Pearson, em 1983, na comunicação que realizou no 30° Encontro Anual da Academia Americana de Paralisia Cerebral, comparou à "Torre de Babel" a linguagem dos diferentes profissionais, as diferentes percepções do seu próprio papel e do papel de outros profissionais, os diversos níveis de formação das várias disciplinas cujos saberes de base se expandem em ritmos tão dissemelhantes, as várias organizações profissionais e os seus díspares regulamentos, e as mudanças legislativas. Esta "Torre de Babel" é a matriz da colaboração interdisciplinar.
Pearson comentou então: "sentir-se confortável no seu próprio papel, permite à pessoa ser mais flexível aceitar e integrar o ponto de vista dos outros. As hierarquias profissionais podem tomar-se barreiras à efectiva colaboração, uma vez que alguns licenciados parecem ter problemas em aceitar o facto de terem muito a ganhar com as informações de um bacharel terapeuta ou educador". Expressou ainda preocupação relativamente ao território dos profissionais, e sugeriu um curriculum com um tronco comum para todos os profissionais envolvidos, tendo em vista a aquisição de um corpo de conhecimentos e uma linguagem que promova um melhor nível de compreensão entre os membros da equipa.
Em 1984, Bailey propôs um modelo tridimensional de conceptualização dos problemas de funcionamento da equipa interdisciplinar (cf. Fig. 1). Para ele o crescimento da equipa é um processo de desenvolvimento. As equipas são formadas por indivíduos e por vezes as disfunções podem resultar de problemas interpessoais ou da existência de subsistemas no seio da equipa. Esta deve ser considerada como uma unidade funcional. Imaginou o desenvolvimento da equipa processar-se em quatro níveis. Começando no primeiro nível unidisciplinar (só "eu", a "minha" clínica), passando pelo multidisciplinar em que cada disciplina permanece independente, pelo interdisciplinar, em que o resultado advém de um esforço interactivo, e
finalizando no transdisciplinar. Este último, de acordo com Lyon e Lyon (1980), apresenta três características principais. A primeira é uma abordagem conjunta da equipa em que se assume que esta deve fornecer os vários serviços em conjunto. A segunda característica consiste na especialidade de cada membro da equipa ser reconhecida e usada para formar os outros membros. A terceira característica é o facto de os papéis e as responsabilidades serem partilhadas entre os membros da equipa.
Fig. 1: Exemplos de modelos de desenvolvimento de equipa
( A d a p t a d o de Bailey 8 4 ) (35 .*. m TRANSDISCIPLINAR INTFRDISCIPLINAP MULTIDISCIPLINAR / I I / / ■3> / i \ \ V \ 3 3 UNIDISCIPLINAB PERSPECTIVAS
DDD
ODD
DDD
DDD
DDD
PROCESSO MANUTENÇÃO DA EQUIPA RESOLUÇÃO ESTABELECER PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DETERMINAR OBJECTIVOS DE INSTRUÇÃO TOMAR DECISÃO POSICIONAI. DESENVOI VER PLANOS OF LONGO ALCANCE DISCUTIR STATUS ACTUAL REVISÃO DA AVALIAÇÃO PROCEDIMENTOPara Bailey (1984), o processo de desenvolvimento da equipa é uma sequência de estádios como foi sugerido por Lowe e Herranen (1982). Assim:
Estádio /: "Tornar-se Conhecido", os membros da equipa juntamse
como equipa; este estádio é caracterizado frequentemente pela estruturação hierarquizada do grupo, liderança autocrática, interacções políticas e impessoais e baixa produtividade da equipa;
Estádio II: "Tentativa e Erro", a equipa começa a tentar trabalhar
em conjunto em função de um objectivo determinado. Os membros da equipa aliamse com um ou dois outros membros e as facções podem ocorrer. Conflitos de papéis e ambiguidade tornamse problemas quando os membros da equipa tentam coordenar esforços;
- Estádio III: "Indecisão Colectiva", o grupo tenta evitar os conflitos directos e adquirir o equilíbrio; as decisões são tomadas por defeito e caracterizam-se pelo pressuposto de que as responsabilidades são partilhadas, quando de facto não o são. Não há norma para a responsabilização e portanto pouco é alcançado (Lowe e Herranen 1982);
- Estádio IV: "Crise", os membros da equipa expressam emoções fortes e começam a ter a noção da importância da sua missão, embora a produção global da equipa possa ser baixa;
- Estádio V: "Resolução", o grupo faz um esforço concertado para trabalhar em conjunto como uma equipa, caracterizado por uma comunicação aberta, liderança partilhada, tomada de decisão e responsabilização;
- Estádio VI: "Manutenção da Equipa" a linha de força primordial é a família, encarada como cliente, e as suas necessidades.
