(PRADO, 2006)
A capacidade de previsão de uma empresa está na competência de gerenciar cenários futu- ros de forma dinâmica, rápida e eficaz. Uma das ferramentas para atingir este objetivo é o famoso “Orçamento”. Com o passar dos tempos o orçamento tornou-se um peso para as organizações, por diversos motivos: oneroso, muito tempo gasto na implementação, difícil revisão, publicação anual, baseado em premissas de metas departamentais totalmente desfocado do viés estratégico.
Verifique se na sua empresa o orçamento é uma peça puramente financeira, se as metas são rígidas, se depois de aprovado e publicado não muda mais, se os departamentos definem as metas
A opinião de especialistas enriquece o acervo de opiniões porque representa leituras distintas sobre as perspectivas de vendas.
Sanvicente (1983), sobre a importância da opinião de especialista, cita o exemplo da indústria au- tomobilística que faz uso da opinião da rede de revendedores para elaboração das previsões de vendas.
b) Métodos baseados no que se faz
É o método mais adequado quando se almeja lançar um novo produto.
Como não existem similares e o projeto é relativamente novo no mercado, as empresas têm a opção de lançá-lo em pequena escala com o propósito de “sentir” a resposta de mercado. Para tanto, es- colhe-se uma região que de fato represente o mercado. Esse mercado é denominado de mercado-teste. O produto dessa exploração são informações objetivas sobre as preferências do público-alvo e sua respectiva intenção em adquirir o produto.
Naturalmente, os procedimentos apresentados envolvem aporte de técnicas estatísticas, a exem- plo da técnica de amostragem.
Trata-se de um método muito eficaz em face de sua objetividade.
c) Métodos baseados no que se fez
Compreende métodos que utilizam recursos estatísticos que expliquem a relação de dependên- cia entre variáveis.
Demandam dados históricos sobre desempenho anteriores ao objeto orçado.
Permitem, por meio de formulação matemática, aferir o grau de influência desta ou daquela va- riável sobre o volume de vendas.
e necessidades e se a tomada de decisão é centralizada. Caso a resposta seja afirmativa então sua empresa está praticando um processo orçamentário falido.
O planejamento orçamentário deve ir além dos aspectos financeiros, é um retrato fiel e anteci- pado do ambiente em que a empresa atua, é a bússola do gestor, é o mapa das ações operacionais em busca da tradução da estratégia.
Ao longo das últimas décadas assistimos ao avanço fantástico da tecnologia de informação, melhorando a vida das pessoas e principalmente facilitando o trabalho e a tomada de decisão nas empresas. O avanço tecnológico em várias ferramentas, métodos e conceitos de gestão facilitam a vida dos administradores, dessas ferramentas destacam-se: CRM, Value Management, Balanced Scorecard, Zero-based Budgeting, Activity Based Budgeting, Rolling Forecasting, Teanwork, Empo- werment, Economic Value Added etc. Devemos agora associar a capacidade computacional das novas ferramentas ao orçamento, dotando de melhorias.
O processo orçamentário deve estar alinhado à visão estratégica da empresa e antes de atri- buir os números financeiros a empresa deve estudar o ambiente onde atua e entender se a estru- tura está adequada ao mercado, seja através do produto ou serviço requerido pelo cliente, novas tecnologias, concorrentes, produtos substitutivos, parceiros, seja pelos processos internos e seus requerimentos para atingir a visão estratégica. O orçamento deve ser iniciado de forma única onde tudo o que se faça na empresa esteja focado na tradução do intento estratégico e privilegiar os va- lores que norteiam as ações da empresa para cumprir as metas e objetivos traçados.
Algumas ações focadas:
É o objetivo dos acionistas que determina o limite das ações a serem organizadas na em-
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presa, para a criação de valor – os objetivos podem ser financeiros e não financeiros; É o cliente (interno e externo) que determina a demanda de recursos;
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É o produto ou serviço (interno ou externo) que determina as necessidades de recursos da
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empresa;
A causa e efeito é o direcionador dos eventos na empresa. Por exemplo: Para atender eficaz-
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mente o cliente devemos investir em inovação, que requer desenvolvimento dos processos internos, educação e treinamento dos funcionários, que por sua vez irá resultar em pro- dutos de qualidade, baixo custo, clientes contentes, funcionários motivados e finalmente gerando valor para o acionista;
Identificar indicadores de desempenho focados no essencial evitando detalhes. Isto irá di-
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minuir a complexidade do orçamento;
Usar e abusar da tecnologia para melhorar a
:::: performance do processo orçamentário.
