T EORIA DOS E STILOS OU C OMPORTAMENTOS

No início da década de 50, e após amplos estudos realizados no âmbito da pesquisa dos comportamentos da liderança, uma nova perspectiva começou a ganhar força. A liderança passa a ser vista como a maneira de proceder derivada da relação existente entre o líder e outras pessoas do grupo. Visto desta maneira, passa a se considerar que não é o fato de possuir certos traços que contribui para o sucesso dos líderes, mas sim a sua capacidade em adequar os comportamentos às exigências das diversas situações. Assim, segundo Bergamini (1994), começou a haver uma preocupação com o aspecto que caracteriza mais claramente a dinâmica do comportamento do líder: “aquilo que ele faz”. Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os líderes eficazes eram, os pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam.

A teoria dos estilos ou comportamentos propõe então que comportamentos específicos diferenciam líderes de liderados. Essa teoria afirma que comportamentos do líder têm um impacto importante sobre o resultado.

Bergami (1994) destaca ainda que, diferentemente da teoria dos traços, nesta abordagem, passa-se a aceitar que, ao se conhecer o comportamento responsável pela liderança eficaz, as pessoas poderiam ser capacitadas para apresentar este comportamento e se tornarem líderes.

Alguns estudos, desenvolvidos em centros de pesquisa norte-americanos sobre o comportamento humano, vieram a reforçar esta teoria, tais como: Estudos

de Ohio, Estudos de Michigan, Grid Gerencial de Blake e Mounton e Estudos Escandinavos. Estes estudos inspiraram uma série de programas de treinamento e desenvolvimento de liderança oferecida às empresas americanas e ao mundo todo.

Os estudos desenvolvidos pelo grupo da Ohio State University utilizaram duas dimensões básicas que os liderados percebiam em seus líderes: consideração e início de estrutura. A consideração está relacionada à manutenção das relações. É o grau em que o líder age de maneira amiga e oferece apoio, mostrando preocupação com os subordinados e cuidando do seu bem-estar (YUKL, 1998). O início de estrutura, por sua vez, relaciona-se ao planejamento, bem como à organização do trabalho e tarefas. É o grau no qual o líder define e estrutura seu próprio papel e o papel dos subordinados para atingir os objetivos formais do grupo (YUKL, 1998). Para os pesquisadores de Ohio, estas duas dimensões eram consideradas de forma separada porque a extensão na qual uma pessoa usa um deles não ajuda a prever a extensão no outro. Para Reddin (1986), a utilidade da compreensão destes dois tipos de comportamentos está em facilitar a compreensão gerencial.

Os estudos desenvolvidos na Universidade de Michigan seguem o mesmo delineamento dos estilos. Neste estudo, foi realizada uma comparação entre o comportamento de gerentes eficazes e ineficazes, sumarizada por Likert (1961, apud YUKL, 1998), a qual revelou algumas diferenças no comportamento gerencial. Foram identificados dois estilos de liderança: orientado para o funcionário e orientado para a produção. O orientado para o funcionário enfatiza as relações interpessoais. O orientado para produção, por sua vez, enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho. Visto desta maneira, podemos encarar o comportamento do líder como um pêndulo que se move de um extremo centralizado no funcionário, participação e o envolvimento total do subordinado, para outro extremo centralizado na produção, como o ilustrado na Figura 1, onde o subordinado deve seguir aquilo que lhe é indicado fazer, sem saber as razões ou o por quê.

Figura 1: O comportamento do líder segundo os estudos de Michigan

Fonte: Reddin (1986)

Todos esses estudos (OHIO e MICHIGAN), juntamente com outro produzido em menor proporção em Harvard, verificaram que, em pequenos grupos, apareciam dois tipos de líderes muito diferentes. Um tipo foi denominado de líder de tarefa, caracterizado por aqueles que falam mais e que oferecem sugestões; o outro tipo foi denominado líder sócio-emotivo, representado por aqueles que criam facilidades para os outros falarem e que oferecem apoio psicológico (REDDIN, 1986). O Quadro 2, a seguir, sintetiza a base das três pesquisas em relação ao comportamento do líder:

Quadro 2: O comportamento do líder descrito pelas três pesquisas

Fonte: Reddin (1986)

Blake e Mounton (1964) desenvolveram o Grid Gerencial, um sistema de avaliação da eficácia da liderança em duas dimensões. Foi criada uma matriz 9x9, representando 81 estilos diferentes de liderança, baseados nos estilos “preocupado

com pessoas” e “preocupado com produção”, que eram os eixos de sua matriz. Preocupação com produção envolve a linha de produção, a rentabilidade e o alcance de metas. Preocupação com pessoas foca na preocupação das pessoas consigo mesmas e não apenas a sua capacidade de produzir. Os pesquisadores que desenvolveram essa matriz chegaram à conclusão de que administradores têm melhor desempenho em um estilo 9,9 (alto-alto), em comparação com um estilo 9,1 (autoritário) ou 1,1 (laissez faire), porém existe pouca evidência substancial que esse estilo é o mais eficaz em todas as situações.

Figura 2: Grid gerencial

Fonte: BLAKE e MOUNTON (1964)

Os Estudos Escandinavos, por sua vez, tratam-se de uma revisão dos Estudos de Ohio, onde foi identificada uma nova dimensão comportamental: a orientação para o desenvolvimento. Os pesquisadores defendem a ideia de que no mundo de constantes mudanças, os líderes devem valorizar a experimentação, buscar novas idéias, assim como gerar e implementar mudanças (SGANZERLA, 2004). Ao final do estudo concluiu-se que líderes com esse comportamento contam com funcionários mais satisfeitos e são vistos como mais competentes.

Para Reddin (1986), os estudos dos estilos ou comportamentos apresentam vantagens reais, pois fornecem uma imagem do potencial, um padrão que sirva de

meta a alcançar e um ponto conveniente de centralização de todo o comportamento considerado bom. Segundo Lago (2002), o setor de treinamento e desenvolvimento tem um apreço especial por essa abordagem, pois focando a dinâmica da liderança por esse prisma, reduz-se uma questão complexa como essa a uma mera disciplina das muitas oferecidas nos treinamentos corporativos. Os cursos de “desenvolvimento” de líderes tornam-se rápidos e simples, porque a função básica do curso é ensinar um único estilo e o comportamento associado a ele.

As dificuldades oriundas desta abordagem estão no fato de que não existem comportamentos exclusivos e específicos de líderes. Os comportamentos de liderança típicos, como dirigir, planejar, controlar e supervisionar, também são mantidos por indivíduos que não estão na função de liderança. De uma maneira geral, a maioria dos líderes e seus liderados apenas diferem na frequência com que adotam determinado comportamento. Já o comportamento dos líderes varia consideravelmente de uma situação para a outra.