Esta sequência é comparável àquela que Handy (1985) descreveu ao estudar grupos de trabalho do comércio e indústria, na qual o estádio "Tornar-
se Conhecido" corresponde a "Formar-se"; o estádio "Tentativa e Erro" a "Tempestade"; o estádio "Indecisão Colectiva" a "Crise/Resolução para a Normalização"; e a "Manutenção da Equipa" a "Desempenho" (cit. in Robards,
1994). Um estádio posterior a estes, não proposto por Handy, pode denominar- se "reformar". A equipa é capaz de acolher novos membros e alterar a sua direcção de acordo com as circunstâncias (Robards, 1994).
Bailey (1984) descreveu o modelo ideal de equipa como: (1) aquela em que o líder está presente mas actua como um membro da equipa; (2) os membros da equipa são relativamente iguais em poder e influência; (3) os conflitos e discordância são baseados em questões substantivas e não em conflitos pessoais e, lembrou como facto importante que cada equipa é constituída por indivíduos únicos e por um conjunto de indivíduos também
Em intervenção precoce, as crianças e famílias têm um conjunto de capacidades e necessidades que tornam necessária a implicação de um conjunto de serviços e de profissionais de disciplinas diferentes.
É desejável que os profissionais das diversas áreas do desenvolvimento colaborem no sentido de responderem às necessidades da criança e da família (Bruder, 1996). A colaboração pode ser entre dois indivíduos ou entre um grupo. Para formalizar este processo de colaboração tem-se adoptado o modelo de trabalho em equipa, o qual requer que os
intervenientes se comprometam num processo.
Maddux (1988), citado por Bruder (1996), define a equipa como um grupo de pessoas cujo propósito e função se originam numa filosofia comum e na partilha de objectivos. No quadro 1, mencionam-se as diferenças entre grupo e equipa.
Há uma vasta literatura acerca das equipas, oriunda de outras disciplinas, incluindo negócios e serviços humanos, mas a literatura respeitante ao trabalho em equipa no campo da intervenção precoce é escassa.
Larson e Lafasto (1989) realizaram estudos em várias equipas, representativas de negócios, medicina, desporto, tecnologia, ciência, militares, comunidades, governo, educação e entidades não lucrativas, em que examinaram os aspectos e atributos característicos do funcionamento efectivo das equipas. Descreveram, com base nesses estudos, as características para o funcionamento efectivo da equipa, de que se podem salientar:
- A clara compreensão do objectivo da equipa, assim como a convicção de que vale a pena ser atingi-lo;
- Uma estrutura orientada para o resultado que se pretende alcançar;
- Competência técnica e de colaboração dos membros da equipa; - Compromisso na identificação dos propósitos da equipa e o desejo
facilitado pela participação dos membros da equipa em todas as facetas da tomada de decisão;
- Clima de colaboração, em que os membros da equipa sintam que podem trabalhar bem em conjunto. Um bom clima alicerça a confiança, que inclui a honestidade, abertura, consistência e o respeito;
- Parâmetros de excelência: as equipas efectivas trabalham para atingir as realizações estabelecidas. É importante para um membro da equipa requerer que outro membro produza de acordo com os parâmetros de excelência estabelecidos e que a equipa exerça pressão sobre si mesma para manter e melhorar os resultados obtidos;
- Suporte externo e reconhecimento;
- Princípio da liderança: esta dimensão da eficácia é um pouco mais crítica. O líder da equipa centra a sua atenção em criar um clima que suporte as tomadas de decisão. O líder deverá ter duas características essenciais: estar comprometido pessoalmente com os objectivos da equipa e ter a capacidade de dar aos membros da equipa autonomia para atingirem os resultados.
