A partir da revisão da literatura, da pesquisa nos modelos de medição de ativos intangíveis proposto por Sveiby (2001a), métodos de avaliação financeira e não financeira, da classificação taxionômica dos modelos de medição do conhecimento proposta por Raub e Sthapit (2001), foco em benchmarking, dos modelos propostos por Probst, Raub e Romhardt (2002), Bukowitz e Willians (2002) e Fonseca (2006a) fez-se uma síntese que é apresentada no Quadro 7.
Esse quadro demonstra que os modelos KMAT, DCG e OKA apresentam características comuns, ou seja, o método de avaliação é não financeiro e possuem foco em benchmarking, isto é, os resultados são passíveis de comparações dentro da própria organização e com outras organizações.
Modelo ou
método BSC KMAT Sakandia Navigator Intagible Asset Monitor construtivos da GC Elementos DGC OKA
Autor Kaplan and Nortan Arthur Andersen e APQC Edvinsson and Malone Sveiby Probst, Raub e Romhardt Brukowitz e Williams World Bank Institute – WBI
Ano 1992 1996 1997 1997 2002 2002 2006
Foco
O desempenho da empresa é medido por indicadores A ferramenta é baseada em um modelo de gestão do conhecimento organizacional Medição do capital intelectual A organização seleciona indicadores baseados nos objetivos estratégicos
Análise e aplicação de gestão do
conhecimento com base nos elementos construtivos Estruturação do processo de gestão do conhecimento com base no diagnóstico Diagnóstico da GC da empresa focado nos três elementos que compõem uma organização: Pessoas, Processos e Sistemas
Componentes
Perspectivas: financeira; do cliente; dos processos internos; e de aprendizado. Facilitadores: liderança, cultura, tecnologia e medição; Processos: cria, identifica, coleciona, adapta, organiza, aplica, compartilha Componentes principais: crescimento; renovação; eficiência e estabilidade. Componentes principais: crescimento; renovação; eficiência e estabilidade. Elementos construtivos: metas e avaliação do conhecimento; identificação, aquisição, compartilhamento e distribuição, utilização e preservação do conhecimento Seções: obtenha, utilize, aprenda, contribua, avalie, construa e manhtenha, descarte. Dimensões do conhecimento: Incentivos culturais, Identificação e criação conhecimento, compartilhamento conhecimento, comunidades de prática e equipes de conhecimento, aprendizado, tecnologia, acesso conhecimento, conteúdo conhecimento, programa de GC, liderança e estratégia, fluxo conhecimento, operacionalização conhecimento, alinhamento, métricas e monitoramento. NãoFinanceiro Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim
Permite comparação
Não, pois os indicadores são baseados nos objetivos
da empresa Sim
Não, os indicadores devem estar em alto estágio de refinamento e assim de difícil comparação entre organizações Não, administração seleciona indicadores baseados em seus objetivos estratégicos
Não, pois os requisitos da perguntas-chave
não são mensurados. Sim Sim
O modelo OKA foi escolhido para estudo desta pesquisa, junto a uma organização de geração e transmissão de energia elétrica, em função de outras condicionantes, a saber:
a) Para Fresneda e Gonçalves (2007) como a maioria das organizações da Administração Publica Federal – APF não possui um plano de GC e necessitam de um instrumento para sua elaboração, os autores entendem que o método OKA é um instrumento útil e adequado para efetuar um diagnóstico inicial em uma organização da APF e, a partir da análise dos dados coletados pela aplicação do método OKA, estabelecer as estratégias e as ações para executá-las, ou seja, elaborar o Plano de GC da organização;
b) Batista et al. (2005, p.84) recomendam a promoção da cooperação entre empresas estatais e órgãos e entidades da administração direta, com o objetivo de disseminar práticas de gestão. Essa cooperação pode ser facilitada a partir de diagnósticos semelhantes, gerados pelo mesmo método de avaliação;
c) O diagrama gerado pelo método OKA demonstra a situação da GC na organização e esse diagnóstico para Wiig (2000, p.3.12) pode ser utilizado para inúmeros propósitos: entendimento da situação da GC, estabelecimento de estratégias, na priorização dos projetos e atividades, bem como na identificação de necessidades e oportunidades específicas no contexto da GC;
d) A possibilidade de repetir o diagnóstico da situação da GC, utilizando o método OKA e poder comparar o resultado atual com resultados anteriores é um fator importantíssimo, pois para Sveiby (1998, p.196) uma avaliação nada significa se não for comparada a algum tipo de referencial: a outra empresa, ou com situações anteriores;
e) Os facilitadores da aprendizagem e do crescimento vêm, principalmente, de três fontes: empregados, sistemas e alinhamento organizacional. Estratégias para um desempenho superior vão requerer significativos investimentos em pessoas, processos e sistemas que constroem a capacidade organizacional. Por conseguinte, os objetivos e as medições para esses viabilizadores de desempenho superior deveriam ser parte integrante do quadro de indicadores de qualquer organização. (KAPLAN; NORTON, 2002, p. 336) (grifo nosso). Os três elementos que compõem o método OKA são pessoas, processos e sistemas e de acordo com Fonseca (2006a), uma organização deve esforçar-se para quantificar sua capacidade de identificar informação, conhecimento, experiência e intuição por meio desses três elementos para alcançar seus objetivos e gerar valor;
f) Em uma de suas conclusões, na pesquisa realizada sobre gestão do conhecimento na Administração Pública, em 2005, Batista et al. (2005, 79) escreveram:
“Priorizar Gestão do Conhecimento é desafio para a maioria dos órgãos da Administração Direta. A maioria disse que o assunto é uma das cinco maiores prioridades. A maior parte das instituições se ressente da ausência de estratégia ou políticas de GC. Parte pequena das organizações respondeu que contam com estratégia na área” (grifo nosso)
A conclusão de Batista et al. (2005) corroboram com o entendimento de Fresneda e Gonçalves (2007) de que a partir de um diagnóstico inicial elaborado pelo método OKA e da análise do dados coletados, seja possível cobrir essa lacuna apontada na pesquisa, isto é, definir as estratégias de GC para a organização;
g) Para Stewart (1998, p.219), uma ferramenta de apresentação de resultados de avaliação ou diagnóstico não deve lhe dizer apenas onde você está, mas deve mostrar para onde você deve se dirigir. A ferramenta proposta por Stewart é o gráfico de radar, o mesmo usado por Fonseca (2007) para apresentação dos resultados do diagnóstico (ver Gráfico 1);
h) O modelo original do método foi portado para uma aplicação em microcomputador, proporcionando maior agilidade e autonomia para a avaliação por partes das organizações usuárias;
i) O método OKA elaborado pelo World Bank Institute – WBI, do Banco Mundial, foi idealizado para ser utilizado por organizações públicas e particulares (Fonseca 2006a), encontrando-se totalmente traduzido para a língua portuguesa, disponível para uso e não existindo custo por isso;
j) O acesso às métricas de cada dimensão e de cada uma das 203 perguntas possibilita um total entendimento da metodologia de cálculo utilizada pelo método, o que pode ser considerado fundamental para a compreensão dos resultados apresentados;
k) Todas essas facilidades de acesso às métricas e metodologias de cálculos caracterizam o método OKA como um método de avaliação aberto e isso possibilita a exploração e estudo por instituições acadêmicas, como a UCB.