O Desafio da Estratégia

Pesquisadores das áreas de estratégia e de gestão de pessoas reconhecem que a execução da estratégia, e não o seu conteúdo, é que diferencia as empresas vitoriosas das fracassadas.

Pfeffer (1998, p.5) afirma em seu livro 6 & @ ) )" first que “os executivos das empresas que sustentam sucesso por longo período de tempo estão mais preocupados com as pessoas e o desenvolvimento da aprendizagem e competência organizacional do que em ter a melhor estratégia”. O autor destaca que “mais importante que ter a estratégia é ter a habilidade para implementá+la”, enfatizando o aspecto comportamental da estratégia. Barney (2001, p.54), ao discutir a VBR, também reconhece que “a habilidade de implementar estratégias é, por si mesma, um recurso que pode ser uma fonte de vantagem competitiva”.

Para implementar a estratégia empresarial, Kaplan e Norton (1996) propõem o uso do + % ' +%- como ferramenta gerencial, originalmente concebida com a finalidade de mensuração, procurando ampliar o conjunto de indicadores de resultados e incluindo, além dos tradicionais indicadores financeiros, outros vetores do desempenho futuro relacionados aos processos da organização, ao aprendizado e ao crescimento das pessoas, bem como à perspectiva dos clientes. A evolução do +%- como ferramenta gerencial tinha como objetivo auxiliar as empresas na implantação da estratégia, uma vez que as pesquisas com empresas de grande e médio porte apontavam que menos de 10% das estratégias bem formuladas eram efetivamente executadas.

Mesmo após uma década de ampla aplicação das ferramentas criadas por Kaplan e Norton (1996, p. 5) para traduzir a “estratégia em ação”, os próprios autores reconhecem que, em suas pesquisas globais realizadas recentemente em corporações de grande porte, cuja grande maioria utiliza ) e o mapa estratégico, o maior desafio apontado pelos executivos ainda é conseguir implementar a estratégia de forma efetiva (KAPLAN e NORTON, 2008, p. 4).

De acordo com Kaplan e Norton (2008), o problema é mais sistêmico, argumentando que planejamento e execução da estratégia não podem ficar separados. Os autores identificaram em suas pesquisas internacionais que a maioria das empresas não possui um sistema formal para essa integração e que a grande maioria das estratégias é executada sem metodologia ( . Portanto, os autores propõem um processo de integração entre planejamento e

execução da estratégia c destinam+se à utilização formulação da estratégia; estratégia acontecer; o q estratégia entre previsto possam emergir ao longo d ambiente para ver se há plano. A figura 2.3 ilustra o

Figura 2.3 Sistema d

Fonte: Kaplan e Norton (2

Trata+se de um modelo empresarial como antecede pessoas e das demais funçõ

O instituto britânico 6 pesquisa global com execu (acima de US$ 125 milhõe principais desafios corpora

ia contendo seis estágios. Os três pr ão do BSC e do mapa estratégico n ; o quarto passo trata do plano operacio o quinto passo está relacionado com

executado e a investigação de d go do processo. O estágio final pesquisa o há necessidade de fazer mudanças ou ra o modelo proposto pelos autores.

a de Alinhamento da Organização com a E

n (2008)

elo linear de integração que consider cedente das políticas, estratégias e prática unções de uma organização, conforme ilust

4 (2007)

xecutivos de 468 corporações de médio hões de faturamento anual) para investig porativos. A pesquisa aponta a execução

primeiros passos no processo de cional para fazer a m a avaliação da de dificuldades que isa o negócio e seu ou adaptações no a Estratégia idera a estratégia áticas de gestão de ilustra a figura 2.3. 07) conduziu uma dio e grande porte stigar quais são os ução da estratégia

como o maior deles na agenda de 88% dos executivos pesquisados, sendo que 85% deles consideram as pessoas como vitais para o sucesso na implementação da estratégia.

No Brasil, a influência do fator humano na implementação da estratégia foi detectada por Fischmann (1987) em uma ampla pesquisa a respeito de problemas que impedem ou dificultam a execução da estratégia empresarial, sendo que, das 21 categorias, 9 estavam relacionadas mais diretamente ao fator humano e sua gestão, envolvendo conflito com valores culturais, problemas de liderança e coordenação, capacitação, mecanismos de compensação e compreensão das metas e resultados esperados.

Dos autores da área de planejamento estratégico, Mintzberg (1994) tem sido o mais sensível ao aspecto humano da estratégia. O autor relata as falácias do

planejamento estratégico em seu livro 6 / 5 % * ,

enfatizando a complexidade do cotidiano organizacional como um espaço social. O autor também aponta as armadilhas que um processo mecânico como o de planejamento estratégico pode gerar para o ambiente organizacional, como a destruição do comprometimento das pessoas, a retração à mudança e a alimentação da politicagem.

