O ato de dirigir, define-se como sendo o processo universal de realizar com eficácia determinadas atividades, em ligação com outras pessoas ou fazendo-o através da colaboração. “O processo de direção refere-se aos aspetos de planeamento, organização, liderança e controlo, todos eles efetuados para concretizar os objetivos propostos” (Leith, 1983, trad:1992, p.4).
Figura 10 – A continuidade do processo de direção do treino (Leith, 1983, trad: 1992).
4.1. Planeamento
Segundo Leith, (1983, trad:1992, p.4), “planear, é determinar antecipadamente aquilo que tem de ser realizado, como é que deve ser realizado, como é que deve ser feito, e quem é que o deve efetuar, estando nele envolvido tanto a definição de objetivos como a tomadas de decisões, incluindo-se ainda a forma de melhor poder vir a alcançar esses mesmos objetivos.
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Planear deve igualmente estabelecer, desde logo, critérios e as normas a utilizar nas operações de controlo, de modo a facilitar a sua realização. O processo de planeamento levado a cabo por um bom treinador, deverá incluir duas etapas principais, ou seja, a definição de objetivos e avaliação”.
4.1.1. Definição de objetivos
Toda a atividade funcional deverá orientar-se para objetivos, e o bom ou mau funcionamento de uma organização deverá ser determinado pelo grau de concretização dos mesmos. Como tal, torna-se muito importante que todos os objetivos possam ser diretamente medidos.
“O primeiro passo a dar no processo de planeamento é o da identificação dos objetivos que se pretendem alcançar. Trata-se das metas na direção das quais se vai orientar toda a atividade realizada” (Leith, 1983, trad:1992, p.5).
4.1.2. Avaliação
Segundo Leith (1983, trad:1992, p.5), “uma vez estabelecidos os objetivos diretamente mensuráveis como critérios de avaliação, o segundo passo limita-se a determinar se os valores de referência foram ou não atingidos”.
De acordo com o autor supracitado, outro passo importante a dar no processo de planeamento, está relacionado com as questões de controlo. Nesta fase, é de extrema importância verificar se os objetivos propostos foram ou não atingidos. Este facto é quantificado através dos resultados obtidos e mediante estes será averiguado quanto à necessidade de alteração do plano de treino programado.
4.2. Organização
Organizar “é estabelecer um conjunto de relações entre as atividades que é preciso levar a cabo, o pessoal que vai executar e os fatores materiais necessários para a sua concretização. Para coordenar os recursos disponíveis, o treinador deverá elaborar uma estrutura formal de ligação entre todas aquelas componentes, que irá favorecer uma efetiva e eficiente realização dos objetivos propostos. Esta estrutura ideal deverá incidir nos seguintes aspetos” (Leith 1983, trad:1992, p.6):
Divisão de tarefas: o treinador principal, os seus adjuntos, os dirigentes da equipa e
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Hierarquia de autoridade bem definida: cada posição deverá estar sob a supervisão
e o controlo de um responsável superior bem definido, o que permite a existência de um efetivo acompanhamento e de um feedback ajustado à atividade desportiva. Desta maneira, é possível evitar conflitos que, de um ou outro modo, podem existir.
Regras formais do acompanhamento: para assegurar a coerência de decisões e
poder dirigir o comportamento dos elementos da equipa, deverá haver uma forte dependência de um conjunto de regras, orientações e procedimentos. O comportamento durante as deslocações, a assiduidade aos treinos e o respeito pelas regras da ética desportiva, são exemplos de assuntos que devem ser incluídos num regulamento deste género. Um código de ética, regras de funcionamento coletivo, o programa do trabalho da equipa, são exemplos de documentos que devem estar escritos, formalizando as condições de participação e ao comportamento que se esperam da parte dos atletas.
Natureza impessoal das decisões: as decisões do treinador deverão ser tomadas de
uma forma isenta, com o menor desenvolvimento possível das pessoas em questão, sem manifestar qualquer tipo de preferência individual. As decisões dos treinadores devem ser impessoais e baseadas em dados concretos.
4.3. Liderança
A função de liderança, na opinião de Leith (1983, trad:1992, p.7) “na sua essência, vai permitir que os objetivos estabelecidos no processo de planeamento possam ser concretizados pelo pessoal que integra a estrutura da organização”.
O exercício da função de liderança, restringe-se um pouco a dirigir e supervisionar as pessoas que nos são subordinadas. A um nível muito elementar, liderar consiste em supervisionar, motivar e comunicar com as pessoas, em provocar modificações e em gerir conflitos. Até aos dias de hoje, foi desenvolvido uma enorme quantidade de estudos que discutem as diferentes teorias sobre a liderança, procurando explicar o comportamento do Líder através dos seus traços de personalidade, ou de teorias sobre o comportamento ou a incerteza. Não existe uma forma ideal ou uma teoria ideal de liderança, mas sim várias e o treinador deve saber tirar proveito da essência de cada uma e adequar à situação em causa. Neste contexto, torna-se evidente que o processo de prever os comportamentos de liderança, ajuda pouco o treinador nas suas tarefas quotidianas. De seguida iremos abordar as técnicas de liderança que podem ser aprendidas e aplicadas, encarando o treinador como um gestor de mudança e dos conflitos (Leith 1983, trad:1992).
