Estratégias de segmentação

Segundo Porter (1986), a organização seleciona um segmento, nicho ou mesmo um grupo de segmentos no setor e adapta as suas estratégias para atendê-los, excluindo definitivamente os demais e otimizando as suas estratégias para os segmentos escolhidos. Desta forma, a organização tentará obter vantagem competitiva somente em tais segmentos. Segundo o autor, os enfoques podem ser classificados como: de custos, procurando vantagem competitiva pelo custo em seu nicho escolhido; ou em diferenciação, pela procura de vantagens de diferenciação no seu segmento escolhido.

Mintzberg (1988) define os objetivos da organização pelo escopo, ou seja, é por meio do segmento ou nicho do mercado que o plano estratégico é delineado. A estratégia de escopo de Minzberg (1988) pode ser classificada em quatro diferentes modelos:

1) Estratégia de não-segmentação – como o próprio nome já diz, a organização opta por não escolher um nicho ou segmento específico. Nesse sentido, o objetivo é captar clientes em todo o mercado, sendo que agir com abrangência, muitas vezes, pode ser imprescindível para alguns modelos de negócio. Muitas empresas, inclusive, tratam essa amplitude como o foco do negócio.

2) Estratégia de segmentação – tem como objetivo atingir um ou vários segmentos específicos. Trata como preferência uma parcela do mercado que é selecionada de acordo com o produto que será ofertado ou pela geografia ou pelo perfil dos consumidores. Essa segmentação pode ser ainda: ultra-selecionada ou pouco selecionada, dependendo das estratégias organizacionais estabelecidas pelo mercado ou pela própria empresa.

3) Estratégia de nichos – diferente da estratégia de segmentação, a estratégia de nicho focaliza os recursos para um único segmento, com o objetivo de oferecer produtos especificamente padronizados para um nicho por classe social, geografia, ou outros parâmetros. Necessário salientar que as empresas não conseguem vender tudo para todos e, por esta razão, as estratégias de nicho devem ser aplicadas para colocar foco no canal de vendas da organização. O autor ainda destaca que uma estratégia muito ampla não deve ser considerada como estratégia.

4) Estratégias personalizadas – como na ponta de um funil, a estratégia personalizada é o máximo da segmentação, sendo que tem como objetivo indicar características específicas para criar um novo nicho. Cumpre observar que a estratégia personalizada pode ser dividida em duas: a) pura, a qual os produtos e serviços são desenvolvidos para um cliente ou uma gama de clientes específicos; e b) padronizada, em que os produtos e serviços são criados a partir de alguns padrões e, posteriormente, os clientes terão uma pequena personalização final. Como exemplo, cita-se os carros populares, caso no qual o cliente escolhe acessórios que deseja colocar de fábrica.

De acordo Day (1990), as organizações devem mirar em três diferentes possibilidades de segmentação de mercado. São elas: 1) foco no nicho, conseguir criar um sistema único de comercialização em que se aproxima bastante de seus clientes; 2) foco no produto, obter um produto ou serviço que consegue atender a todos os segmentos e nichos de mercado; e 3) foco no mercado, conseguir comercializar para todas as necessidades do mercado.

Algumas organizações fazem análises competitivas; outras criam nichos e segmentos. Os processos de formulação estratégica devem ser um processo de aprendizagem contínua em que, a cada momento, podem nascer novas ideias de estratégias criativas. Conforme Day (1990), a divergência em relação à perspectiva de Porter é que a empresa não precisa ser líder para escolher uma estratégia de custos, diferenciação ou segmentação. Para o autor, qualquer empresa pode atingir êxito se criar um posicionamento estratégico dos citados anteriormente.

De acordo com Day (1990), a combinação de duas ou mais dimensões pode ser importante para o posicionamento, sendo que tal interação acontece de forma complexa. Independentemente da dimensão da organização e o mercado que deseja competir, se a empresa tiver interesse de cobrar mais caro, mesmo tendo custos menores que a concorrência, se ela conseguir se diferenciar de alguma forma, em relação aos seus concorrentes, é possível que tenha sucesso. Caso ela não consiga se diferenciar, os compradores não terão motivos para comprar ou consumir desta empresa. Segundo o autor, as definições estratégicas devem fazer sentido para o cliente e trazer benefícios para organização.

Ademais, Day (1990) enfatiza que a vantagem competitiva não deve ser analisada somente sob uma perspectiva, mas sobre inúmeras atividades distintas que fazem desta ou daquela uma organização diferenciada ou líder por algum motivo. Para

compreender o todo, deve-se analisar a cadeia de valor de forma sistemática, entender quais as vantagens e desvantagens a organização está provendo ao ambiente (compradores). Uma empresa, segundo o autor, só obtém a vantagem competitiva, em relação à sua concorrência, nos casos em que consegue formas mais baratas de produção ou naqueles em que os seus clientes identificam outros benefícios em seus produtos e serviços, não encontrados nos dos concorrentes.

Segundo Henderson (1998), os concorrentes que mantém o seu sustento de forma idêntica não podem coexistir. Esse é o motivo pelo qual as empresas tentam aumentar as suas participações de mercado por meio de diferenciais competitivos. A vantagem competitiva não precisa necessariamente se dar numa especificidade do produto, mas pode ser no próprio serviço. Pode ocorrer, dentre outros, por garantia estendida ou por qualidade de atendimento. O autor salienta ainda a importância de cada setor dentro da organização se comunicar de forma harmônica entre si e com o próprio ambiente em que está inserida.

Quadro 5 – Tipologias de estratégias genéricas Autores Tipologias

Mintzberg (1988)

Diferenciação Preço; Imagem; Suporte; Qualidade; _{Design; não-diferenciação} Escopo Não-segmentação; Segmentação; _{Nichos; Personalizadas} Day (1990) Dimensões de posicionamento competitivo

Ênfase no valor para o cliente Ênfase nos custos

Ênfase no escopo de cobertura do mercado Porter (1998) Liderança no custo total

Liderança na diferenciação Enfoque

Henderson (1998) Diferenciação Produto _Serviço Fonte: Elaborado pelo Autor

O quadro 5 teve como objetivo resumir as tipologias de estratégias genéricas de Mintzberg (1988), Day (1990), Porter (1998) e Henderson (1998). Após fazer os contrapontos dos autores perante as estratégias de custos, diferenciação e segmentação, a seguir serão abordados os conceitos de inovação. O tema inovação vai ao encontro do perfil da empresa que será estudada (empresa inovadora).