação, e dois deles são os porteiros que trabalham por revezamento, incluindo sábado, domingo e feriados.
A intenção com este relato não é instaurar o desânimo, mas demonstrar que os desafios perpassam questões que estão além das nossas possibilidades. Entretanto, eles não impedem nosso caminhar, nem mesmo atrofiam nossa capacidade produtiva, como demonstram os relatórios institucionais.258 Passada esta análise conjuntural, comum a todas as instituições culturais, e por isso a denominei perspectiva geral, sigo em direção a um desafio específico.