Processo no momento 3

O momento 3 pode ser considerado um momento muito importante para as mudanças estratégicas com base no contexto interno, pois muitas ações foram tomadas, muitas estratégias foram criadas, por conseqüência da equipe técnica que foi criada. O contexto interno permitiu aos empreendedores conhecer como nascia e eram produzidos os produtos. E o contexto externo colaborou com o interno, principalmente com a venda da outra empresa (Metta). Dessa forma, segue abaixo as principais ações de mudança do negócio nesse momento:

1) Venda da Metta: Após sucessivas negociações os empreendedores conseguiram vender a participação na Metta e fizeram a transição para começar a trabalhar exclusivamente para a Axado;

2) Fundo de investimento: Com a assinatura de uma negociação com o Fundo de investimento, todas as relações com os outros fundos precisaram ser congeladas;

3) Negociações com as transportadoras: Os empreendedores passaram a viajar para São Paulo com maior freqüência para tentar parcerias com as maiores transportadoras do Brasil;

4) Tecnologia: Todo o sistema estava sendo realizado por uma empresa em atraso e sem previsão de entrega. Então os empreendedores decidiram contratar um profissional (iniciar uma equipe técnica própria) para dar continuidade internamente, com mais qualidade e menos desperdício de tempo;

5) Equipe: A equipe aumentou com o recrutamento e seleção do novo integrante. Com os empreendedores em dedicação exclusiva e mais três profissionais, o negócio começou a acelerar;

6) Infraestrutura: Como o sistema passou a ser desenvolvido internamente, o investidor precisou adquirir servidor e infraestrutura local para aumentar a segurança do trabalho;

7) Estratégias de marketing: Como o produto estava com data marcada para o lançamento os empreendedores iniciaram um estudo sobre o tema Marketing. O objetivo inicial foi procurar empresas especializadas em campanhas em mídias sociais, a fim de criar estratégias e campanhas de divulgação par a Axado;

8) Parcerias: Foram criadas parcerias com empresas estratégicas para o produto, como plataformas de eProcurement, eCommerce, etc. Além do trabalho que foi realizado com as transportadoras em São Paulo e com a Federação do Transporte de Santa Catarina, os empreendedores buscaram parceiros tecnológicos;

9) Otimização de Sistema: Com a entrada do programador, percebeu-se que o sistema elaborado pela empresa terceirizada estava muito vulnerável e com erros, então os empreendedores iniciaram um plano de otimização e melhorias.

A realidade do momento 3 trouxe para os empreendedores uma experiência nova surpreendente. Eles acabaram com todos os vínculos na empresa Metta e estavam trabalhando exclusivamente para a empresa de tecnologia que planejaram um ano atrás. Todavia essa continuidade só seria possível com a entrada de novos investidores maiores. O mês de fevereiro de 2012 pouco tinha iniciado e com a entrada do programador muita coisa foi modificada.

Com novos processos sendo realizados internamente e viagens às transportadoras, os empreendedores passaram a criar novas estratégias para o negócio. Em duas ocasiões em São Paulo os sócios conseguiram a parceria de quatro das maiores transportadoras do Brasil. Receberam feedback de mais de dez transportadoras e ao retornar a Florianópolis continuaram o trabalho (por telefone e e-mail). Em poucas

semanas a Axado já contava com a parceria de quinze das maiores transportadoras do Brasil.

A parte comercial estava sendo muita bem trabalhada em paralelo à parte técnica, segundo o empreendedor A. A designer elaborou diversos layouts e o programador estava desenhando todo o back-end quando no final do momento 3 os empreendedores foram comunicados pela parte técnica que estava tudo pronto para o lançamento oficial da primeira versão da Axado. Os empreendedores ficaram impressionados como a velocidade da produção mudou assustadoramente nesses primeiros meses de trabalho com dedicação exclusiva.

O terceiro momento foi marcado, na classificação de Miles e Snow (1978), por estratégias analistas, pois os empreendedores e investidor-anjo perceberam a necessidade de trazer a tecnologia para dentro da empresa. Essa percepção veio por observar outros concorrentes. Principalmente fora do Brasil, empresas do mesmo ramo fazem a tecnologia dentro do negócio. Os empreendedores observaram atentamente o mercado externo (concorrentes), se antevendo de possíveis idéias promissoras, pois com a tecnologia sendo desenvolvida internamente teriam mais velocidade para mudanças nos sistemas.

As incrementações destacadas por Quinn e Voyer (1980) também foram realizadas de forma intuitiva pelos empreendedores. Algumas adaptações no sistema foram criadas com o suporte do conhecimento do novo programador. Essas adaptações, pela tipologia de Oliveira (1991), são estratégias reativas, pois foram ações motivadas por situações e problemas surgidos no ambiente de trabalho. Como exemplo, a otimização do sistema, que foi uma estratégia criada nesse momento sem nenhum planejamento, imposta pela vulnerabilidade criada pela antiga empresa terceirizada.

Hardy e Fachin (1996) classificariam este momento como de estratégias processuais e consensuais. Processuais porque foi um momento de criação de equipe técnica, de composição de cargos a fim de criar as condições para que os resultados pretendidos surgissem. E consensuais porque foram estratégias negociadas entre os gestores e investidor, situações adaptadas ao contexto do momento, mas na ausência de diretivas centrais do negócio.

Como essas estratégias foram focadas nas novas funções do programador e da estagiária, Wright et al. (2000), classificaria como estratégias funcionais. Por ter sido um momento de formação de equipe interna e contratação de designer externa, as atenções estiveram em estratégias de como cada área funcional da organização iria

trabalhar, ou seja, desenvolvimento, marketing, finanças, etc. O contexto externo colaborou para que os empreendedores ficassem exclusivamente na empresa Axado e pudessem criar os processos de cada função.

Pelas tipologias de Mintzberg (1998) foi um momento muito marcado por estratégias emergentes, pois foi observando um problema no ambiente externo que os empreendedores decidiram criar uma equipe técnica interna para desenvolver o sistema. Outro motivo externo foi justamente a falta de qualidade e atraso do serviço prestado pela empresa terceirizada. Apesar de emergentes, as estratégias foram acompanhadas e controladas pelos empreendedores com muita atenção, uma vez que eles passaram a se dedicar integralmente ao projeto.

Ainda de acordo com Mintzberg (2006), essas estratégias podem ser classificadas como adaptativas, uma vez que em função do contexto externo, a organização se adaptou. Mais uma vez isso ocorreu de maneira incremental, numa atitude predominantemente reativa, mas com objetivos importantes para o futuro da empresa. O empreendedor A cita que atitudes empreendedoras e prospectoras podem ocorrer até mesmo em momentos de estratégias predominantemente reativas.

Quadro 34 – Tipologias de formulação de estratégias – Momento 3

Autores Tipologias

Miles e Snow (1978) Analista Quinn e Voyer (1980) Intuitivo

Oliveira (1991) Reativa: motivadas por situações ou problemas Hardy e Fachin (1996) Processual; Consensual

Wright et al. (2000) Funcional Mintzberg (1998) Emergente Mintzberg (2006) Adaptativo

Fonte: Elaborado pelo Autor