FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Apesar do que se espera, a adoção e implantação de ERP não é isenta de problemas (DEZDAR; SULAIMAN, 2009). Muitas pesquisas já apontaram falhas em projetos dessa e, dentre os motivos para o insucesso, está o pouco entendimento das empresas sobre como implantar tais soluções e quais são os fatores relevantes para uma implantação bem-sucedida. A consequência nesses casos é o custo do projeto realizado ser maior que o custo estimado. Também pode-se observar um incremento do tempo estimado de implantação e até mesmo a desistência da mesma (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).

Pesquisa realizada pela empresa Panorama Consulting (2012) demonstrou que 54% dos projetos de implantação de ERP pesquisados tiveram seu prazo de conclusão acima do estimado. Olhando para o prisma de valores, os pesquisadores XUE et al. (2005) promoveram estudos de caso com empresas que falharam na implantação de ERP na China. Um dos casos avaliados foi o de uma indústria de cosméticos com vendas anuais estimadas em 64,69 milhões de dólares. Tal empresa contratou um provedor de serviços para promover a implantação do ERP a um custo de U$212.170,00 (duzentos e doze mil cento e setenta dólares). Passados quase 15 meses sem sucesso na implantação, a empresa contratante moveu uma ação judicial contra o provedor de serviços que, depois de julgado, foi obrigado a pagar U$250.000,00 (duzentos e cinquenta mil dólares) pela implantação mal sucedida. Outro exemplo foi o de uma indústria do ramo farmacêutico com vendas anuais da ordem de 392 milhões de dólares. Ela contratou um provedor local para a implantação do ERP escolhido a um custo de mais de U$850.000,00 (oitocentos e cinquenta mil dólares). Passados oito meses e com resultados aquém do esperado, a contratante foi obrigada a encerrar o contrato com esse provedor e contratar um novo, frustrando as expectativas iniciais com os resultados.

Apesar de insucessos observados na implantação de ERP, pesquisas foram desenvolvidas tendo como referência projetos que tiveram sucesso na mesma. O intuito foi identificar os fatores críticos de sucesso (FCS), categorizando-os (NAH; DELGADO, 2006), e utilizando-os na construção de um modelo de inovação para implantação (KING; BURGESS, 2006). Também se buscou avaliar quais FCS são mais relevantes na implantação de um ERP e, além disso, quais grupos de FCS são mais relevantes de acordo com a fase do projeto de implantação do ERP (SOMERS, 2001).

Independente dos motivos da pesquisa por FCS na implantação de ERP, ainda há o que se pesquisar. É possível observar a existência de pesquisas que apontam os mesmos FCS, mas, também, existem outras que apontam FCS distintos. Também se observa pesquisas que

apontam os mesmos fatores como tendo características diferentes e, ainda, pesquisas que apontam dois fatores que, em outra pesquisa, foram identificados como um (DEZDAR; SULAIMAN, 2009). Conduziu-se, então, uma pesquisa aleatória em 10 artigos sobre implantação de ERP para identificar quais são os respectivos FCS. Foram encontrados 81 FCS que estão relacionados no Apêndice B.

Como se pode observar, muitos dos FCS identificados são os mesmos, porém, apresentados com classificação distinta. Uma forma de solucionar essas divergências seria a realização de uma definição de taxonomia para os FCS, de forma que os termos utilizados fossem consolidados. Existe na literatura trabalhos com foco exclusivo na definição de taxonomia para os FCS relacionados à ERP. Os dois mais recentes são os de Al-Mashari, Al- Mudimigh e Zairi (2003) e de Dezdar e Sulaiman (2009). O primeiro foi realizado com base em artigos, incluindo estudos de caso. Foram relacionados nove FCS. No segundo estudo, motivado pela evolução da pesquisa em ERP e pela necessidade de se atualizar a taxonomia com as descobertas mais recentes, foram encontrados 17 FCS (vide Quadro 3).

Quadro 3 – Taxonomia de FCS

Autoria Fatores Críticos de Sucesso

Al-Mashari, Al-Mudimigh e Zairi (2003)

Comunicação Gerencia de projetos Gestão de processos Gestão de sistemas legados

Integração de sistemas Mudanças culturais e estruturais

Seleção do pacote ERP Testes de sistemas Treinamento e educação

Dezdar e Sulaiman (2009)

Análise, testes e solução de problemas Apoio do fornecedor do sistema

Apoio e comprometimento da alta administração

Composição, competência e remuneração da equipe de implantação do sistema Cooperação e comunicação em toda a empresa

Cultura organizacional Envolvimento do usuário

Formação e treinamento do usuário do sistema Gestão e avaliação do projeto de implantação do sistema

Negócios e sistemas legados adequados Patrocinador do projeto de implantação do sistema

Programa de gestão de mudanças do sistema Qualidade do sistema

Reengenharia de processos de negócio e customização mínima Seleção cuidadosa do sistema

Uso de consultores Visão e planejamento de negócio

O estudo de Dezdar e Sulaiman (2009), que é mais recente, foi o adotado como referência nesta pesquisa, pois engloba os estudos anteriores sobre taxonomia e ainda tem como base a pesquisa em 95 artigos sobre FCS publicados no período de 1999 e 2008.