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4.3.1. O Treinador enquanto agente de mudança
O treinador de sucesso é, muitas vezes, responsável por lançar estímulos de mudança, quer se trate de algo, quer tenha a ver com a sua própria equipa, quer se refira à organização existente no seio das estruturas dirigentes da modalidade. O esforço realizado numa perspetiva de mudança, depara frequentemente com fortes resistências, dado que a mudança, por um lado, ameaça o investimento que anteriormente foi feito na manutenção de um dado estatuto, ao mesmo tempo que, por outro lado faz aumentar o sentimento individual de incerteza. As investigações que se fizeram, a maioria das pessoas não gostam de incertezas, pelo que podemos concluir que essas mesmas pessoas também não gostam da mudança. Daí a importância de que o treinador esteja familiarizado com as melhores técnicas de intervenção nesse sentido. São vários os métodos que podem ser utilizados pelo treinador para provocar a mudança e passaremos a descreve-los a seguir (Leith 1983, trad:1992):
Feedback: o uso de feedback faz melhorar o processo de comunicação, reduzindo a
possibilidade de haver grandes diferenças entre a informação ou a ideia recebida, e aquela que se pretende transmitir. Uma boa técnica verbal, que os treinadores podem utilizar para facilitar o feedback, é pedir aos seus atletas para repetirem com palavras suas, aquilo que pensam ter sido dito.
Melhoria da capacidade de ouvir: a ineficácia da comunicação é, muitas vezes,
encarada como sendo uma consequência da incapacidade daquele que envia a mensagem. Um dos aspetos muito importante a ter em conta no ato de comunicar, é saber ouvir respeitando todas as regras deste saber.
4.3.2. O Treinador enquanto gestor de conflitos
O último papel que cabe ao treinador desempenhar no quadro de liderança que assume na sua atividade a fim de poder obter o desejado sucesso, está relacionado com a gestão de conflitos. Em qualquer equipe há sempre alguns conflitos indesejáveis e nestas situações cabe ao treinador fazer o tratamento adequado a cada situação. As duas técnicas geralmente mais bem aceites para ultrapassar esses conflitos, são a resolução dos problemas que os originam e a tomada de consciência de uma subordinação de objetivos. Para além destes, iremos ainda fazer referência a mais três métodos que são de igual forma adequados:
Resolução dos problemas: a resolução dos problemas procura ultrapassar os
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Subordinação de objetivos: os objetivos comuns, desejados pelas partes em conflito,
que não podem ser alcançados sem a cooperação dos elementos que as integram, têm o nome de objetivos subordinados.
Ignorar os conflitos: uma das formas de líder com os conflitos é não lhe dar
importância excessiva, em que, por vezes, os indivíduos em conflito apenas evitam o contacto entre si.
Atenuar os conflitos: a palavra atenuar pode ser entendida como uma forma de
subvalorizar as diferenças que existem entre os indivíduos que constituem o grupo através do reforço que se dá aos interesses comuns que existem entre todos. Isto significa que as diferenças atenuam-se ao passo que as semelhanças acentuam-se.
Estabelecer compromissos: consiste em estabelecer compromissos entre as partes
envolvidas em determinado conflito.
4.4. Controlo
Opina Leith (1983, trad:1992, p.11) que “o controlo é a componente final da cadeia funcional de direção que o treinador vai ter de desempenhar. Pode ser definido como o processo de condução das atividades, de forma a determinar se os atletas, individualmente, e a equipa, estão a obter e a utilizar eficazmente todo o seu potencial, no sentido de alcançarem os objetivos propostos. Este processo de controlo pode ser efetuado através de três etapas distintas”:
Avaliar o resultado a que verdadeiramente se chegou: o primeiro passo do
controlo, é pois a avaliação. Aquilo que se avalia é, uma questão mais complicada para o processo de controlo, do que o modo como se faz essa avaliação.
Comparar o valor a que se chegou, com um padrão de referência, de forma a determinar se existe alguma diferença entre esses dois níveis: a fase de comparação que
existe no processo de controlo, exige que se conheça a norma para o indicador considerado, que o verdadeiro resultado alcançado pelo atleta tenha sido avaliado, e que existam indicações sobre a definição do grau de tolerância que se vai admitir nessa comparação.
Corrigir qualquer desvio significativo que possa existir, através de uma ação terapêutica: corresponde a uma tentativa que é necessário fazer para ajustar o resultado
realmente verificado, ou então para corrigir a referência padrão estabelecida, ou mesmo para intervir sobre ambas as componentes.
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