Também em 1989, o fisioterapeuta Price estudou na Suécia o trabalho em equipa numa unidade de cuidados ambulatórios especializados e constatou que a falta de tempo era o obstáculo mais comum a um encontro significativo entre os membros da equipa, mais do que as diferentes linguagens dos profissionais, a falta de pontualidade, a pouca disciplina ou um grupo alargado de profissionais.
Apesar das bases de dados, que suportam os benefícios do trabalho em equipa na intervenção precoce, serem limitadas, as equipas de profissionais são recomendadas como a forma preferencial de estruturar os serviços de intervenção precoce (McLean e Odom, 1993).
Quadro 1: Grupo versus Equipa
(Maddux, R.B., 1988 - cit in Bolder 1996) Grupo
Os membros pensam que estão assim agrupados apenas por interesses administrativos. Cada membro trabalha independentemente por vezes; quando há interesses comuns, em conjunto.
Os membros centram-se em si próprios porque não estão suficientemente envolvidos em planear objectivos comuns. Vêem o seu trabalho como mão-de-obra contratada.
É dito aos membros do grupo o que devem fazer em vez de serem consultados sobre a melhor forma de abordar a situação. Não são encorajados a dar sugestões.
Os membros não confiam nas motivações dos colegas, pois não compreendem as funções que estes desempenham. Exprimir opiniões ou discordar é sinónimo de ruptura e falta de apoio.
Tem-se tanto cuidado com o que se diz que não é possível haver compreensão. Podem ocorrer jogos e ratoeiras na comunicação que podem apanhar os mais desprevenidos. Os membros do grupo podem ter recebido uma boa formação, mas estão limitados no seu trabalho à supervisão exterior ou de outro membro do grupo.
Debatem-se com situações de conflito que não sabem resolver. O supervisor pode adiar a intervenção para que não se verifiquem danos mais sérios.
Os membros podem ou não participar nas decisões que afectam o grupo. Conformar- se por vezes parece ser mais importante que obter resultados positivos.
Equipa
Os membros reconhecem a sua interdependência e compreendem que as metas individuais e da equipa se atingem mais facilmente se existir apoio mútuo. Não se desperdiça tempo em pequenas quezílias, e tentam tirar proveito do trabalho dos outros.
Os membros sentem-se comprometidos com as metas que ajudaram a estabelecer O seu trabalho pertence-lhes.
Os membros contribuem para o sucesso da organização utilizando os seu talentos únicos e os seus conhecimentos para se alcançar os objectivos da equipa.
Trabalha-se num clima de confiança e é-se encorajado a expressar livremente ideias, opiniões, discordâncias e sentimentos. Está-se aberto a questões.
A comunicação é aberta e franca. Esforçam-se por compreender o ponto de vista uns dos outros.
São encorajados a desenvolver as suas capacidades e aplicar os conhecimentos adquiridos. Têm o apoio da equipa.
Reconhecem que o conflito é um dado normal da interacção social, mas consideram-no uma oportunidade para se desenvolver a criatividade e buscar novas ideias. Trabalham para resolver os conflitos de uma forma rápida e construtiva
Participam nas decisões que afectam a equipa mas compreendem que a decisão final deve ser do chefe de equipa quando não há consenso ou se trata de uma situação de emergência. A meta é obter resultados positivos e não conformar-se.
Tem sido reconhecida a importância do trabalho em equipa em intervenção precoce na avaliação das crianças (Bagnato & Neisworth, 1991; Under, 1990), na elaboração do plano de intervenção (Linder, 1990), e na implementação dos serviços de intervenção (Woodruff & McGongiel, 1988).
Todavia existe uma enorme variação quanto à maneira como funcionam as equipas.
A primeira fase do processo de intervenção é a avaliação. A equipa de avaliação pode ter mais ou menos profissionais conforme as necessidades da criança e da família, dependendo por vezes também do tipo de avaliação proposto. Isto é, uma avaliação cujo objectivo é fazer o diagnóstico pode precisar de vários profissionais de diferentes especialidades, enquanto uma (re)avaliação trimestral pode necessitar apenas dos profissionais implicados na intervenção.
