Sobreposição do Modo Empreendedor de Mintzberg (1973) ao Modelo de

Segue a relação existente entre o modelo empreendedor de Mintzberg (1973) com cada um dos modelos de Idenburg (1993) (planejamento racional, emergente, aprendizado e incrementalismo lógico).

I. Empreendedor x planejamento racional

Segundo Hisrich, Peters (2002), o planejamento é um processo que jamais termina em uma empresa. Esse planejamento é extremamente importante nos estágios iniciais de qualquer empreendimento, quando o empreendedor precisa preparar um plano de negócios preliminar. O plano estará finalizado quando o empreendedor tiver um melhor entendimento do mercado, dos produtos ou serviços a serem comercializados, da equipe administrativa e das necessidades financeiras do novo empreendimento. À medida que o empreendimento evolui de uma empresa iniciante para uma empresa madura, o planejamento continuará enquanto a administração buscar atingir suas metas de curto e longo prazo. Percebe-se a relação existente entre o empreendedor e a necessidade de planejamento, nesse sentido voltado para a preparação do plano de negócios no início das atividades da empresa, e também durante a existência da empresa à medida que ela vai atingindo

seus objetivos de curto e longo prazo. O planejamento acompanha a empresa por toda a sua existência.

Segundo Hisrich, Peters (2002), para qualquer organização, é possível elaborar planos financeiros, planos de marketing, planos de recursos humanos, planos de produção e planos de vendas, para mencionar alguns. Os planos podem ser de curto ou longo prazo, podem ser estratégicos ou operacionais. Eles também diferem em escopo, dependendo do tipo de negócio ou da dimensão imaginada da operação inicial. Embora possam servir a funções diferentes, todos esses planos têm um importante propósito: oferecer direcionamento e estrutura para a administração em um ambiente de mercado em rápida mutação.

Segundo Hisrich e Peters (2002), o planejamento estratégico ou de longo alcance começa com uma reafirmação da missão do empreendimento. Essa declaração da missão deve ser avaliada para garantir que está refletindo a visão de longo prazo do empreendedor. Se não estiver, deve ser modificada. A seguir, vem a análise da situação, que deve refletir questões como:

• Qual é a situação atual da empresa? Qual é a situação do setor? Qual é a situação da economia? Que produtos ou serviços são mais lucrativos? Por que as pessoas compram (ou não compram) nossos produtos ou serviços? Quem são nossos maiores concorrentes?

• Quais são os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças relativas ao empreendimento a longo prazo (de três a cinco anos)? Freqüentemente, esse tipo de avaliação é chamado de análise SWOT.

Percebe-se nesse sentido que autores como Hisrich e Peters (2002) que focam seus estudos voltados ao empreendedorismo, abordam a questão do planejamento estratégico citando como um aspecto de grande importância para o desenvolvimento das atividades dos empreendedores.

II. Empreendedor x emergente

A convergência do empreendedor com a estratégia emergente pode ser representada principalmente pelo fato de que no critério empreendedor, a geração de estratégias é dominada pela busca ativa de novas oportunidades.

Na estratégia emergente segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000):

Uma ação isolada pode ser empreendida, o feed-back pode ser recebido e o processo pode prosseguir até a organização convergir sobre o padrão que passa a ser sua estratégia, nesse caso essa ação empreendida e esse feed-back recebido pode ter sido originado a partir de uma oportunidade encontrada pelo estrategista empreendedor. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL 2000, p. 143).

O estrategista segundo seu compromisso pela busca de oportunidades, observa o ambiente e pode detectar uma oportunidade, a partir daí pode empreender ações dentro da organização que fazem com que a estratégia surja e se consolide de forma emergente. Nesse sentido, vale citar duas premissas do modelo empreendedor segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000):

a) portanto a visão estratégica é maleável, e assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente – deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os detalhes da visão se desdobram;

b) a organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder; muitos procedimentos e relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra.

Essa característica maleável relaciona-se com as características de uma organização emergente no sentido de que o empreendedor precisa contar com uma certa meleabilidade para lidar com os aspectos emergentes de sua organização, como busca de novas oportunidades ou surgimento de alguma inovação em uma determinada unidade de negócios. Essa maleabilidade auxilia o empreendedor a observar as situações de forma flexível e receptiva no sentido de oferecer espaço para que uma estratégia emergente possa se fortalecer o tornar-se o novo padrão de direcionamento da organização.

III. Empreendedor x aprendizado

Uma das premissas do modo empreendedor segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), sugere que:

a) o processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semi- consciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento.

