IMPLANTAÇÃO DO ERP DA EMPRESA

O caso onde se desenvolveu este estudo foi um grupo empresarial – EMPRESA – que passa por um processo de implantação de ERP. Como citado, foi escolhida uma empresa que atua nos segmentos de consórcio, corretora de seguros e turismo. A EMPRESA optou pela implantação de um sistema computacional que pudesse atender as necessidades das áreas administrativas conforme consta em documento emitido pelo Diretor Administrativo e Financeiro e pelo Diretor de Controle para o Presidente, em dezembro de 2006.

5.1. A EMPRESA

Como esta pesquisa se comprometeu a preservar a identidade da EMPRESA e dos seus colaboradores, construiu-se um organograma genérico (vide Figura 11), visando ilustrar a linha hierárquica dentro da empresa. A EMPRESA possui, atualmente, seis diretores, mas apenas duas diretorias estão representadas, pois o objetivo da figura foi o de ilustrar qual cargo está subordinado a qual.

Figura 11 - Organograma genérico da empresa

Cabe acrescentar que nem todos os cargos existem em todas as diretorias e que podem haver cargos não representados na figura. Mesmo assim, os cargos incluídos são os que apareceram na pesquisa como usuários do ERP. O organograma foi construído a partir de conversa com dirigentes, gestores e colaboradores da EMPRESA.

5.2. CONTRATAÇÃO DO ERP

Na revisão da documentação foram encontradas apenas duas propostas de soluções distintas de ERP. Aparentemente, nenhuma delas apresentava em detalhes uma análise da aderência do ERP proposto aos processos da EMPRESA. Depois dos trâmites internos, em julho de 2007, a EMPRESA decidiu por uma das soluções e adquiriu licenças de uso diretamente do fabricante, além de contratar uma consultoria para a implantação do ERP. Essa consultoria fazia parte de um sistema de franquias de implantação, representando o fornecedor.

O escopo da implantação foi definido no anexo um do contrato, com 38 módulos/funções, englobando as áreas de recursos humanos, departamento de pessoal, administração (gestão de contratos, compras, estoque, patrimônio), finanças (contas a pagar, contas a receber, aplicações e empréstimos), controladoria (gestão orçamentária, prestação de contas) e contabilidade (gerencial, fiscal, e obrigações).

5.3. IMPLANTAÇÃO DO ERP

A implantação teve início em aproximadamente um mês após a assinatura do contrato, na expectativa de que seria concluída em seis meses, em todas as seis empresas do grupo. A metodologia de implantação adotada foi a do fornecedor do ERP. Na proposta comercial consta uma definição da organização do projeto, bem como das atribuições de cada papel existente (vide Figura 12).

Dentro do organograma proposto, o comitê diretivo foi definido com a participação do Diretor de Controle e o Diretor de Tecnologia, ambos da EMPRESA, e com a do Diretor Executivo da empresa de consultoria de implantação. Dentre as atribuições desse comitê estavam preparar o plano de implantação do ERP; aprovar e acompanhar o cronograma; disponibilizar recursos humanos e técnicos; definir prioridades; ser elo de ligação entre a equipe do projeto; resolver impasses; avaliar andamento do projeto; e avaliar resultados operacionais e impactos conceituais. A metodologia de implantação indicava que sua dedicação ao projeto seria pequena, com poucas intervenções.

Figura 12 – Organograma do projeto

Fonte: Documentos avaliados na EMPRESA.

A equipe da gerência de projeto era composta pelo gerente de informática e pelo gerente de controladoria, ambos da EMPRESA, e por um gerente de projetos da consultoria de implantação. Dentre suas atribuições estavam a de reportar ao comitê diretivo desvios no cronograma, resolver impasses, coordenar recursos, avaliar recursos necessários, definir padrões de documentação e acompanhar o andamento do projeto.

Apesar de não haver nenhum documento que apresente a dedicação necessária para o projeto, houve relatos de que segundo entendimento da consultoria os gerentes de projeto da EMPRESA teriam uma dedicação parcial no projeto, pois sua atribuição era garantir a disponibilidade dos usuários quando da vinda dos consultores; disponibilizar os recursos necessários para o andamento do projeto, como passagens aéreas, hospedagem, etc.; e acompanhar as atividades em execução no projeto. O gerente de projetos da consultoria também teria dedicação parcial, apesar de maior responsabilidade, atuando com a gestão do cronograma, que estava intimamente relacionado à metodologia de implantação da qual seria especialista; gestão das atividades do projeto; e gestão da execução do escopo.

O papel de consultor responsável pela área da EMRPESA era de pessoas indicadas pela consultoria para realizar a condução de cada módulo a ser implantado. Dentre suas atribuições estavam a de avaliar resultados operacionais; estabelecer nível de segurança para operação do sistema; ser canal de comunicação entre usuários da área de demais grupos; e outras atividades específicas para a implantação dos módulos que lhe fossem atribuídos. Sua dedicação era integral.