Na intervenção precoce tradicionalmente os tipos de equipas são: multidisciplinar, interdisciplinar e transdisciplinar (McCollum & Hughes, 1988). Estes tipos diferem quer no papel dos profissionais quer no estilo de funcionamento.
Na equipa multidisciplinar, os profissionais representam a sua própria disciplina e realizam a avaliação e as actividades de intervenção de forma isolada, incluindo relatórios da sua disciplina, escolha de objectivos e intervenções com a criança e a família. Há pouca integração e colaboração entre as várias disciplinas e é muito difícil desenvolver programas coordenados e abrangentes para a criança e para a família. Os membros da equipa centram- se nas suas áreas específicas de especialidade e as crianças e as famílias são consideradas apenas como recipientes dos serviços.
Na equipa interdisciplinar, os profissionais realizam isoladamente as suas avaliações e intervenções mas têm o compromisso formal de partilharem as informações acerca do processo de avaliação, do plano de intervenção e da intervenção. Cada membro da equipa observa a criança do ponto de vista da sua disciplina, mas as múltiplas perspectivas são integradas num plano holístico de intervenção.
Na equipa transdisciplinar os profissionais e as disciplinas estão integrados numa equipa. Por isso, tem sido, independentemente do local onde
se realize, identificada como o modelo ideal para os serviços de atendimento às crianças com deficiência e às suas famílias (Garland & Linder, 1994).
Este tipo de trabalho em equipa não é novo. Foi desenvolvido em 1976 pela United Cerebral Palsy National Collaborative Infant Project. Este modelo tem duas características: a primeira é que o desenvolvimento da criança é visto numa perspectiva integrada e interactiva; a segunda característica é que o atendimento das crianças é realizado no contexto das suas famílias (McGonge, et ai. 1994).
A abordagem transdisciplinar implica um maior grau de colaboração entre os membros da equipa do que acontece nos outros modelos. A colaboração requer uma filosofia e um objectivo comuns e decorre de um processo de resolução de problemas em que todos os membros da equipa, habitualmente de áreas diferentes, contribuem com o seu saber e as suas competências. A colaboração é inerente à equipa transdisciplinar porque os seus membros partilham as responsabilidades.
O primeiro propósito da equipa transdisciplinar é integrar os vários saberes dos seus membros, sendo portanto provável que os serviços proporcionados sejam abrangentes e que um menor número de profissionais intervenha diariamente com a criança. Outra característica deste tipo de equipa é o libertarem-se do papel (role release), que se refere ao sistemático ultrapassar de fronteiras tradicionais de cada disciplina (Orelove & Sobsey, 1991 ,cit.in Bruder, 1996). Por exemplo a fisioterapeuta pode dar competências à educadora para posicionar e movimentar a criança com problemas neuromotores, ou o médico pode transmitir competências a todos os profissionais da equipa, para actuarem nas convulsões das crianças.
A implementação do processo de role release exige que os membros da equipa tenham bases sólidas da sua própria formação e uma grande compreensão dos papéis e competências das outras áreas profissionais.
No modelo transdisciplinar, o programa de intervenção da criança é essencialmente implementado por um só profissional ou por um número reduzido de técnicos com o suporte continuado dos outros membros da equipa. Se a criança tem necessidade de terapias, estas deverão ser integradas nas suas actividades quotidianas. Em determinadas circunstâncias, na equipa transdisciplinar, pode-se recorrer a serviços mais individualizados e específicos de uma disciplina.