A partir do estudo em questão, procedeu-se com a avaliação da relação entre os FCS identificados em 10 artigos sobre FCS de ERP e os resultantes da taxonomia apresentada. O objetivo foi validar a taxonomia para garantir que ela teria abrangência em relação aos FCS. Todos os FCS identificados no Apêndice B foram mapeados para os FCS indicados por Dezdar e Sulaiman (2009). O Apêndice C apresenta a descrição de cada FCS apontado pelos autores. O Apêndice D apresentada a relação entre os FCS identificados nos Apêndices B e C. 2.4. FATORES CRÍTICOS DE INSUCESSO

As publicações também têm apontado, além dos FCS, fatores críticos de insucesso (FCI) na implantação de ERP. Algumas pesquisas mostram que empresas em países emergentes que passaram por tais implantações enfrentaram dificuldades. Tais dificuldades despertaram o interesse de pesquisadores em relacionar FCI na busca do entendimento das principais causas do insucesso desses projetos (AMID; MOALAGH, RAVASAN, 2011).

O estudo de Momoh, Roy e Shehab (2010) identificou, entre os anos de 1997 e 2009, o total de 64 publicações sobre FCI em projetos de ERP. Nessa pesquisa, foram encontradas 54 citações a diferentes FCI e, desses, nove foram relacionados como os mais recorrentes na literatura, quais sejam: customização excessiva; falta de gestão de mudança; pobre qualidade dos dados; dilema da integração interna; pobre entendimento das implicações e requisitos de negócio; falta de apoio da alta administração; treinamento limitado; custos escondidos; e desalinhamento entre TI e negócio. A partir do estudo de Momoh, Roy e Shehab (2010) foi desenvolvido o Quadro 4 que apresenta a descrição de cada um dos nove FCI. Também foi elaborado o Gráfico 1 que apresenta o percentual de citações dos FCI mais recorrentes em relação ao total de FCI encontrados.

Quadro 4 – FCI na implantação de ERP

FCI Descrição

Customização excessiva

A customização do ERP pode aumentar em muitos anos o tempo de implantação, além de dificultar a integração entre os módulos, uma vez que altera a forma de trabalho do próprio ERP. Outra questão relacionada é que a customização em excesso pode prejudicar a reengenharia dos processos e, dessa forma, não permitir a adequação dos processos às melhores práticas proporcionadas pelo ERP (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).

Custos escondidos

A implantação pode ter custos não mensuráveis, subestimando suas estimativas, como nas atividades de treinamento, integração (sistemas legados do cliente, por exemplo), conversão de dados e conclusão do projeto (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).

FCI Descrição Desalinhamento

entre TI e Negócio

Normalmente, implantações de ERP são vendidas como uma simples realização de um projeto, porém elas consistem na realização de atividades como mudanças e adaptações entre a tecnologia e o negócio (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).

Dilema da integração interna

Refere-se à complexidade em se definir a integração entre os módulos do ERP e também entre o ERP e os sistemas legados do cliente. Quanto mais integrados forem os módulos, menos independente serão as áreas de negócio, embora mais complexo será a integração e sua administração (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).

Falta de apoio da alta administração

As mudanças que serão necessárias para a implantação do ERP devem contar com apoio e patrocínio da alta administração. O seu envolvimento é fundamental, pois surgirão questões relativas à implantação, bem como outros problemas que precisarão de solução. Também é importante medir e conhecer os riscos (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010). Falta de gestão

de mudança

A implantação do ERP demandará muitas mudanças na empresa. A própria utilização do software já será uma mudança relevante. A falta de comunicação é um dos problemas relacionados à gestão de mudanças (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).

Pobre entendimento das implicações

e requisitos de negócio

Projetos de implantação sem o devido planejamento podem fracassar, pois os setores do cliente não estão prontos para trabalhar com o ERP e, ainda, de maneira integrada. Cada setor tem sua prioridade e nem sempre estão alinhadas com as necessidades da implantação (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).

Pobre qualidade de dados

A baixa qualidade de dados pode afetar a competitividade de uma organização. Dessa forma, é necessário cuidar para que as informações estejam disponíveis a quem necessita e tem a devida autorização para utilizá-la. Mal entendidos entre a necessidade da organização e as características do ERP podem gerar dados inconsistentes. Tais assuntos devem ser tratados na implantação (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).

Treinamento limitado

A falta de treinamento pode levar ao crescimento de questões relacionadas ao ERP e ao seu uso, causando interrupções na produção e elevando os custos com a contratação de treinamentos posteriores. Também podem ser observados problemas relacionados à inclusão errônea de dados (MOMOH; ROY; SHEHAB, 2010).

Gráfico 1 – Percentual de citações dos FCI mais relevantes