Nesta seção pretende-se mostrar a relevância do conceito de medição de desempenho para o ambiente organizacional, pois as formulações de estratégias, o desenvolvimento de ações, o gerenciamento de projetos, os programas e processos de melhoria contínua passam pela criação de indicadores de desempenho, medidas, métricas e avaliações.
3.2.1 Definição e objetivo
Nos últimos anos as organizações passaram por uma grande evolução do processo de medição do desempenho. As primeiras medidas financeiras e procedimentos de controle foram desenvolvidos na Dupont e na General Motors, no início do século XX. Esses sistemas já estavam bem definidos e evoluídos, até o início da década de 80. Porém, naquela época, os gestores começaram a observar que somente a utilização de medidas financeiras era inadequada para administrar seus negócios (NEELY; BOURNE, 2000).
O interesse por novas medidas de desempenho começaram a surgir no final da década de 80, mas a maioria das pessoas abordava a mensuração do desempenho organizacional, de forma isolada. Falava-se em introduzir medidas sobre: lucro econômico, satisfação do cliente, satisfação dos empregados, performance operacional interna, capital de giro e ativo intangível. Naquele período, cada uma dessas medidas, isolada de performance, era projetada para complementar as medidas financeiras existentes (KALD; NILSSON, 2000).
Com o surgimento do modelo de avaliação Balanced Scorecard, nos meados de 1990, os pesquisadores e administradores passaram a se interessar por modelo de avaliação integrado, em lugar da utilização de medidas isoladas.
À medida que mais e mais pessoas começaram a trabalhar o assunto, ficou cada vez mais aparente que havia um grande valor no ato de medir. A principal razão para isso era que o processo de medir força os gerentes a serem claros no estabelecimento dos objetivos de desempenho. Assim, os gerentes devem explicar o que eles querem dizer com “clientes satisfeitos”, porque, se eles não fizerem isso, não saberão decidir como medir se os clientes estão ou não satisfeitos. Conseqüentemente, o ato de medir força o gestor a melhorar sua linguagem e a definir exatamente o que sua estratégia engloba (RIBEIRO, 2004, p.13).
A bibliografia sobre medição de desempenho é vasta e diversa, com inúmeras definições e propostas a cerca do tema. Neste sentido, para Neely (1998, p.5), um sistema de medição de desempenho permite que as decisões e ações sejam tomadas com base em informações, porque ele quantifica a eficiência e a eficácia das ações passadas por meio da coleta, exame, classificação, análise, interpretação e disseminação dos dados adequados.
Bond (2002, p.6) define, genericamente, uma medição de desempenho como a atividade de se determinar as medidas de desempenho, sua extensão, grandeza e avaliação, no sentido de adequar, ajustar, proporcionar ou regular alguma atividade. Quando sistematizada é vista como uma entidade que agrega um conjunto integrado de indicadores individuais, que
visam prover informações sobre o desempenho de determinadas atividades para determinados fins.
Carpinetti (2000), afirma que a medição de desempenho pode ser entendida como o processo de quantificar ou qualificar o desempenho de um produto ou processo de uma organização.
Para a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ (2002, p.22) a medição do desempenho não é só verificar se as metas estabelecidas foram cumpridas, há outras funções relevantes, a saber: 1) comunicar a estratégia e as prioridades da alta direção e dos gestores; 2) servir como a base para o reconhecimento da dedicação coletiva; 3) analisar problemas estratégicos de forma pró-ativa; 4) apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organização, e 5) apoiar o aprendizado da organização.
Definir um sistema de medição de desempenho não é uma tarefa simples, devido ao fato deste conceito envolver uma estrutura física e lógica, através dos equipamentos, pessoas e o fluxo e o armazenamento de informações. A mesma dificuldade é encontrada para definir os objetivos a serem atribuídos à medição do desempenho, pois vai depender da visão do corpo gerencial da organização, da composição estrutural e hierárquica, bem como da infra-estrutura de suporte ao sistema de medição (BOND, 2002, p.7).
Bond (2002) entende que o objetivo principal da medição de desempenho é apontar se as empresas estão no caminho planejado para atingir as metas estrategicamente estabelecidas e relaciona algumas diretrizes da medição do desempenho apresentadas por Kaydos (1999). São elas:
• comunicar estratégias e clarear valores; • identificar problemas e oportunidades; • diagnosticar problemas;
• entender processos; • definir responsabilidades; • melhorar o controle e planejamento;
• identificar momentos e locais de ações necessárias; • mudar comportamento;
• tornar possível a visualização de trabalhos; • envolver pessoas;
• fazer parte ativa da remuneração funcional; • facilitar a delegação de responsabilidade.
