Em busca da comunicação integrada: aspectos teóricos e práticos

Antes de apresentar novas reformulações na comunicação organizacional da Embrapa no sentido de promover a prática da comunicação integrada, convém problematizar esse conceito. Kunsch (2003, p. 14) aponta que “as organizações devem ter entre os objetivos de comunicação o de buscar equilíbrio entre os seus interesses e os dos públicos a elas vinculados”. Isso significa que ouvir os stakeholders constitui um princípio norteador dessa proposta.

Entendemos por comunicação integrada uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica. Pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da comunicação interna e da comunicação administrativa, que formam o mix, o composto da comunicação organizacional. (KUNSCH, 2003, p. 150).8

8 _{De acordo com Kunsch (2003, p. 152), “comunicação administrativa é aquela que se processa dentro da} organização, no âmbito das funções administrativas”; a comunicação interna é “uma ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis” (RHODIA, 1985 apud KUNSCH, 2003, p. 154); “a comunicação mercadológica é responsável por toda a produção comunicativa em torno dos objetivos mercadológicos, tendo em vista a divulgação publicitária dos produtos ou serviços de uma empresa” (KUNSCH, 2003, p. 162); por fim, define comunicação institucional como aquela que “por meio das relações públicas, enfatiza os aspectos relacionados com a missão, a visão, os valores e a filosofia da organização e contribui para o desenvolvimento do subsistema institucional, compreendido pela junção desses atributos” (KUNSCH, 2003, p. 165).

Ao equacionar esse mix, a pesquisadora sugere, indiretamente, o trabalho articulado dos diferentes profissionais que atuam na área da comunicação organizacional, como relações públicas, jornalistas, publicitários, designers e outros. Apenas a atuação conjunta permitiria colocar em prática a filosofia da comunicação integrada, ou seja, “as orientações que as organizações, por meio de seus departamentos de comunicação, devem dar à tomada de decisões e à condução das práticas de todas as suas ações comunicativas” (KUNSCH, 2003, p. 179).

No entanto, o conceito de comunicação integrada não se esgota na conexão entre os profissionais e os diferentes tipos de comunicação. É necessário planejamento para “abrir canais de diálogo com os públicos e ouvir a opinião pública, auscultando seus anseios e suas necessidades” (KUNSCH, 2003, p. 167). Se consideradas as premissas do paradigma relacional, é possível avançar na definição: a integração deve dimensionar a real participação dos públicos de interesse nos processos de tomada de decisões organizacionais, especialmente quando determinado grupo é afetado pelas deliberações.

Embora reconheça que a comunicação integrada represente hoje mais um discurso incorporado por gestores da comunicação do que a prática efetiva nas organizações, Bueno (2009a, p. 9) defende que “a comunicação empresarial deixou de ser um conjunto de atividades, desenvolvida de maneira fragmentada, para constituir-se em um processo integrado que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com todos os seus públicos de interesse”. De acordo com o pesquisador,

comunicação integrada consiste no conjunto articulado de esforços, ações, estratégias e produtos de comunicação, planejados e desenvolvidos por uma empresa ou entidade, com o objetivo de agregar valor à sua marca ou de consolidar a sua imagem junto a públicos específicos ou à sociedade como um todo. (BUENO, 2009b).

O conceito proposto pelo pesquisador conecta as noções de comunicação institucional e mercadológica que, de maneira alguma, podem ser tratadas de forma isolada na sociedade contemporânea. A ideia de integração fundamenta a mais recente reorganização introduzida na estrutura de comunicação da Embrapa em outubro de 2013. A mudança foi motivada por três procedimentos sinalizadores: um longo mapeamento e análise de processos internos; a avaliação de estruturas de comunicação em grandes empresas; e uma ampla pesquisa de imagem concluída em 2012. Essa pesquisa, que ouviu empregados da Embrapa e lideranças de 16 segmentos de público externo, registrou a necessidade de uma comunicação mais

focada no negócio da empresa e apontou a comunicação digital como o caminho mais adequado na atualidade para manter contato com os públicos9.

Com base nessa nova realidade, as quatro coordenadorias implantadas em 2011 foram substituídas pelas seguintes: 1) Coordenadoria de Comunicação Institucional; 2) Coordenadoria de Comunicação em Ciência e Tecnologia; 3) Coordenadoria de Comunicação Mercadológica; 4) Coordenadoria de Comunicação Digital.