Observa-se que o empreendedor pode utilizar-se de sua experiência passada e compreensão retrospectiva de suas ações como base para sua tomada de decisões e direcionamento do curso estratégico da organização para o futuro. A compreensão retrospectiva sugere que o empreendedor pode aprender ao longo do tempo e suas visões estratégicas e interpretação das oportunidades podem ser baseadas conforme o seu aprendizado.

Assim, como colocado no processo de aprendizado, a compreensão retrospectiva, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), pode ser entendida pelo fato de que caracteriza-se pelo descobrimento e seleção daquilo que o estrategista acredite que realmente funciona, compreendendo em retrospecto suas ações, buscando reter apenas aqueles comportamentos que pareçam ser desejáveis. A implicação importante para os estrategistas é de que eles necessitam de uma ampla gama de experiências e de competências para lidar com novas formas de pensar e a partir disso criar estratégias novas e vigorosas. Nesse contexto, o estrategista empreendedor pode buscar no passado, como forma de aprendizado, parâmetros para a visualização de suas estratégias futuras.

IV. Empreendedor x incrementalismo lógico

A convergência do modelo empreendedor com aspectos do incrementalismo lógico pode estar representada principalmente pela importância da figura do líder no

direcionamento da estratégia de uma empresa. Uma das premissas da escola empreendedora é que a estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão de futuro da organização.

Essa premissa coloca a importância da figura do líder na formação da estratégia de uma organização, por outro lado, para que essa estratégia realmente se torne efetiva e que não exista apenas na mente do líder é necessário que ela ocorra na prática. Dessa maneira, para que uma estratégia possa realmente cumprir o seu papel em uma organização no que diz respeito a trazer resultados e promover um direcionamento e um rumo estratégico é necessário que o líder conte com o apoio dos envolvidos nos processos, sejam eles de mudança, adaptação ou inovação.

Talvez seja nesse ponto que os aspectos do incrementalismo lógico podem auxiliar no sentido de oferecer subsídios e suporte para que uma estratégia ocorra dentro de uma organização. Seguem alguns aspectos do incrementalismo lógico que podem estar relacionados ao empreendedor tais como:

a) construir consciência organizacional – para que o líder possa contar com o apoio dos envolvidos estes necessitam estar conscientes da proposta do líder;

b) construir credibilidade / símbolos de mudança – quando o líder empreendedor deseja aplicar sua visão junto aos envolvidos pode-se apoiar em símbolos de mudança para construir sua credibilidade;

c) manter as dinâmicas e mudar o consenso – em um processo de mudança e inovação que pode ser proposto por um líder empreendedor, mudar o consenso pode ser um fator chave para que a visão estratégica tome forma e se torne efetiva na organização.

A partir dessa busca do estrategista empreendedor pela mobilização de esforços na organização rumo a sua perspectiva de visão, ele pode cumprir um papel de controle de todo esse processo, onde uma premissa da escola empreendedora pode justificar essa questão, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000):

O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo o controle pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso necessário. (MINTZBERG, 2000, p. 111).

A Figura 18 representa a sobreposição do modo empreendedor de Mintzberg (1973) com as visões do modelo de Idenburg (1993) (Planejamento racional, emergente, aprendizado e incrementalismo lógico), destacando a proporção que cada visão de Indeburg (1993) contribui para representar a sobreposição. No círculo central representa-se o modo empreendedor de Mintzberg (1973) e ao fundo o modelo de Idenburg (1993) considerando seus graus de representatividade para formar a sobreposição, pelos aspectos que foram discutidos até o presente momento, observa-se que a contribuição de cada visão do modelo de Idenburg (1993) na constituição da sobreposição pode ser representada por semelhantes proporções de cada quadrante, considerando o possível grau de influência e representatividade dessas visões.

Vale lembrar que esse gráfico resulta de uma análise teórica e preliminar da proposta, onde posteriormente a pesquisa qualitativa a ser desenvolvida poderá trazer novas informações, bases de sustentação e a possível aplicação dessa sobreposição em cadeias produtivas, podendo-se assim alterar o grau de influência de cada quadrante.

Orientação por objetivos (O que?)

Orientação por Processos (como) Forte Fraco Forte Fraco Incrementalismo Lógico Aprendizado guiado Planejamento

racional Estratégia_Emergente A A A A B B B .... B B EMPREENDEDOR

Figura 17: Sobreposição do modelo empreendedor de Mintzberg (1973) ao modelo de Idenburg (1993)

3.4.2 Sobreposição do modo adaptativo de Mintzberg (1973) ao modelo de