Considerações gerais
Etapa 5 Gestão e acompanhamento orçamentário:
avaliação dos resultados obtidos comparando os números estimados com os valores efetivamente realizados; ::::
descoberta e correção das falhas no processo; ::::
redimensionamento de novas diretrizes a partir dos resultados obtidos. ::::
Cada empresa tem a liberdade de adotar ou desenvolver sua própria metodologia e definir o es- tilo mais adequado. Padoveze (2005, p. 34) ressalta que:
O ponto fundamental é que o orçamento deve estar totalmente integrado com a cultura empresarial. As organizações desenvolvem um conjunto de valores, princípios, regras e procedimentos ambientais que formam sua cultura especí- fica, pela qual os gestores, desde a sua entrada na organização, devem parametrizar seu comportamento profissional, sob pena de terem seu desempenho comprometido.
Qualquer organização precisa de controle. O controle é um instrumento de gestão que orienta a coordenação das atividades, todavia, posturas extremadas de coerção induzem à ineficiência.
Para minimização dos problemas comportamentais, é essencial planejar o processo de imple- mentação do sistema orçamentário e promover encontros de conscientização sobre o papel do orça- mento e suas limitações. Uma das limitações é que os dados que alimentam os orçamentos são apenas estimativas, estando estas, portanto, sujeitas a erros. Implementar um sistema orçamentário demanda tempo, transparência e comprometimento das pessoas.
O diagnóstico constitui fator crítico porque representa um apanhamento da situação da enti- dade. Quanto maior a clareza dessa situação, tanto melhor será o curso das ações de implementação. Vasconcelos et al. (2004, p. 69-70) relaciona questões importantes a serem levantadas no diagnóstico de realidade empresarial:
A empresa utiliza-se de orçamento?
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Qual a periodicidade desse orçamento?
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O orçamento é formalizado com base em documentos e papéis de trabalho?
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O orçamento é discutido com base em um rigoroso cronograma?
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Existe um setor responsável pela feitura do orçamento?
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São gerados planos de ação a partir do orçamento?
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Quais os tipos de decisões são tomadas a partir do orçamento?
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Existem responsáveis diretos pela execução das decisões?
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Considera o orçamento dessa empresa alinhado à estratégia corporativa?
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Como resumiria a estratégia da empresa?
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Como definiria as etapas de elaboração do orçamento?
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Quais as premissas fixadas?
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Que visão tem do orçamento?
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Quais os benefícios da prática orçamentária para a empresa?
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Quais as limitações inerentes?
Foram identificados desde o início da implementação, em algum momento ou fase, proble-
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mas comportamentais associados à prática orçamentária? Quais foram eles e como foram resolvidos?
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De que maneira o orçamento foi implementado nessa empresa?
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Quais as principais evidências de evolução do projeto orçamentário vivenciado pela empresa?
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Quais as limitações hoje percebidas na prática orçamentária?
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De que forma se configura a interação com o setor contábil?
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Quais as principais limitações informacionais?
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Que sistema de informações gerenciais a empresa utiliza na confecção do orçamento? Solicite
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informações sobre esse sistema.
O orçamento permite identificar de fato o potencial de lucro da empresa?
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Como são feitas as projeções?
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Quais as técnicas estatísticas empregadas?
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Cada vez mais o serviço pós-venda é reconhecido como parte integrante da cadeia de valor.
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De que maneira são incluídos no orçamento?
Os orçamentos devem contemplar os serviços pós-venda?
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As atividades pós-venda conseguem aumentar a lealdade dos clientes? Qual a experiência
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vivenciada pela empresa?
É mais barato manter do que conquistar um cliente?
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Cada vez mais é importante considerar o ciclo de vida do produto na realização do orçamento.
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Como isso é contemplado pelo sistema orçamentário da empresa? Descreva o ciclo de vida do produto carro-chefe.
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O que sugere para melhorar hoje a prática orçamentária da empresa no que diz respeito ao
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operacional e ao aspecto cultural da empresa?
Figura 2 – Desenho do perfil estratégico
Atributo
A B C D
E
Crescimento do setor
Expansão da carteira de clientes
Velocidade de obsolescência do(s) produto(s) Velocidade da inovação tecnológica
Nível de ameaça ao crescimento ou rentabilidade Nível de oportunidade de crescimento ou rentabilidade
Perspectiva global
Não obstante o orçamento seja de vital importância para a administração financeira, têm-se ob- servado críticas severas ao mesmo. Vejamos algumas delas:
ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração com os resultados obtidos no processo; ::::
o orçamento engessa em demasia a empresa (o plano tem de ser seguido a qualquer custo!) impedindo a criativi- ::::
dade e o empreendimento dos gestores setoriais, provocando conformismo, medo e/ou insatisfação; impossibilidade de utilização desse ferramental em situações de crônica variação de preços;
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extrema dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as previsões e volatilidade do futuro; ::::
altamente consumidor de tempo e recursos e criador em excesso de rotinas contábeis; ::::
falta de cultura orçamentária; ::::
utilização de tecnologias de informação inadequadas etc. (PADOVEZE, 2005, p. 34) ::::
Segundo Padoveze (2005), parte das críticas, pelo menos as mais contundentes, têm origem numa instituição denominada de Beyond Budgeting Round Table3 (BBRT).
Frazer e Hope (1999), citados por Padoveze (2005, p. 34), apresentam dados de pesquisas promo- vidas sobre orçamento:
em 1998, 88% dos diretores financeiros das principais empresas europeias disseram que estavam insatisfeitos com ::::
o modelo orçamentário;
muitas empresas gastam mais com orçamento e menos com estratégias: 78% não mudam seus orçamentos no ::::
ciclo fiscal; 60% não vinculam estratégia com o plano orçamentário; 85% das equipes gerenciais gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia;
estudos da KPMG
:::: 4 mostraram que orçamentos ineficientes roubam 20% a 30% do tempo dos executivos, seniores e
administradores financeiros; 20% do tempo dos administradores é tomado pelo processo orçamentário e relatório de variações.
A questão que se coloca é: qual a origem de cada insatisfação reportada nessas pesquisas? Entendo não ser recomendado criticar o instrumento quando parte dos problemas do sistema orçamentário localiza-se em sua forma de implementação, definição de critérios e técnicas de esti- mativa escolhidas.
O orçamento consiste na formalização e sistematização das tarefas de planejamento e controle. Trata-se, de maneira bastante simplificada, da expressão monetária dos planos de ação nas diversas áreas de uma organização. Embora o orçamento seja usado como instrumento de controle, seu objetivo não é impor limites para cercear a liberdade de ex- pressão, mas sim, promover a eficácia operacional. Conceito que, necessariamente, pressupõe economicidade no uso de recursos e alcance de metas. (VASCONCELOS et al., 2004, p. 58)
É necessário investigar a origem da dispersão dos resultados reais em relação aos orçados, torná- -los flexíveis às mudanças, especialmente as induzidas por soluções criativas oferecidas como respostas aos problemas organizacionais, promover estudos periódicos com vistas a acompanhar a dinâmica do ambiente, encorajar a inovação das pessoas na organização e utilizar ferramentas de apoio adequadas.
O elemento humano deve ganhar relevo na implantação do processo orçamentário. Para os autores, a insatisfação tem origem nas seguintes razões:
os mecanismos do processo orçamentário são ineficientes; ::::
os orçamentos são preparados de forma isolada, não alinhada com metas e objetivos estratégicos; ::::
3 A tradução literal é “mesa redonda para além do orçamento”, mas pode ser entendido como “mesa redonda sobre orçamento”.
4 A KPMG é uma empresa suíça que presta consultoria a organizações nacionais e internacionais, auxiliando a gerenciar riscos inerentes à suas atividades. Nota da autora.
o foco é exclusivamente financeiro, não incorporando outras medidas de avaliação de desempenho não financeiras; ::::
o horizonte de tempo do orçamento não é vinculado ao ritmo dos negócios – longos horizontes em setores que ::::
mudam rapidamente e horizontes curtos em setores relativamente estáveis; as informações do desempenho corrente não são acessíveis facilmente; ::::
os administradores tendem a jogar com os planos e manejá-los; ::::
as metas dos funcionários e o processo de avaliação de desempenho não são vinculados aos objetivos do negócio. ::::
(PADOVEZE, 2005, p. 34)
Bourne e Neely (2002), citados por Padoveze (2005), apresentam críticas ao orçamento enaltecen- do os seguintes pontos:
consumo de tempo e recursos;
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obstáculo à responsabilidade, mudança e flexibilidade;
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desalinhamento com as estratégias corporativas;
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foco demasiado nos custos em detrimento de uma maior atenção na criação de valor;
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fortalecimento do controle verticalizado;
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não contemplação das novas estruturas de rede de trabalho;
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encorajamento à prática de “jogos” entre gestores e colaboradores;
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morosidade na realização dos ajustes;
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baseiam-se mais em “desejos” do que em dados contundentes;
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criam barreiras departamentais;
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provocam nas pessoas a sensação de “subavaliados”.
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Frazer e Hope (1999), citados por Padoveze (2005), sugerem modelos alternativos de gestão, las- treados em 12 princípios, a saber:
Governança: utilizar fronteiras e valores claramente definidos como uma base para a ação em vez de planos e relatórios
de missão.
Responsabilidade pelo desempenho: fazer os administradores responsabilizarem-se por resultados competitivos não
para atingir seus orçamentos.
Delegação: dar aos funcionários liberdade e habilidade para agir, em vez de controlá-los e constrangê-los. Estrutura: organizar a empresa ao redor dos processos não em cima das funções e dos departamentos.
Coordenação: coordenar as interações dos processos da companhia por meio do planejamento de sistema de informa-
ções que fluam com rapidez não detalhando ações mediante orçamentos.
Liderança: desafiar e treinar os funcionários, em vez de comandá-los e controlá-los. Atribuição de metas: dar metas competitivas não orçamentos.
Processo estratégico: fazer do processo da estratégia um ato contínuo e compartilhado, não um evento anual de cima
para baixo.
Administração dos recursos: prover disponibilidade de recursos para as operações, quando requeridos e a um custo
Mensuração e controle: utilizar uns poucos indicadores-chave de desempenho para controlar os negócios, não um de-
talhado e massificante conjunto de relatórios de variações.
Motivação e recompensas: estruturar recompensas com base em um desempenho competitivo da empresa e da unida-
de específica do gestor, não em metas predeterminadas.
As críticas, em meu entendimento, são muito valiosas para o aprimoramento do processo or- çamentário, que, mais que uma ferramenta gerencial, é um instrumento de aprendizagem que não se restringe a combinação de números, alcançando variáveis muito amplas, especialmente de cunho comportamental.
São condições fundamentais: integração ao planejamento, envolvimento coletivo, organização de esforços, atribuição de responsabilidades, educação orçamentária e definição clara de papéis.