A ideia é integrar os processos e adequar a comunicação à estrutura organizacional da empresa, que tem três diretorias executivas: de Pesquisa e Desenvolvimento, de Administração e de Transferência de Tecnologia e Negócios. Pela nova reestruturação, as equipes/coordenadorias agora agrupam e integram profissionais das várias habilitações da comunicação e cada equipe/coordenadoria passa a atender a um macroprocesso do sistema de gestão da empresa, além da criação da coordenadoria para cuidar exclusivamente da comunicação digital.

Como a mudança é razoavelmente recente, a Secom ainda não teve condições de analisar formalmente seus impactos. Porém, com base em observações da rotina e de avaliações informais de gestores e profissionais de comunicação, teria ocorrido um fortalecimento da atuação dos comunicadores junto às equipes de Pesquisa e Desenvolvimento, Transferência de Tecnologia e Negócios e de Administração. Essa aproximação, de acordo com Galerani (2014a), “impacta diretamente em geração de conteúdo de maior densidade, com foco nos principais usuários dos conhecimentos e tecnologias da Embrapa [clientes]”. Os profissionais da Secom trabalham agora quase que juntamente às diretorias e departamentos citados acima, acompanhando de perto seu vocabulário, suas diretrizes e suas atividades, contribuindo mais proativamente para o alcance de metas e objetivos.

Um exemplo dessa integração é a mudança de foco na presença da Embrapa em feiras e exposições. Agora, um grupo de trabalho liderado pela Secom decide o calendário anual de feiras e a prioridade é a presença da Embrapa em eventos com áreas dinâmicas no campo, com maior possibilidade de negócios e de se fazer transferência de tecnologia, diferente do modus operandi anterior, quando a Secom definia o calendário e o foco de participação era principalmente na presença institucional da empresa em estandes. (GALERANI, 2014a).

9 _{Informação publicada na matéria “Secom tem nova estrutura”, veiculada na intranet da Embrapa em 4 de} novembro de 2013.

A Coordenadoria de Comunicação em Ciência e Tecnologia, por exemplo, elaborou um plano de comunicação para a área de Pesquisa e Desenvolvimento, contendo desde auditoria de opinião com lideranças de pesquisadores até a criação de comunidades virtuais em sistema de redes para facilitar a comunicação entre essa área. Como as equipes das coordenadorias são compostas por profissionais de jornalismo, relações públicas e publicidade, elas pensam a comunicação como um todo, desde o planejamento e as sondagens até a execução e a avaliação de resultados.

Ainda de acordo com avaliação informal da Secom, a equipe de Comunicação Digital tem fortalecido a presença da Embrapa na internet, priorizando o desenvolvimento do novo portal, lançado em 2014 e, ao mesmo tempo, proporcionando monitoramento constante das mídias sociais, o que ajuda a diretoria da empresa na tomada de decisões e na administração e prevenção de riscos. Essa nova coordenadoria – que até 2013 consistia em uma supervisão formada por apenas dois jornalistas – contava em 2015 com nove profissionais, entre jornalistas, relações públicas, publicitária, designer, programador de tecnologia de informação, além de três estagiários de comunicação organizacional, atuando exclusivamente na melhoria da presença da Embrapa na internet.

Questionada sobre a valorização da comunicação face a face na empresa, a chefia da Secom entende que a estatal estimula todas as ações de comunicação possíveis. O incentivo a cada meio depende de cada situação, de cada demanda, de cada grupo que tem características específicas e por isso pede uma linguagem e um canal específico também, conforme prevê a política de comunicação.

De acordo com Galerani (2014a), “a empresa atua numa diversidade impressionante de empregados, regiões, culturas, produtos etc. Impossível padronizar procedimentos de comunicação numa empresa assim. Procura-se respeitar essa diversidade e adequar canais e linguagens a cada situação”. Como a organização é grande e está geograficamente dispersa pelo território nacional – além dos serviços implantados no exterior –, o uso de videoconferências tem facilitado o contato entre o público interno. Os funcionários se conectam diariamente também por e-mail, telefonemas, fax, intranet, cartas e circulares, programas de mensagens instantâneas e mídias sociais, entre outros instrumentos mediadores.

Ao completar 42 anos, no primeiro semestre de 2015, a empresa anunciou o lançamento do programa Diálogos, uma série de medidas para estimular o debate interno sobre temas relevantes e ouvir sugestões de funcionários contemplando, mais uma vez, a multiplicidade de canais. Ao menos três propostas previam o uso da comunicação face a face: reuniões presenciais locais periódicas entre gerentes e empregados, eventos presenciais

corporativos de integração e debate e visitas às unidades para conversas a respeito da programação de transferência de tecnologias.