Por exemplo: uso de sistemas ERP, Datamart, EPM, Balanced Scorecard, CRM, EVA etc.; Recursos através de demanda;
Uniformidade dos indicadores de desempenho com atribuição de responsabilidades;
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Uso da Web como interface para os usuários e as informações abertas para todos; Base de dados única, adaptável e de fácil manutenção;
O ato de planejar deve ser contínuo e preditivo;
Atividades
1. Quais as limitações do processo orçamentário?
2. Quais as principais críticas ao orçamento? O que pensa a respeito? Dar liberdade às pessoas onde é permitido errar para acertar;
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Deve ser simples, dinâmico e flexível com revisões mensais que dinamizam a tomada de
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decisão e correção de rumo.
Conclusão
O sucesso de um planejamento orçamentário corporativo está baseado na flexibilidade e na capacidade para responder a mudanças, na forma com que lida com os valores tangíveis e intan- gíveis, no respeito as pessoas, na tradução perfeita da estratégia da empresa e na capacidade de democratizar as informações da empresa convertendo-se numa ferramenta de negócios (ágil e di- nâmica) que ajudará a empresa comunicar, organizar e controlar todo o ambiente em sua volta, aliando o pensamento estratégico da empresa através das pessoas (competências e atitudes).
3. Qual a importância do orçamento para o processo decisório?
5. Quais os principais argumentos favoráveis à prática do orçamento?
7. Qual o papel da educação orçamentária no processo de implementação de orçamentos?
8. Quais os tipos de orçamento?
Gabarito
1. Demanda, especialmente nas etapas iniciais, a participação significativa da cúpula diretiva e dos líderes dos setores, o que nem sempre ocorre com tanta facilidade. Pressupõe alinhamento das ações, o que é complicado em ambientes internos competitivos e autofágicos, com alto grau de conflitos. Os dados que o orçamento apresenta são apenas estimativas, sendo importante a esco- lha da técnica de estimação mais adequada. O rigor na implementação constitui fator crítico, que extrapola a perspectiva financeira.
2. São críticas usualmente feitas aos orçamentos: desalinhamento com os objetivos e estraté- gias da empresa; sentimento de subavaliação quando as metas não são alcançadas, o que compromete a motivação; preocupação significativa com metas muitas vezes inalcanáveis; metas mal-definidadas; o foco demasiado em custo em detrimento do controle de variáveis que agregam valor. O aluno pode posicionar-se contra ou a favor da elaboração de orçamen- tos para uma atividade ou empresa.
3. O orçamento é importante porque enseja um status organizacional de maior controle e coesão das ações gerenciais. É a extensão do planejamento financeiro. Disciplina a comparação entre o desempenho efetivo da empresa e os padrões fixados ao longo do processo orçamentário, acom- panhamento vital em face da acirrada competitividade. As escolhas gerenciais devem ser bem fundamentadas. A definição de critérios sólidos é muito importante para o processo decisório. O orçamento é um documento que produz critérios para ações gerenciais.
4. :::: Diagnóstico das necessidades específicas das áreas funcionais, segundo orientação do planeja-
mento.
Planejamento da implementação do orçamento.
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Implantação propriamente dita.
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Acompanhamento do processo orçamentário.
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5. Em primeiro e segundo lugar, destaco sua praticidade e objetividade, o que facilita a inserção do instrumento no processo decisório. Em terceiro lugar, os próprios objetivos do orçamento por si:
coordenar os objetivos da organização (das diferentes áreas) com o fito de promover a sinergia
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entre as partes;
impor uma condição melhor de controle financeiro;
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promover a economicidade no uso dos recursos;
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Servir de memória para estudos posteriores (com propósito gerencial).
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6. São condições fundamentais: integração ao planejamento, envolvimento coletivo, organização de esforços, atribuição de responsabilidades, educação orçamentária e definição clara de papéis.
7. Facilitar as ações de implementação e acompanhamento.
8. Existem diferentes classificações: global (
:::: master budgets) e parciais (sub budgets);
de curto e longo prazo;
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periódicos e contínuos, entre outras.
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9. Porque representa o termômetro de mercado. Todas as ações de orçamento giram em torno das informações de mercado.