A Eletronorte foi criada em 20 de junho de 1973, para gerar, transmitir e fornecer energia elétrica aos nove estados da federação que compõem a Amazônia Legal – Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e Tocantins, tornando- se uma grande indutora do desenvolvimento socioeconômico regional e nacional.
Dos 25 milhões de brasileiros que vivem na região amazônica, mais de 15 milhões são beneficiados com energia elétrica gerada pelas usinas hidrelétricas e termelétricas da Eletronorte. No total são 13 usinas geradoras, sendo quatro hidrelétricas - Tucurui (PA), Coracy Nunes (AP), Samuel (RO) e Curuá-Uná (PA) e nove parques térmicos. A potência total instalada de geração é de 9.019,5 MW (Megawatts) - (Dados em Setembro 2008); e os sistemas de transmissão contam com 9.842 quilômetros (Dados em Setembro 2008) de linhas em alta e média tensão, o que corresponde a uma capacidade de transporte de 25.687 MVA - (megavolts-ampères) (ELETRONORTE, 2008).
A energia elétrica gerada e transmitida pela Eletronorte é fundamental para a diversificação econômica, a geração de empregos, a fixação do homem no campo e a melhoria de vida de milhões de consumidores. A empresa também é fonte inesgotável de conhecimento sobre a floresta, os rios e os povos da Amazônia, trabalhando com eficácia a
preservação ambiental, os estudos científicos, a educação e a cultura local, em sintonia com as políticas do Governo Federal, do Ministério de Minas e Energia e da Eletrobrás.
Sua excelência empresarial é comprovada por eficientes técnicas de gestão, certificações de qualidade e capacidade de manter bons índices de confiabilidade de seus sistemas elétricos, garantindo a continuidade, a melhoria e a expansão contínua dos serviços públicos que presta aos brasileiros.
Nascida em um ambiente onde prevalecia o planejamento centralizado do setor elétrico brasileiro, seus primeiros anos foram vividos sem a preocupação com a concorrência, já que cada empresa geradora vinculada à Eletrobrás atuava em uma área definida pelo acionista majoritário.
De 1990 até 1995, a Eletronorte viveu um período de paralisia de seus investimentos. As indefinições quanto ao modelo que seria implementado e as dificuldades para financiar a expansão do setor elétrico com recursos próprios, fez com que o Governo Federal restringisse a aplicação de recursos apenas para obras consideradas altamente prioritárias.
Tal situação perdurou até 1996. Muitas das alterações de legislação só iriam acontecer nos anos seguintes. Contudo, Parente (2002, p.40) comenta que a direção da Eletronorte sentia que o corpo gerencial deveria ser preparado para este momento de grande turbulência e iniciou-se um forte processo educacional, fazendo com que praticamente todos os gerentes de maior nível participassem de treinamentos gerenciais.
Neste cenário, a diretoria da empresa entendeu que era necessário um profundo realinhamento da gestão da Eletronorte, baseada em três grandes diretrizes:
a) o propósito de desenvolvimento;
b) a alta criatividade para fazer muito com os recursos disponíveis; e
c) uma gestão de excepcional qualidade (nível das melhores empresas mundiais). Embora o Conselho Nacional de Desestatização tenha nos anos seguintes determinado diversas ações para a cisão da Eletronorte (Resoluções CND-02, de 3 de fevereiro de 1999; CND-04, de 30 de março de 1999; CND-29, de 6 de junho de 2000 e CND-35 de 19 de dezembro de 2001) , o processo de privatização terminou por não acontecer, apesar da empresa ter executado todas as ações internas que lhe competiam. (PARENTE, 2002, p.45).
Assim, após a realização de todos os ajustes necessários para adequação aos diversos modelos, a Eletronorte manteve sua estrutura prevista quando de sua criação, quais sejam, gerar e transmitir energia elétrica em alta tensão.
A partir de 1999, um novo desafio surge para a organização Eletronorte, a intensificação da abertura dos leilões para concessões de empreendimentos para geração e para transmissão de energia elétrica, quando a empresa passa a competir com empresas nacionais e investidores estrangeiros. Os leilões passaram a ser o principal instrumento para garantir a modicidade tarifária6, ou seja, a busca da menor tarifa para o consumidor.
Pelas normas vigentes dos leilões, é declarado vencedor quem oferecer, no negócio geração, a menor tarifa de Megawatt (MW) gerado e com garantia de venda da energia ao mercado. No negócio transmissão, o leilão passou a ser realizado com base em uma Receita Anual Permitida (RAP) para o período de concessão, assim é declarado vencedor quem oferecer à menor RAP para a exploração da concessão. Para Goldman (2008, p.46), fica claro o paradoxo da melhoria da qualidade com a diminuição de preços, que obriga as empresas a buscar um alto grau de competitividade.
A Eletronorte, que sempre atuou como um braço do governo no atendimento das inúmeras necessidades sociais da região norte, viu comprometida sua estrutura organizacional e sua estrutura de custos ao ser confundida como um agente de desenvolvimento e hoje se vê diante de um cenário de alta competitividade, onde o preço dos serviços é o fiel da balança.
No ano de 2008, o grupo Eletrobrás recebeu do governo federal um novo desafio por meio da orientação presidencial de “assegurar melhorias significativas no desempenho empresarial da Eletrobrás, particularmente no que tange à área de infra-estrutura energética”. Com base nessa orientação, a Eletrobrás criou o “Projeto de Transformação e Fortalecimento”, que está assentado em alguns vetores, onde destacamos os seguintes:
a) o aperfeiçoamento da governança corporativa;
b) a reformulação institucional da empresa Holding – Eletrobrás;
c) a reorganização do modelo de gestão empresarial para o sistema Eletrobrás. Assim, a empresa necessita produzir uma nova revolução em sua gestão, maior que a realizada entre 1996 e 2000, para que possa fazer frente a esse novo cenário de negócios.
Fazer prevalecer todo o seu conhecimento tácito, sua experiência e aprendizado que foram acumulados durante esses anos de construção e gestão de grandes empreendimentos na região amazônica. A gestão desse conhecimento organizacional pode, com certeza, ser utilizado para alavancar vantagem competitiva frente aos novos leilões de geração e transmissão de energia elétrica, bem como ser um estímulo a eficiência e competitividade e atender aos novos requisitos de gestão que exigem cooperação e competição.
Dessa forma, o diagnóstico da situação atual do conhecimento organizacional é muito importante, pois irá identificar como e quanto a organização está preparada para se valer desses seus ativos na geração da competitividade necessária para fazer frente aos novos desafios que se apresentam.