A gestão da empresa solicitou aos chefes-gerais que estabeleçam calendário de reuniões periódicas presenciais com os funcionários de cada unidade, com o objetivo de ampliar espaços interativos, atender a dúvidas, obter sugestões e contribuições e provocar alinhamento de estratégias de gestão. De acordo com Galerani, a Secom elaborou e disponibilizou para os gestores de todas as unidades um protocolo de orientações para a execução dessas reuniões, incluindo possíveis pautas para discussão, formas de condução da reunião, modelo de questionário de avaliação de cada encontro e de um relatório simplificado para apresentação dos resultados (informação verbal)10.

Em maio de 2015 a expectativa era que ocorressem cinco reuniões por ano e essa meta foi inserida como obrigatória na agenda de prioridades de cada unidade. A orientação é para que os chefes não a conduzam sozinhos – devem dividir essa tarefa com chefes adjuntos ou supervisores, prática que a direção da empresa visualiza como empoderamento e valorização dos gestores intermediários. A agenda dessas reuniões, bem como os relatórios com os resultados, será cobrada como meta corporativa, já que consta no sistema oficial de planejamento e acompanhamento de resultados da Embrapa. Em setembro de 2015 Galerani informou que o programa estava em pleno andamento e várias reuniões nesse formato já haviam sido realizadas.11

A chefia da Secom acrescenta ainda que, para que essas discussões não se percam, os temas mais debatidos – tanto da área de pesquisa e transferência de tecnologia, como também da área administrativa e de governança – seriam levados a um evento corporativo presencial, realizado anualmente, com a participação de funcionários das unidades e de especialistas ligados a esses temas. O primeiro encontro presencial nesse formato deveria ocorrer, ao menos, um ano após o início da implantação das reuniões, ou seja, a partir de 2016.

A proposta do Diálogos surge em um momento em que a comunicação tecnologicamente mediada se consolida na empresa. De acordo com a Secom, pesquisas de clima organizacional e sobre os veículos de comunicação oferecidos, além de um recente diagnóstico de comunicação interna, motivaram a adoção das medidas.

10

Parte das informações sobre o programa Diálogos foi obtida por telefone com a chefia da Secom na tarde de 24 de março de 2015. O jornal interno Folha da Embrapa, veiculado no trimestre abril/junho de 2015, destacou o programa Diálogos em sua reportagem de capa.

11 _{A primeira reunião presencial do programa Diálogos, entre gestores e funcionários, foi realizada na Embrapa} Pantanal no dia 16 de outubro de 2015. Um dos temas tratados foi o VI Plano Diretor da Embrapa 2014-2034. Dos 131 funcionários, 67 participaram (Figura 2). A segunda reunião aconteceu um mês depois, em 17 de novembro.

O contexto pede isso. As pesquisas de clima mostram que as pessoas pedem mais comunicação apesar de todos os veículos e excesso de informação que temos. Precisamos, então, explorar o que é pouco explorado, tentar algo mais desafiador, mas com boa perspectiva para um ambiente de inovação como é a Embrapa. O face a face lembra conversa, bate-papo, interação, interesse pelo outro... Esses itens foram muito citados/demandados nas últimas pesquisas realizadas. (GALERANI, 2015).

Pouco antes do lançamento do programa, a expectativa da Secom era que o Diálogos se tornasse modelo para a comunicação organizacional, a exemplo do que a empresa conseguiu com sua Política de Comunicação e com seu Manual de Conduta nas Mídias Sociais, publicado em abril de 2012.

Figura 2. Primeira reunião do programa Diálogos na Embrapa Pantanal, 2015

Fonte: Embrapa Pantanal/Foto: Nicoli Dichoff

As mudanças estruturais ocorridas em 2011 e 2013, apresentadas nesta seção, aparentemente aproximam a comunicação da Embrapa de um patamar estratégico – muito próximo da coalizão dominante citada por James Grunig (2011) – e indicam que a organização procura, com efeito, praticar a comunicação integrada proposta por Kunsch (2003) e Bueno (2009a, 2009b). Por se tratar de modificações recentes, no entanto, ainda não é possível afirmar que a integração tenha se concretizado nos níveis operacional, tático e estratégico.

Ela parece mais evidente na articulação entre os profissionais que atuam nos distintos macroprocessos do sistema de gestão da empresa, embora a prática de ouvir os públicos de interesse também venha sendo estimulada na organização, tanto em suas unidades quanto em Brasília. São avanços significativos – sujeitos a constantes revisões – não só para a

comunicação da empresa, mas que podem, de fato, balizar novos padrões de atuação dos profissionais em comunicação organizacional no Brasil e na América Latina.