Nesta parte deste referencial teórico será abordada a descrição de aspectos voltados ao estudo da estratégia, em um sentido específico, à formulação e formação da estratégia. Serão abordados também a descrição das características e aspectos dos modelos de formação de estratégia de Mintzberg (1973) e o de Idenburg (1993).
De uma forma geral as organizações estão imersas em um cenário competitivo em que diariamente, desafios são impostos exigindo um preparo cada vez maior dessas organizações caso essas queiram sobreviver nesse ambiente. Em um sentido mercadológico, observa-se que o fator concorrência é algo inerente para praticamente todas as empresas do mundo. Dessa maneira, as empresas buscam cada vez mais a inovação de seus produtos e serviços, para assim se sentirem mais preparadas para “lutar” nesse ambiente de concorrência acirrada e cenário competitivo.
Porém, apenas conseguir inovação para superar a concorrência não é um fator determinante para que uma empresa obtenha sucesso. A busca pela inovação e concorrência são apenas dois dos diversos aspectos que podem estar caracterizados no ambiente externo de uma organização.
Segundo Kotler (2000), uma unidade de negócios tem que monitorar importantes forças macroambientais (econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais) e significativos agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) presentes no ambiente externo e que afetam sua capacidade de obter lucros. A unidade de negócios deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar tendências e mudanças importantes. A administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas a cada tendência ou desenvolvimento.
Nota-se que o ambiente externo é bastante amplo e vale destacar que uma das principais características desse ambiente externo é a sua natureza incontrolável, ou seja, a empresa não pode controlar as oportunidades e ameaças presentes no
ambiente externo. As características incontroláveis presentes no ambiente externo seriam, por exemplo, o comportamento do consumidor que dita novas tendências de mercado, as políticas públicas que podem favorecer ou atrapalhar o desempenho da empresa, o possível surgimento de uma nova tecnologia. Características como essas muitas vezes acabam influenciando no sucesso ou até mesmo no fracasso de uma empresa.
Diante dessa situação, para sobreviver, a empresa conta com recursos próprios para atuar frente aos desafios presentes no ambiente externo. Por outro lado a empresa também pode contar com limitações próprias que muitas vezes podem impedir que ela aproveite oportunidades. Esses recursos e limitações próprios referem-se ao ambiente interno e podem ser chamados de pontos fortes (recursos) e pontos fracos (limitações).
Segundo Kotler (2000) uma coisa é perceber oportunidades atraentes e outra é ter competência para ser bem-sucedido nessas oportunidades. Cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas. O negócio não precisa corrigir todos os seus pontos fracos nem deve se vangloriar de todos os seus pontos fortes. A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais tem os recursos necessários ou se deve examinar melhores oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças.
Ao contrário do ambiente externo, no ambiente interno (pontos fortes e fracos) o que predomina é a sua natureza controlável, ou seja, a empresa pode influenciar seus esforços próprios na busca pelo seu sucesso no ambiente externo. Podem ser citados exemplos de pontos fortes de uma empresa: o potencial da capacidade produtiva, a capacidade de logística, as vendas, os treinamentos e outros que estão submetidos a uma natureza controlável, ou seja o empresário pode influenciar essas fontes no sentido de tentar melhorá-los e convertê-los em pontos positivos para a empresa. Segundo Kotler (2000),
[...] Cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas. A gerência – ou um consultor externo – analisa as competências de marketing, financeiras, de fabricação e organizacionais e classifica cada fator como uma grande força, uma força, uma característica neutra, uma fraqueza ou uma grande fraqueza. (KOTLER, 2000; p. 100).
O ambiente externo e o ambiente interno fazem parte do que pode se considerar uma estratégia. Segundo Fischmann e Almeida (1991), Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Nesse sentido, baseado nessa citação de Fischmann e Almeida (1991), pode- se dizer que uma estratégia compreende a forma pela qual uma organização reúne informações e características de seu ambiente externo, seleciona oportunidades e evita ameaças, avalia características de seu ambiente interno, potencializa seus pontos fortes, busca a melhoria de seus pontos fracos e a partir daí estabelece objetivos e coloca-os em prática através de ações e controles.
Esse modelo de enxergar o que é estratégia está ligado a um processo que se refere a uma espécie de formulação. A partir de informações, uma empresa formula uma estratégia e parte em busca daquilo que ela deseja alcançar.
Sob a ótica da formulação, pode se dizer que a estratégia possui um caráter prescritivo, nesse caso, a estratégia é formulada através de informações do ambiente externo e interno e a partir daí orienta-se o repasse e as ações aos envolvidos e responsáveis. A prescrição da estratégia pode se dar através de procedimentos, normas, cronogramas, regulamentos.
Vários autores defendem esse modelo prescritivo de formulação de estratégia, alguns o associam a uma ação de planejamento. Dentre eles pode se destacar autores como Kotler (2000) que defende um planejamento orientado para o mercado considerando as mudanças e a sua dinamicidade, influenciando os negócios e os produtos da empresa e seu direcionamento, segundo ele:
O planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e crescimento almejados. (KOTLER, 2000, p. 86).
