Estão disponíveis no mercado diferentes ferramentas de diagnóstico organizacional (para análise interna e externa). Analisemos as mais conhecidas: análise SWOT, matriz da Mckinsey, matriz do Boston Consulting Group (BCG) e os 10-Ms do autodiagnóstico.
a) Análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats)
A análise SWOT se baseia na relação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças à organiza- ção analisada.
As oportunidades e ameaças estão relacionadas ao ambiente externo e as forças e fraquezas, à estrutura organizacional.
As oportunidades são tendências ou eventos que podem conduzir a organização a uma posição favorável no mercado, desde que esta apresente uma resposta estratégica eficaz.
As ameaças são tendências ou eventos que podem conduzir a organização a uma posição desfa- vorável no mercado, dependendo exclusivamente de sua intensidade e capacidade de resposta.
A essência da análise SWOT é o relacionamento das forças e fraquezas internas ao quadro de oportunidades e ameaças, com o objetivo de verificar como a organização é afetada e responde às influências do ambiente.
Se para determinada organização verifica-se a predominância de fraquezas e ameaças, pode-se con- cluir que essa organização se encontra fragilizada estrategicamente. Diz-se que a organização está vulnerá-
2 Os stakeholders são grupos de interesse, representam as partes interessadas no negócio. Costa (2005, p. 89.) define stakeholder como “[...] qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informal, que tenha algum tipo de interesse que pode afetar ou ser afetado pelo fun- cionamento, operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da organização em questão.” São exemplos de stakehol-
der, segundo o autor: cedentes de tecnologia, clientes, comunidade, associações de classe, fornecedores, franqueadores, entre outros.
Partes interessadas Interesses Divergências
vel às influências do ambiente. Se, ao contrário, verifica-se que os pontos fortes e as oportunidades predo- minam, pode-se afirmar que a empresa apresenta situação favorável e potente capacidade ofensiva.
A análise SWOT pode ser enriquecida pelo benchmarking3 (melhores práticas). Figura 12 – Entendendo a matriz SWOT
Forças e oportunidades (Situação muito favorável)
Fraquezas e oportunidades
(A empresa precisa rever seus processos internos, estrutura e relação com o ambiente para um melhor aproveitamento das oportunidades disponíveis)
Yu m ar a L ú ci a V as co n ce lo s. Forças e ameaças
(Situação que demanda atenção e boa capa- cidade de resposta)
Fraquezas e ameaças (situação de risco elevado)
As zonas servem de base para a visualização de possíveis situações da organização. A identificação das forças e fraquezas leva inevitavelmente à relação dos fatores críticos. São exemplos de pontos fortes:
Marca conhecida e amplamente divulgada;
::::
Rede de distribuição alcançando parte significativa do país (estrutura logística);
::::
Qualidade no atendimento;
::::
Inovação nas práticas (relacionadas ao negócio).
::::
As ações estratégicas devem estar focadas na seguinte pergunta: De que maneira a organização poderá explorar os seus pontos fortes? São exemplos de pontos fracos:
Estrutura logística deficiente;
::::
Falta de Capital de Giro;
::::
Infraestrutura insuficiente.
::::
As ações estratégicas devem estar focadas na seguinte pergunta:
Como os problemas decorrentes desses pontos fracos podem ser resolvidos?
Costa (2005) sugere, como refinamento da matriz, a inclusão dos “pontos a melhorar”, que, como o próprio nome sugere são aqueles que, embora favoráveis, precisam ser melhorados para chegar ao nível desejado.
3 Benchmarking corresponde a um processo contínuo de exploração do ambiente em busca de informações sobre as melhores práticas do mercado, companhia a companhia (dos concorrentes mais consolidados e empresas líderes). Por meio dessa pesquisa comparam-se não so- mente as práticas mas igualmente produtos diversos (bens e serviços).
b) Matriz da Mckinsey ou Matriz GE
A análise viabilizada pela matriz da Mckinsey contempla duas dimensões de análise estratégica: a atratividade do setor e o potencial competitivo do negócio.
Os melhores empreendimentos são aqueles que são mais atrativos e têm maior pontencialidade competitiva.
A atratividade é avaliada considerando o tamanho do mercado, sua taxa de crescimento, margem de lucro, nível de concorrência, sazonalidade e demanda. Utiliza-se, nesse sentido, um índice que con- templa as variáveis relacionadas. Após o cálculo, a atratividade é qualificada como alta, média ou baixa, conforme escala.
O potencial competitivo do negócio é avaliado em termos de participação da empresa no merca- do (marketshare), competição por preços, qualidade dos produtos (bens ou serviços), carteira de clientes, faturamento e posição geográfica (logística).
A matriz é seccionada em três zonas. No canto superior esquerdo estão áreas de investimento e no inferior direito, de pouca competitividade.