Já a equipe de informática foi definida com o gerente de infraestrutura de TI da EMPRESA e um especialista em TI da consultoria. Sua atribuição no projeto era definir os recursos de hardware e software necessários para o projeto; garantir a operação do ERP; garantir a segurança de acesso ao sistema; identificar e desenvolver adequações no ERP; e dar

suporte aos usuários e consultores durante a implantação. Sua dedicação era integral no início do projeto e parcial, depois, conforme o volume de demandas.

A equipe de usuários da empresa foi definida com gestores e usuários-chave das áreas onde os módulos do ERP seriam implantados. As atribuições dos gestores eram de dar ritmo ao projeto, identificar necessidades de adequação de processos, propor alterações em procedimentos operacionais e disponibilizar usuários para as atividades de implantação. Já os usuários-chave tinham como atribuição cumprir os prazos definidos; realizar definições sobre o funcionamento do sistema em implantação; realizar parametrizações nesse sistema; operar o sistema nas atribuições de sua área; ser responsável por um ou mais módulos; fazer reuniões quinzenais com seu gestor para reportar o andamento do projeto; repassar os conhecimentos adquiridos aos demais funcionários da empresa; e treinar seus colegas para a utilização do ERP. Os gestores deveriam ter dedicação parcial ao projeto, enquanto os usuários-chave deveriam ter dedicação integral.

A equipe de analistas tinha como atribuição capacitar os usuários-chave e a equipe de informática da empresa no ERP; conduzir simulações com apontamento de pontos críticos; orientar na implantação dos módulos e dos cadastramentos de dados; levantar o fluxo atual e propor novos fluxos de trabalho quando pertinente; auxiliar no desenvolvimento do cronograma de implantação; e reportar ao consultor de implantação o andamento e possíveis desvios no cronograma. Sua dedicação para o projeto era parcial, normalmente sob demanda. 5.4. RESULTADOS DO PROJETO

Passados quase dois anos e meio, o projeto não estava concluído conforme o escopo inicial. Os módulos foram implantados em apenas duas das seis empresas e o custo e o prazo já superavam o previsto. A EMPRESA decidiu, então, contratar uma auditoria externa para o processo de implantação. Além de não atingir os objetivos de projeto esperados, as duas empresas que já estavam utilizando o ERP enfrentavam muitas dificuldades em sua operação.

A auditoria relatou uma série de irregularidades no processo de implantação, dentre elas a não utilização das técnicas adequadas de gerenciamento de projetos, bem como a não utilização da metodologia de implantação por parte da consultoria contratada. Também se observou deficiência no treinamento dos usuários e homologações precipitadas. Além dessas irregularidades, a auditoria também constatou que a seleção do ERP não seguiu determinados critérios, como a avaliação detalhada das suas funcionalidades, da satisfação de seus outros clientes e da aderência dele às necessidades da EMPRESA.

Outro fator apontado como crítico pela auditoria foi a rotatividade de pessoal, e, em especial, das pessoas que assumiram a função de gerente do projeto, contratadas pela empresa implantadora. O relatório aponta que houve um total de cinco gerentes na consultoria de implantação durante os dois anos e meio do projeto. Essa rotatividade pode ser uma das justificativas para o não segmento da metodologia de implantação, pois os novos gerentes provavelmente não conheciam a metodologia suficientemente bem para conduzir uma implantação. Já os gerentes de projeto da EMPRESA se mantiveram durante todo o tempo do projeto.

O orçamento previsto para a implantação do ERP nas seis empresas da EMPRESA foi de aproximadamente R$340.000,00 (trezentos e quarenta mil reais), porém o gasto realizado foi de quase R$570.000,00 (quinhentos e setenta mil reais), representando mais de 67% acima do previsto. Levando em consideração que o sistema só estava implantado em duas das seis empresas, a realização do escopo só chegou a 33% do previsto e o tempo consumido na implantação já superava 80% do previsto.

Uma vasta documentação foi produzida durante a implantação, além do relatório de auditoria. Atualmente, a EMPRESA continua utilizando o ERP em duas de suas seis empresas; enquanto que o sistema legado, que seria substituído pelo ERP, continua em uso nas demais. Apesar do relatório da auditoria apontar reatividade à implantação do sistema apenas com um funcionário, nos corredores muito se discute sobre a resistência de funcionários ao sistema e a EMPRESA tem interesse em saber se o sistema foi aceito pelos usuários ou se houve rejeição.

A implantação foi paralisada enquanto são avaliadas as possibilidades e oportunidades de ação para, então, decidir que caminho tomar. Dentre as opções estavam a continuidade da implantação do ERP contratado ou sua substituição por uma outra solução de mercado. A EMPRESA mantém a decisão de implantar uma solução ERP e entende que não é possível continuar sem tal sistema. Recentemente a sua decisão foi pela substituição do ERP em implantação por outra solução de mercado.