Gestão Estratégica de Pessoas na Prática

Boxall e Purcell (2003, p.29) criticam a aplicação da linguagem de estratégia nos textos de gestão de pessoas “simplesmente para impressionar”, observando que alguns escritores em gestão de pessoas têm “encaixado a palavra estratégica no meio das tradicionais subfunções de RH, como seleção ‘estratégica’ de pessoas, avaliação ‘estratégica’ de pessoas ... para produzir, como num passo de mágica, um livro sobre gestão estratégica de pessoas”.

O mesmo fenômeno parece ocorrer também nas organizações, uma vez que a literatura aponta um entre a retórica e a prática da gestão de pessoas, seja ela estratégica ou não (FRANCIS, 2002; MAMMAN e REES, 2004; KHILJI e WANG, 2006; STOREY, 2007). Vários autores têm observado que a maioria dos títulos dos departamentos de pessoal e, depois, da área de gestão de RH foi alterada; porém, poucos gestores têm tentado rever e mudar a natureza do seu

trabalho (GUEST, 1987; LEGGE, 1995; CALDWELL, 2002; BOXALL e PURCELL, 2003).

Armstrong (2000, p. 577) faz uma crítica aos pesquisadores do novo campo, argumentando que “alguns autores mencionam a ‘retórica’ dos profissionais de RH, mas deveriam ter, de forma mais precisa, se referido à retórica dos acadêmicos de RH”. O autor questiona a contribuição do “debate improdutivo” sobre o conceito de recursos humanos, uma vez que os executivos consideram que os textos acadêmicos estão distantes da realidade e, portanto, têm pouca relevância para os desafios do dia a dia das organizações.

Ainda com relação ao profissional de RH, Ulrich e Brockbank (2005) questionam suas competências perante o papel desafiador e complexo de atender às necessidades de múltiplos 3 . Becker e Huselid (2006, p.921) observam que “diferentemente dos seus colegas de finanças, contabilidade e marketing, a vasta maioria dos profissionais de RH não possuem especialização profissional ou qualquer tipo de certificado em recursos humanos”, o que explica “sem surpresas” a razão de a grande maioria não possuir as competências exigidas pela função atualmente. Ao analisar a potencial contribuição estratégica da área de RH, Sisson e Storey (2000, p. 220) percebem uma ascensão da função que tem início no posicionamento do RH como ‘Cinderela’ __ especialista que conquista um assento junto à diretoria, seguida de uma queda pela falta de visão estratégica de sua potencial contribuição.

Apesar de se constituir, inicialmente, em um paradigma centrado no RH, Becker e Huselid (2006) reconhecem que a gestão estratégica de pessoas está mudando rapidamente das mãos dos profissionais da área de gestão de pessoas para as mãos dos gerentes de linha e executivos seniores. Eles acreditam que “os profissionais de RH vão exercer seu papel, mas este pode não ter o papel principal” (BECKER e HUSELID, 2006, p. 922). Hesketh e Fleetwood (2006a, p. 678) afirmam que “frente à ameaça de serem terceirizados, muitos profissionais de RH têm colocado suas esperanças em convencer os executivos que a função RH adiciona, no lugar de corroer valor para a organização.”

Pfeffer e Veiga (1999) observam que em vez de considerarem as pessoas como fonte de vantagem competitiva, os profissionais de RH e executivos das organizações buscam solucionar os desafios competitivos por meio de 7 , terceirização e enfraquecimento da cultura organizacional. Os autores consideram que situações como essas podem até atender a estratégia empresarial a curto prazo, mas, dificilmente, contribuirão para a sustentabilidade da organização a longo prazo e entendem que a construção de uma relação duradoura com os empregados, fundamentada em objetivos mútuos, tem que fazer parte da gestão estratégica de pessoas.

