Liderança, Cultura Organizacional e Estratégia

Liderança é um tema amplamente discutido na academia, mas ainda não existe uma definição compartilhada sobre o seu conceito. De acordo com Bass e Bass (2008, p.3), “a quantidade de definições do conceito de liderança é igual ao número de autores que tem tentado defini+la”. De qualquer forma, Grint (2005) observa que a liderança organizacional tem sido entendida em quatro diferentes formas: como * (o líder é fruto do que ele é como pessoa, os traços da sua personalidade, criando o debate sobre nascer líder formar um líder); como / (o líder é fruto do que ele consegue em termos de resultados transacionais transformacionais); como * C8 (o líder é fruto da posição em que ele atua, ou seja, liderança situacional); e, finalmente, como *

(a forma como ele faz com que as coisas aconteçam o torna um líder, como, por exemplo, liderança democrática, participativa, servidora, etc.).

Além dessas formas de entendimento, existe também uma discussão em torno da diferença entre líder e gerente. Segundo Zalaznik (1977, 1990), o líder tem a missão de inspirar e energizar seus seguidores, enquanto o gerente é responsável pela realização das rotinas diárias de uma organização. Gosling e Mintzberg (2003, p. 54) defendem o equilíbrio dos papéis, uma vez que “a gestão sem liderança encoraja um estilo insípido que mata as atividades, e a liderança sem gestão encoraja um estilo desconectado da realidade e promove a

arrogância”. Mintzberg (2004) afirma que liderança é a gestão bem praticada no ambiente organizacional.

De qualquer forma, para o objetivo deste estudo, independentemente de ser fruto dos traços da personalidade, das transformações obtidas, da posição ocupada ou da forma como foi exercida, a liderança será aqui considerada como algo socialmente construído em um contexto específico (OSBORN, HUNT e JAUCH, 2002) como um agente das mudanças organizacionais identificadas nos estudos longitudinais das quatro empresas, uma vez que esta pesquisa exploratória investiga o significado das pessoas no trabalho pela gestão ou coalizão dominante de Child, (1997) – seja ela composta por líderes ou gerentes – e a influência desse significado na gestão de pessoas, na estratégia e no alcance dos objetivos da organização em estudo.

Assim como liderança, o conceito de cultura organizacional ainda é difícil de definir, analisar e articular (SCHEIN, 2004). A falta de consenso sobre o seu significado e a discordância sobre questões fundamentais ainda caracterizam as pesquisas sobre cultura organizacional (MARTIN, FROST e O’NEILL, 2006). Devido as suas características, a cultura é considerada como precioso recurso intangível da firma. Uma das contribuições de Barney para a teoria da VBR foi sua defesa da cultura organizacional como “a mais eficaz e durável barreira à imitação e, portanto, a mais importante fonte de vantagem competitiva sustentada”. Para o autor, “uma cultura forte encoraja a produção de resultados únicos e está cheia de ambiguidades, o que torna difícil entendê+la, quanto mais reproduzi+la em outra organização” (1986, p.657).

Segundo Fleury (2002), o conceito de cultura foi trazido às ciências administrativas no final da década de 1950, quando a expansão geográfica das empresas multinacionais despertou o interesse em identificar quais os elementos culturais foram obtidos na sociedade pelos empregados, especialmente os que entram em conflito com a ordem organizacional original, para, então, buscar um novo arranjo organizacional ou uma mudança de crenças e valores. Estudos clássicos, como o de Hofstede (1981), demonstraram o impacto da cultura de cada país na gestão das empresas.

Contudo, foi a partir dos trabalhos de Edgard Schein, na década de 1980, que a transposição do conceito de cultura para o estudo das organizações tomou um maior impulso. Após ampla revisão do seu trabalho, Schein (1985, 2004) mantém seu conceito inicial de cultura. Para o autor:

Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas (SCHEIN, 1985, p.12 e 2004, p. 8).

Para Schein (2004), a cultura é produto aprendido em grupo, portanto ela só pode ser encontrada onde haja um grupo com significativa história ou experiência compartilhada. Parker (2000) também entende que a cultura organizacional é uma construção social que se torna um dispositivo para criação de padrões de interação dentro e fora da organização.

Segundo Schein (1985 e 2004), a cultura de uma organização pode ser aprendida em três níveis, de acordo com o grau de visibilidade do conceito para o observador. O primeiro e mais tangível é o nível dos artefatos visíveis da organização. O segundo nível é referente aos valores compartilhados pela organização. O terceiro e mais profundo é o nível das premissas básicas e diz respeito ao que se pensa sobre a natureza humana, do trabalho e da organização. Essas premissas e princípios não são contestados na organização, sendo, em geral, inconscientes. O autor alerta que, apesar de se tratar de uma abstração, as forças que derivam da cultura em situações sociais e organizacionais são extremamente poderosas.

Tal poder gerou debates questionando se a cultura organizacional é administrável (PETTIGREW, 1989) e se, acaso, não seria é a própria estratégia da organização, uma vez que os conceitos são muito similares e ambos podem delinear a estrutura organizacional (WEICK, 1985). Para alguns autores a organização 9, ela própria, uma cultura; para outros, a organização culturas que são importadas pelos seus membros, sendo formada por um conjunto de subculturas (SMIRCICH, 1983, 1985).

Ao estudar as várias correntes teóricas que trabalham a questão da cultura organizacional, Fleury identificou a necessidade de incorporar a 8 E ao conceito de cultura organizacional:

A cultura organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (FLEURY, 1989, p.22).

A cultura organizacional como recurso+chave da organização apresenta um paradoxo debatido na academia. Se, por um lado, uma cultura forte pressupõe o comprometimento dos empregados com os objetivos organizacionais e a rápida resposta a situações e a problemas familiares do cotidiano organizacional, isso poderia gerar certa inflexibilidade organizacional, dificultando a implantação de projetos de mudança. Por outro lado, uma cultura fraca poderia gerar maior flexibilidade, mas prejudicaria o comprometimento das pessoas e, por conseguinte, essa deixaria de ser uma fonte de vantagem competitiva sustentada para a organização (MINTZBERG, , 1998; FLEURY e FLEURY, 1999).

Ao estudarem as empresas “feitas para durar”, Collins e Porras (1994) utilizaram o símbolo milenar y e " para representar a idéia de que as empresas visionárias realizam, ao mesmo tempo, duas ações aparentemente contraditórias, mas com resultados positivos. Segundo os autores, elas preservam o núcleo (y ), difundindo sua ideologia central que serve de guia e vínculo ao longo de toda a sua história. Ao mesmo tempo, elas estimulam o progresso, buscando mudanças, melhorias, inovações e renovações (y ) em tudo aquilo que não faça parte da ideologia central.

Para lidar com esse paradoxo, Fleury sugere que a organização crie uma forte cultura organizacional composta por valores básicos consensuais entre empregador e empregado, porém com a autonomia necessária para que os grupos possam desenvolver valores próprios. Segundo a autora, “nasce daí o

desenvolver uma cultura própria, mas essa diversidade deve ser consistente, em seus pontos básicos, com os valores da cultura dominante” (FLEURY, 2002, p.78).

Considerando que a cultura organizacional contém, em seus níveis mais profundos, os valores, as filosofias e os pressupostos que governam as pessoas na organização e que a cultura pode até ser considerada como a própria estratégia organizacional, esta breve discussão apresenta fundamentos teóricos para o objetivo deste estudo que é, justamente, compreender como a filosofia de gestão de pessoas pode influenciar a estratégia e desempenho empresarial.