Figura 13 – Matriz GE
1 2 3
4 5 6
7 8 9
Potencialidade do negócio / empresa
Atratividade do setor / mercado Alta Média Baixa
Alta Média Baixa (L O BA TO , 2 00 3. A d ap ta d o. )
Os negócios situados no quadrante 1 representam bons investimentos (canto superior esquer- do) e os negócios situados no campo inferior direito representam alto risco exigindo a sua retirada do mercado.
A análise da matriz responde a questões relevantes no processo diagnóstico: onde os negócios da empresa se situam? Considerados em conjunto, qual a qualidade dos investimentos atuais em relação aos parâmetros atratividade e potencialidade do negócio?
c) Matriz do Boston Consulting Group (BCG)
A análise a partir da matriz BCG tem por base os parâmetros taxa de crescimento do setor e par- ticipação de mercado, dimensões que sinalizam a posição competitiva de uma Unidade Estratégica de Negócios (UEN) de uma organização em seu setor, assim como seu potencial de geração de caixa (LOBATO et al., 2003). Figura 14 – Matriz BCG Estrela ? ou gatos selvagens Vacas caixeiras Cães Alta Baixa Taxa de crescimento Posição de mercado Alta Baixa (L O BA TO , 2 00 3. A d ap ta d o. )
O quadrante “vacas caixeiras” representa aqueles negócios que possuem significativa participa- ção em mercados de baixo crescimento. Produzem fluxos de caixa satisfatórios, possibilitando o finan- ciamento de outros projetos.
O quadrante “cães” representa negócios com pequena participação relativa no mercado com crescimento lento. Os fluxos de caixa gerados são modestos, sendo os recursos drenados para manter o empreendimento.
O quadrante “estrela” representa negócios potencialmente rentáveis, com elevada parcela relativa em mercado de alta taxa de crescimento. Demandam muitos recursos para sustentar o crescimento, viabilizados em geral por negócios situados no quadrante ‘vacas caixeiras’.
O quadrante “pontos de interrogação ou gatos selvagens” representa negócios com baixa parti- cipação em mercados de elevado crescimento. A geração de fluxo de caixa é tímida, necessitando de recursos para financiamento do crescimento.
Depreende-se da análise da matriz BCG que as vacas caixeiras possuem um papel estratégico e fundamental para o fortalecimento de uma organização, pois geram fluxos de caixa para financiar o crescimento de projetos situados no quadrante de interrogação, visando a sua migração para o qua- drante de estrelas e, posteriormente, para o quadrante de “vacas caixeiras”.
A análise da matriz responde a indagações interessantes: quais os negócios e como se classificam nesse contexto (baseando-se nos parâmetros taxa de crescimento e participação no mercado)?
Note que estamos tratando de questões fundamentais para um posicionamento estratégico e manutenção de um equilíbrio de portfólio (mix de negócios).
d) 10 Ms do autodiagnóstico
Costa (2005) propõe a categorização mnemônica desses pontos: management, mão de obra, má- quinas, marketing, materiais, meio ambiente, meio físico, métodos e money.
Os pontos fortes, fracos e a melhorar são estruturados nessas áreas, as quais cobrem toda a organização.
Quadro 8 – Os 10 Ms do autodiagnóstico
Área
Aspectos contemplados na análise
(C O ST A , 2 00 5. A d ap ta d o. ) Management Caracte :::: rísticas gerenciais Estilo da administração ::::
Estrutura organizacional como um todo ::::
Relacionamento com as partes interessadas :::: Mão de obra Seleção de profissionais :::: Estrutura funcional :::: Nível de comprometimento :::: Motivação :::: Regimento interno :::: Satisfação funcional :::: Capital intelectual ::::
Máquinas :::: Relaciona-se à infraestrutura tecnológica do negócio.
Marketing
Comunicação com o mercado :::: Estrutura de atendimento :::: Serviços pós-venda :::: Satisfação do cliente ::::
Materiais :::: Cadeia logística
Parcerias com fornecedores ::::
Meio ambiente :::: Aspectos da gestão ambiental
Meio físico :::: Refere-se ao layout e infraestrutura em geral.
Mensagens :::: Refere-se à comunicação com fornecedores, clientes, governo e até no ambiente interno. Métodos :::: Relaciona-se à qualidade dos procedimentos e metodologias ado-
tadas pela organização.
Money :::: Refere-se à estrutura financeira do negócio.
Independentemente da ferramenta de diagnóstico adotada (livre arbítrio do profissional respon- sável pela implantação do planejamento), participam de sua elaboração colaboradores de diferentes ní-
veis. Recomendam-se reuniões em pequenos grupos ou realização de workshops com vistas a levantar as informações necessárias.
Sugere-se que no início de cada encontro interno seja exposta a metodologia de elaboração e sinalizada a importância do planejamento e o papel de cada um dos presentes no processo. Nas sessões plenárias emergem diferentes problemas e soluções, o que torna essa troca potencialmente interessan- te para a organização em planejamento.
As anotações podem ser organizadas como segue: