Estratégia e Performance Organizacional

O tema desempenho ou performance organizacional vem recebendo atenção crescente nos últimos anos. O assunto ganhou destaque em função das limitações do modelo tradicional de avaliação do desempenho empresarial, baseado apenas em indicadores financeiros e historicamente orientado. Neely (1998, p. 36) compara as limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho empresarial com as limitações enfrentadas por um motorista que tentasse dirigir um automóvel olhando apenas para o espelho retrovisor, ou seja, os indicadores apontam um resultado no passado, mas não fornecem indicação sobre o que acontecerá na sequência.

Peter Drucker (1972) já questionava o uso de indicadores estritamente financeiros para avaliar o desempenho empresarial e apontava a necessidade das organizações assumirem responsabilidades que vão além da sua performance financeira. Entretanto, foi a partir de 1992, quando Robert Kaplan e David

Norton publicaram, na & + / 7 o artigo 6 +

% @ , 6 0 * , que o conceito e o debate sobre

desempenho empresarial foi ampliado.

O ) +%- é um sistema de mensuração de performance criado com o propósito de prover os gestores com informações abrangentes e essenciais sobre o desempenho organizacional, procurando balancear o

predomínio no uso de indicadores financeiros (KAPLAN e NORTON, 1992). Ao mesmo tempo, os autores buscaram estabelecer um sistema de medidas que destacasse aspectos relevantes à implementação da estratégia e rastreasse a influência causal de uns fatores sobre outros dentro da organização. Segundo Kaplan e Norton (1992), na falta de outros indicadores, os executivos acabam privilegiando os controles financeiros. Entretanto, tais controles são consequentes, ou seja, decorrem de decisões tomadas em outras instâncias e, portanto, têm pouca utilidade para orientar decisões futuras.

Com um conceito ainda mais amplo de estratégia e desempenho empresarial __ como a resposta da organização às necessidades e aos desejos dos 3 , Neely, Adams e Kennerley (2002) desenvolveram, na Inglaterra, outra proposta integrada de avaliação de desempenho empresarial, denominada prisma de

performance por meio da qual eles sugeriam outras

dimensões a serem monitoradas para uma visão ainda mais abrangente do desempenho. Tal proposta, segundo os autores, visa prover respostas aos 3 da organização __ _{investidores, clientes finais e intermediários,}

empregados, fornecedores, governo e comunidade.

Para a implantação do prisma de performance, primeiramente, é realizado um levantamento para se conhecer as expectativas e contribuições dos 3

Na sequência, são desenvolvidas medidas para aferição das dimensões C8

e ) C8 C8 para, então, serem

desenhadas as três etapas que levam a organização a satisfazer os interesses desses 3 : definição das estratégias, dos processos e das capacitações necessárias. Para cada etapa são estabelecidas medidas específicas. Neely, Adams e Kennerley (2002, p. 12) defendem a maior abrangência de seu modelo, que considera dimensões como fornecedores, clientes intermediários, grupos de pressão, governo e comunidade, as quais não são abordadas pelo B%-.

Bourne, Neely, Mills e Platts (2003) reconhecem os avanços dos sistemas de avaliação de desempenho empresarial, mas admitem que esses sistemas ainda não conseguem traduzir a complexidade organizacional. Neely e Al Najjar (2006) defendem que a finalidade da medição de desempenho é prover meios para a aprendizagem da gestão, não se constituindo apenas num meio para exercer

controle. Segundo os autores, o ato de decidir o que será mensurado ajuda a clarificar a estratégia e a alcançar o alinhamento organizacional. Spitzer (2007, p. 11) afirma que “a forma que medimos o sucesso determina o sucesso que iremos alcançar”.

Embora reconheçam a importância de se medir o desempenho, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005, p. 120) fazem um contraponto com relação ao clichê ‘o que não pode ser medido, não pode ser gerenciado’, reforçado com a popularização do +%-. Os autores aconselham que “se você só consegue medir, é melhor não gerenciar”, argumentando que a versão da gestão e seus dados quantitativos, planos, mapas e relatórios permitem que os executivos gerenciem suas empresas sem ter que sair do escritório, afastando+se do chão de fábrica, dos clientes e fornecedores, uma vez que toda informação necessária para a tomada de decisão está em sua mesa de trabalho e, portanto, perdendo contato com a realidade da organização.

Autores do campo da gestão de pessoas (BOXALL e PURCELL, 2003; BOSELIE, DIETZ e BOON, 2005) também defendem a necessidade de se ampliar o conceito de desempenho empresarial, considerando+se outros indicadores além do financeiro e do mercadológico, que são essenciais para a sustentabilidade das organizações no longo prazo. Para Boselie Dietz e Boon, “os recentes escândalos corporativos têm gerado certo ceticismo quanto à veracidade e à utilização das medidas de desempenho financeiro de curto prazo como indicadores de sucesso organizacional” (2005, p. 79).

A avaliação de desempenho empresarial, sob a ótica dos pesquisadores da área de gestão de pessoas, será tratada com mais detalhes na seção sobre o alinhamento entre gestão de pessoas, estratégia e performance da organização.

Esta breve discussão sobre desempenho empresarial destaca a necessidade de ampliação do conceito de desempenho. O propósito desta discussão não é subsidiar a pesquisa de campo no que tange a detalhes do sistema de avaliação, mas no aspecto mais filosófico do significado de performance e sucesso das organizações estudadas.

A revisão da literatura sobre estratégia permite aferir algumas conclusões. Uma delas é que se trata de um campo marcado por dicotomias em sua natureza (prescritiva descritiva), perspectiva da formulação (de dentro para fora

de fora para dentro) e processo (deliberado emergente).

É interessante notar que, à medida que a teoria evolui, a dicotomia avança para o caminho da conciliação e complementaridade. Tais dicotomias parecem ser apenas o reflexo do processo social da estratégia, uma vez que a oscilação entre coisas opostas e contraditórias é inerente à complexidade da natureza humana e parece que tem mais a ver com uma riqueza que devemos explorar do que com um problema que temos que solucionar.

Associada a tal complexidade, a implementação da estratégia é tida como o maior desafio para as organizações. O aspecto humano da estratégia não combina com o processo mecânico do planejamento estratégico tradicional, que está cedendo lugar a um conceito mais emergente e interativo de estratégia com outros fatores importantes como cultura, política e poder nas organizações (PAAUWE, 2004).

Apesar das tentativas de se operacionalizar o lado intangível dos negócios, autores como Kaplan e Norton (2008) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005) reconhecem que as pessoas e o fruto de suas interações sociais, com destaque para a cultura organizacional, continuam sendo um dos grandes desafios para o sucesso da estratégia e, ao mesmo tempo, uma fonte de vantagem competitiva sustentada, por ser uma eficaz e durável barreira à imitação.