Pfeffer (1998) também argumenta que a sabedoria convencional sobre estratégia está equivocada quanto às verdadeiras fontes de sucesso e de sustentabilidade empresarial e inconsistente com as evidências encontradas em pesquisas empíricas. O autor afirma que as empresas não têm que ser grandes, não têm que fazer 7 , não têm que ser tecnologicamente sofisticadas, nem líderes do mercado ou globalizadas para obterem sucesso ao longo do tempo. Pfeffer considera a cultura e a competência organizacional originadas da forma que as pessoas são gerenciadas como uma das reais fontes de alavancagem do sucesso empresarial.

Se, por um lado, as pessoas constituem+se em potencial fonte de vantagem competitiva sustentada, por outro, elas também podem ser uma ameaça para o futuro da organização.

Para Becker, Huselid e Ulrich (2001, p.39), da área de gestão de pessoas, a implementação estratégica bem sucedida é induzida pelo foco estratégico dos empregados, pelo alinhamento estratégico de RH, pelo sistema equilibrado de mensuração e pela avaliação de desempenho. Os autores também alertam que “o mau alinhamento entre o sistema de RH e o sistema de implementação da estratégia pode, efetivamente, destruir valores”.

Fleck (2004, p.86), ao estudar os aspectos organizacionais relativamente ao sucesso e ao fracasso de longo prazo das organizações, constatou que “a auto+ perpetuação organizacional está associada à capacidade das empresas a sobreviverem a seus membros”. Segundo a autora, a empresa moderna possui capacidade auto+perpetuante, porém, longe de ser automática, essa capacidade potencial requer desenvolvimento e seria um indicador de sucesso de longo prazo da organização.

Ainda em relação ao aspecto humano da estratégia, estudos de Kaplan e Norton apontam que as oportunidades para a criação de valor e de vantagem competitiva sustentada estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias criadoras de valor baseadas no conhecimento e que exploram os ativos intangíveis da organização. Porém, os autores observam que “ativos intangíveis quase nunca geram valor por si só, mas precisam se combinar com outros ativos”. Os autores argumentam que “... ativos intangíveis raramente afetam diretamente o desempenho empresarial. Antes, seu impacto é indireto e percorre complexas cadeias de causa e efeito” (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 26).

Kaplan e Norton (2004) consideram que uma organização está alinhada quando todo o pessoal tem um propósito comum e uma visão compartilhada, pois ao entenderem a importância do seu papel individual, as pessoas apóiam a implementação da estratégia geral. Os autores argumentam que uma organização alinhada incentiva a inovação e a tomada de riscos, uma vez que os atos de cada um são voltados aos objetivos de alto nível da corporação.

Kaplan e Norton (2004) identificaram na perspectiva de Aprendizado e Crescimento do +%- três categorias de ativos intangíveis essenciais para a

de dados, sistemas de informação e infra+estrutura tecnológica) e

(cultura, liderança, alinhamento dos funcionários a metas estratégicas e sua capacidade de compartilhar conhecimento). Tal estudo parece ser uma extensão do que Barney (1991) já havia identificado em sua proposta de classificação de recursos da firma.

Fernandes (2006) considera a perspectiva de Aprendizado e Crescimento do +%- como “um esforço por operacionalizar um lado intangível dos negócios que a literatura em administração trouxe à tona entre 1980 e 2000”. Para o autor, aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento, gestão de competências e capital intelectual são “diferentes rótulos” de escritos que tentam “demonstrar o impacto crescente da dimensão humana na explicação de diferentes níveis de performance das organizações” (FERNANDES 2006, p.42).

Vasconcelos e Cyrino (2000) reconhecem que a gestão estratégica atende, em parte, a necessidade de compreender e influenciar os processos de mudança, mas os autores defendem que a compreensão do aspecto sociológico das organizações se evidencia cada vez mais necessária para complementar a fundamentação econômica.

Esse esforço para operacionalizar o lado sociológico e intangível dos negócios se torna mais evidente quando Kaplan e Norton (2006, p.29) propõem um método de medição da “prontidão estratégica” das suas três categorias de ativos intangíveis (capital humano, informacional e organizacional) para identificar o “ ” entre os ativos intangíveis existentes na organização e os necessários para a implantação da sua estratégia.

Kaplan e Norton (2006, p. 30) reconhecem que “de todos os ativos intangíveis, o capital organizacional talvez seja o menos compreendido – e medi+lo é igualmente difícil”. Eles destacam como maior desafio o componente “cultura” do capital organizacional. Para os autores, “medir a prontidão do capital organizacional significa medir até que ponto a empresa é capaz de mobilizar e manter a agenda de mudanças associadas a sua estratégia”.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005, p.10) afirmam que “apesar de ser ignorada no atual mundo do valor para o acionista, é tempo de retomar a discussão sobre cultura organizacional”, destacando a importância da cultura para a prática das organizações.

Liderança e cultura organizacional não faziam parte do escopo inicial do projeto de tese, uma vez que cada tema desses já é por si só, mais do que suficiente para uma tese de doutorado. Porém, a pesquisa de campo apontou a necessidade de uma breve discussão destes dois importantes temas, tanto para a estratégia como para a gestão de pessoas.