Outros autores também defendem um modelo prescritivo de formulação de estratégia, como Oliveira (2005), que cita o planejamento estratégico como uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando o maior grau de interação com o ambiente.
Grande parte de autores que escrevem sobre estratégia como Kotler (2000), Fischmann e Almeida (1991), Oliveira (2005), compreendem em seus estudos, aspectos prescritivos voltados à formulação de estratégia, em que se busca analisar informações do ambiente externo e interno, determinação de objetivos e ações para alcançar esses objetivos. Todo esse processo é baseado em formular uma estratégia onde a qualidade da formulação está relacionada diretamente com a obtenção de resultados que foram previstos no momento de sua formulação.
Por outro lado, vale considerar que mesmo uma organização contando com um poderoso e consistente processo de formulação de estratégia, os resultados “previsíveis” a partir dessa formulação nem sempre chegam a ocorrer no futuro, pois o ambiente é dinâmico e muda com o passar do tempo. Assim se esse ambiente muda, qual seria o grau de fidelidade do resultado de uma estratégia a ser prevista no futuro já que ela estará imersa em um outro ambiente diferente daquele que foi analisado no passado? Percebe-se, nesse sentido, que ajustamentos durante o desenvolvimento da estratégia são comuns para poder adequar os esforços ao ambiente relativo do momento.
É nesse sentido que surge uma outra visão sobre estratégia, não uma visão prescritiva de formulação, mas sim uma visão de formação, que se caracteriza pelo fato de que a estratégia vai se formando ao longo do seu processo de execução e desenvolvimento. Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) “O mundo é demasiado complexo para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros. Portanto, a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adapta, ou aprende [...]” (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 14).
A Figura 1 representa tanto a formulação quanto a formação de estratégia. A formulação pode ser chamada de estratégia deliberada, e a formação seria o resultado entre a deliberada e emergente resultando na estratégia realizada que é formada ao longo do tempo.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a Figura 1 mostra que as intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas. As não realizadas podem ser chamadas de estratégias irrealizadas. A escola de planejamento, por exemplo, reconhece ambas, com óbvia preferência pelas primeiras. Mas há um terceiro caso, que é chamada de estratégia emergente – na qual um padrão realizado não era expressamente pretendido. Foram tomadas providências, uma a uma, que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão. Estratégia Pretendida Estratégia Não-realizada Estratégia Realizada Estratégia Emergente Estratégia Deliberada
Figura 1: Modelo estratégias deliberadas e emergentes
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000; p. 19).
Seja pelo processo de formulação ou formação da estratégia é importante considerar que existe o aspecto humano da questão. Pessoas elaboram, e pensam em estratégias buscando trilhar caminhos e soluções para as organizações. Pessoas executam ações estratégicas através da mobilização de esforços em busca de objetivos sejam eles frutos de uma ação formulada ou formada, pessoas refletem novos pensamentos e aprendizados. Assim o estudo da estratégia passa pelo estudo da mente humana. Seja a mente aquela que planeja, que aprende, que executa, que desempenha.
Diante dessa importância do fator humano no processo de formulação ou formação da estratégia têm-se duas situações. Uma delas é o fato de que em algumas organizações existe o papel preponderante de uma pessoa que pensa e elabora uma estratégia e consegue sob liderança, influenciar as pessoas envolvidas em direção a essa estratégia, a empresa acaba seguindo os anseios de um líder que pode ser chamado de estrategista. Há uma outra situação em que pode até existir a presença de um estrategista que pensa, porém no desenvolvimento da estratégia o que pode prevalecer não são todos os anseios deste estrategista, mas sim os anseios de outras pessoas envolvidas, a estratégia segue assim os desejos de uma coletividade, podendo chegar a haver assim uma preponderância diretamente relacionada ao grau de influência que cada pessoa possui em uma organização. Nesse sentido segundo Hisrich, Peters (2002):
Para um novo empreendimento, a equipe administrativa deve coordenar o processo de planejamento. Porém, como muitos membros da equipe podem não ter experiência em planejamento, devem surgir problemas em sua conclusão efetiva. Em muitos casos, o empreendedor pode ser a única pessoa envolvida na elaboração do plano de mercado, especialmente se for um novo empreendimento. (HISRICH, PETERS; 2002; p. 252).
Neste sentido, a organização procura seguir uma estratégia, seja ela deliberada ou emergente, formada ou formulada, designada por um único estrategista ou uma coletividade. Existem muitos estudos que investigam como se resulta uma estratégia em uma organização, estudos esses que estabelecem parâmetros que abordam aspectos característicos de estratégias e estrategistas, resultando em modelos que podem servir para análises posteriores. Como alguns exemplos de modelos que se referem ao processo de formulação e formação de estratégia, podem ser citados os de Idenburg (1993) e de Mintzberg (1973).
Idenburg (1993) propõe uma visão de estratégia sob uma relação entre a orientação de uma organização pela importância que ela atribui aos objetivos, ou seja, para “o que” a organização deseja e para o processo, o “como” a empresa deseja alcançar seus objetivos. Já os estudos de Mintzberg (1973), referem-se a uma visão onde uma estratégia pode se orientar de três modos em uma organização, pelo modo empreendedor, modo adaptativo ou pelo modo de planejamento.