Em 1982 Shonk referiu que em função do funcionamento, do tipo de equipa e do modelo de serviço é necessário um processo funcional que assegure a eficácia para o que enumerou como cinco factores facilitadores:
- Composição e representação: embora o número de membros da equipa varie de acordo com as necessidades da criança e da família, os pais devem ser sempre membros da equipa. Se, por um
lado, maior número de profissionais aumenta a especialização da equipa, por outro lado, uma equipa grande pode afectar negativamente o processo de colaboração;
- Objectivos: todos os membros da equipa devem colaborar na definição dos objectivos e dos passos necessários para esses objectivos serem atingidos. Devem também ter expectativas quanto aos resultados para cada um dos objectivos da equipa;
- Papéis: os membros da equipa são indivíduos únicos com saberes, competências e personalidades próprias. Em cada equipa, cada indivíduo deve ter um papel claro e responsabilidades específicas. A ambiguidade é a maior fonte de conflitos;
- Liderança: a liderança é responsabilidade de cada membro da equipa. Constitui um conjunto de comportamentos que devem ser desenvolvidos por cada membro da equipa para a concretização do sucesso individual e da equipa. Foi sugerido que o líder mais apropriado é o que leva os outros membros da equipa a liderarem- -se a si mesmos. Do líder espera-se que forneça a estrutura para
que o processo da equipa se desenvolva e os objectivos sejam atingidos. Cabe-lhe a responsabilidade de construir e manter a equipa e incentivar os restantes membros a atingirem os objectivos e resultados identificados pela equipa (Garland & Linder, 1994). Algumas qualidades pessoais foram identificadas nos líderes efectivos das equipas: credibilidade, adaptabilidade, poder de comunicação, comprometimento e concentração, e ainda a ausência de egocentrismo e de arrogância (Larson & LaFasto,
1989);
- Estilo de trabalho: Para o efectivo funcionamento da equipa é essencial um clima positivo de trabalho - aberto, de suporte, inclusivo, desafiante, encorajador das diversas ideias, de mudanças e do crescimento - em que as pessoas exprimam os seus sentimentos e opiniões. Um clima positivo é gerador de uma equipa produtiva. São também importantes as reuniões formais que asseguram a manutenção do processo da equipa.
As equipas são influenciadas pelo contexto organizacional em que trabalham e há várias variáveis que medeiam a eficácia das equipas dentro do sistema da intervenção precoce: a maior parte dos cursos de formação profissional negligenciam a preparação dos profissionais para trabalharem em colaboração com outros profissionais nas equipas (Bailey et ai., 1990). Habitualmente os profissionais recebem formação só na sua área de especialização e portanto posicionam-se nas equipas mais como representantes da sua disciplina do que como elementos que colaboram com os outros elementos da equipa (Sands et ai., 1990, cit. in Bruder,1996). A ausência de suporte organizacional para o trabalho em equipa é outro dos problemas e que engloba entre outras, a falta de tempo para as reuniões de equipa, para as consultas de colaboração e também a falta de fundos para contratar novos membros necessários à equipa. Estas barreiras logísticas são muito importantes em face de equipas novas ou com falta de uma liderança forte.
Quadro 2: Definições de Trabalho em Equipa (Adaptado de Woodruff, G e Hanson, C. 1987, Cit. por Winton, 1998)
Multidisciplinar Interdisciplinar
Os membros da
Transdisciplinar
Filosofia de Os membros da
Interdisciplinar
Os membros da Há um compromisso por
Base equipa reconhecem a equipa estão aptos a parte dos membros da
importância das desenvolver, partilhar equipa em ensinar,
contribuições das e ser responsáveis aprender e trabalhar em
outras disciplinas. por prestar serviços conjunto ultrapassando as
que fazem parte do fronteiras da sua
plano de serviço disciplina específica de
global. forma a implementarem
um plano de serviços único.
Participação da A família reúne-se A família reúne-se A família é um membro
Família com cada um dos com a equipa ou seus activo e participativo na
membros da equipa. representantes. equipa.
Avaliação Os membros da Os membros da Os membros da equipa e
equipa avaliam equipa avaliam a família, em conjunto,
separadamente. separadamente; planificam e levam a cabo
podem no entanto uma avaliação
utilizar um abrangente.
instrumento comum.
Definições de Os membros de Os membros da Os membros da equipa e
Metas equipa desenvolvem equipa partilham os a família desenvolvem um
planos específicos de seus planos plano de serviços
cada uma das específicos uns com baseado nas
disciplinas. os outros. preocupações,
prioridades e recursos da família.
Tratamento Os membros da Os membros da É designado um gestor
equipa implementam equipa implementam para implementar o plano
a parte do plano de a sua área do plano e com a família.
serviços relacionados incorporam outras
com a sua disciplina. áreas sempre que
possível.
Linhas de Linhas informais. Reuniões de equipa Reuniões de equipa
comunicação periódicas. periódicas em que os
membros da equipa partilham sistematicamente informação, conhecimento e competências.