Fischer (2002, p.13) considera “utópico” o velho jargão de que o elemento humano vem sendo cada vez mais valorizado pelas organizações. Para o autor “a organização não está se tornando mais humana por causa da nova onda competitiva, não está sendo regida por princípios que privilegiam o humano em detrimento de outros valores organizacionais” e, sim, cada vez mais dependente de um padrão de comportamento das pessoas coerente com a crescente sofisticação dos negócios.

Becker e Huselid (2006, p.907) também alegam que “o crescente interesse dos executivos sobre o tema gestão estratégica de pessoas está mais relacionado com a variável dependente [performance empresarial] do que com a variável independente [pessoas]”. Segundo os autores, o “RH tem se tornado uma resposta à importante pergunta:

K”.

Tanure, Evans e Pucik descrevem com bastante propriedade o círculo vicioso da gestão de pessoas, vivido pela maioria das organizações:

Conhecemos muitas empresas em que os primeiros orçamentos a reduzir nos períodos difíceis são aqueles destinados a treinamento e desenvolvimento das pessoas e a melhoria cultural. Anos depois, no período de bonança, os executivos estão tão ocupados apagando incêndios e preenchendo cargos que não tem tempo para o desenvolvimento das pessoas e da organização. (2007 p. v)

Os autores também afirmam que conhecem poucas empresas que investem no desenvolvimento das pessoas nos momentos difíceis e depois colhem benefícios maiores que seus concorrentes nos períodos de crescimento por terem as pessoas mais preparadas para aproveitarem as oportunidades (TANURE, EVANS e PUCIK, 2007).

Paauwe e Boselie (2005) observam que muitas práticas de RH são simplesmente implementadas por força da legislação, acordos coletivos, modismo gerencial, imitações da concorrência, força de vendas dos consultores de RH, entre outras razões não relacionadas diretamente com a estratégia ou a performance da organização. Tanure, Evans e Pucik (2007) usam a metáfora da caixa de ferramentas ) ; do RH para ilustrar a adoção de práticas de RH sem critérios de planejamento e sem alinhamento com a estratégia e com os objetivos da organização.

Kramar (1994, p. 121) afirma que “um dos desafios da gestão estratégica de pessoas é acomodar práticas de RH que são inconsistentes com a estratégia e objetivos de curto prazo”. Para Fleury e Fleury (2005), os desafios enfrentados pela área de gestão de pessoas são significativos e refletem a ambiguidade das ações dos profissionais de recursos humanos perante as versões (ênfase nos resultados empresariais) e (aspecto humano) das práticas de gestão de pessoas e a complexidade do seu papel como negociador de interesses entre empregador e empregados.

A pesquisa global conduzida pelo Instituto Britânico __ abordada neste estudo no item L M > 0 9 __ também revelou que, embora para 85% dos executivos as pessoas são consideradas como vitais para o sucesso na implementação da estratégia, apenas 4% consideram ter uma corporação com modelo de gestão de pessoas de classe mundial, enquanto que 77% reconhecem que precisam de melhorias significativas na gestão de pessoas. Para o Instituto Britânico “a agenda da gestão estratégica de pessoas não está sendo devidamente conduzida pelo RH, apresentando um crescente desafio para os líderes de recursos humanos e executivos seniores” (THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT, 2007 p. 3).

No contexto brasileiro, pesquisadores observam que a gestão de pessoas vem apresentando sinais de uma gradual evolução em seu papel dentro das organizações. Porém, apontam grandes desafios, principalmente no que se refere ao alinhamento das pessoas, seus objetivos e competências à estratégia e objetivos organizacionais (FISCHER e ALBUQUERQUE, 2001, 2005; LACOMBE e TONELLI, 2001; OLIVEIRA, ALBUQUERQUE e MURITIBA, 2003; BARBOSA, FERRAZ e ÁVILA, 2004; TANURE, EVANS e PUCIK, 2007; LACOMBE e ALBUQUERQUE, 2008).

A revisão da literatura, tanto da área de estratégia como da área de gestão de pessoas, evidencia a importância e, ao mesmo tempo, o desafio de se alinhar o comportamento humano à estratégia organizacional.