3.2.2 A importância da medição de resultados para as organizações
O desejo que uma organização possui de entender e conhecer melhor a eficiência e eficácia seja operacional ou estratégica, nos processos, nos produtos e no atendimento aos anseios dos seus clientes está no entendimento da realidade existente e que as informações geradas possibilitarão melhoria na tomada de decisão.
As medições de desempenho não só auxiliam os gestores a conhecerem os dados necessários para o gerenciamento das diversas atividades, como também influenciam o processo de tomada de decisão e o próprio comportamento organizacional (O´MARA et al. 1998).
Os sistemas de medição do desempenho, acompanhando a evolução pelo qual passa o mundo dos negócios, evoluíram e passaram a medir não só os níveis operacionais como também os estratégicos e medições não financeiras passaram a ser consideradas e valorizadas (BOND, 2002, p.10).
Neely et al. (1995), em um trabalho de compilação, reuniram quais devem ser as características comuns nos novos sistemas de medição do desempenho:
• ser derivado da estratégia;
• ser de simples entendimento e de definições claras; • garantir rápido retorno da informação;
• refletir o processo de negócio; • se relacionar com metas específicas;
• ser parte integrante de um processo gerencial cíclico; • ter um impacto visual;
• focar melhoria.
Para a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ (2002, p.4), a necessidade e importância de medir o desempenho está crescendo em todos os tipos de organizações e vários fatores contribuem para isso:
• Existe um maior grau de exigência dos acionistas e dos investidores, os quais estão se profissionalizando, aumentando a necessidade de ter um processo de medição objetivo, sistemático e transparente, e que não seja restrito a indicadores financeiros;
• A prática da remuneração variável com base no desempenho está cada vez mais disseminada, gerando a necessidade de haver critérios corporativos únicos de medição.
• Há maior velocidade na tomada de decisão e conseqüentemente nos efeitos das decisões. A organização precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto das decisões no desempenho;
Miranda e Silva (2002) afirmam que qualquer ação a ser implementada em uma empresa precisa de um acompanhamento para saber se está em consonância com as metas estabelecidas e quais as medidas a serem tomadas para eventuais correções de rumos. Esses autores destacam as seguintes razões para as organizações investirem em sistemas de medição de desempenho:
• controlar as atividades operacionais da empresa; • alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários; • controlar o planejamento;
• criar, implementar e conduzir estratégias competitivas;
• identificar problemas que necessitem intervenção dos gestores; • verificar se a missão da empresa está sendo realizada.
Com o advento da era da informação, Kaplan e Norton (1997) salientam que as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos e com gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. É necessário que as empresas desenvolvam capacidades para assegurar o sucesso competitivo, de modo que a capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis (invisíveis) torna-se muito mais decisiva, permitindo às empresas:
• desenvolver relacionamentos que conservem fidelidade dos clientes e permitam atender novos clientes e fatias de mercados com eficácia e eficiência; • lançar produtos inovadores destinados aos clientes-alvo;
• produzir bens e serviços personalizados (customizados) de alta qualidade, preços baixos e ciclos de produção mais curtos;
• mobilizar os funcionários e motivá-los para melhoria contínua dos processos, qualidade e tempos de resposta;
Para destacar ainda mais a importância dos sistemas de medição de desempenho, segundo Silva e Bornia (1999, p.277), um estudo feito pelo Ernst & Young Center for Business Inovation mostrou que:
• as maiores decisões de investidores são de fato, significativamente influenciadas pelas informações de desempenho não financeiro;
• mais de um terço da decisão de distribuição do investidor não é atribuível às informações financeiras, mas às outras áreas de desempenho não financeiro; • os indicadores não financeiros definidos como indicadores de rentabilidade
futura, incluem principalmente percepções da visão estratégica da organização, a credibilidade da gestão, a capacidade para atrair pessoas talentosas e a imagem que transmite aos clientes.
Portanto, o clima extremamente competitivo entre as empresas e o dinamismo atual dos negócios exigirá que as organizações estejam atentas aos resultados das medições do desempenho estratégico e operacional como forma de garantir a sua própria sobrevivência.