Flexibilidade na empresa A

A flexibilidade é considerada um dos principais objetivos estratégicos da empresa A, tendo sua importância verificada em todos os níveis organizacionais e estando representada no seu mapa estratégico. A empresa passou por uma fusão entre duas empresas semelhantes, contudo, uma buscava uma maior confiabilidade das sua operações pois tinha problemas de atendimento e a outra buscava a flexibilidade de atendimento. Na fusão das duas operações houve a necessidade da busca pelo objetivo comum e união das propostas de valor. Neste sentido, foi buscada a manutenção da flexibilidade com confiabilidade de

entrega. Em um primeiro momento, foram integrados os seus sistemas transacionais e de planejamento e atualmente estão implementando o mesmo sistema de programação da produção. Adicionalmente, foi estabelecido um bom relacionamento com os clientes para observação e antecipação dos movimentos destes e de sua cadeia posterior. Foram criadas reuniões entre as áreas de programação das empresas, principalmente com as autopeças, permitindo a visualização das necessidades destas e de seus principais clientes, uma vez que as montadoras passavam atualizações de seus pedidos para estas. Foram estabelecidas cotas de vendas e dentro de tais limites há ampla possíbilidade de renogociação.

Apesar da importância dada à flexibilidade, não existem indicadores para sua medição, entretanto, existem algumas regras que permitem ou limitam tal flexibilidade. A rapidez é considerada pela organização como o atributo menos importante seguido pela eficiência na gestão de ativos. A redução de custos é considerada importante pela organização, todavia, a flexibilidade e a busca pela melhoria contínua na confiabilidade são os diferenciais competitivos da organização e continuarão a ser no futuro. Estas relações são verificadas nas Figuras 4.1 e 4.2 que apresentam a visão atual e futura sobre os objetivos de desempenho de uma forma irrestrita e restrita, consecutivamente, conforme abordado no questionário da pesquisa de campo e no capítulo de metodologia.

A visão para o futuro da empresa não é alterada em relação à visão atual.

Figura 4.1: Análise irrestrita da relevância dos atributos de desempenho para a empresa A - visão atual e futura. 0 1 2 3 4 5 Flexibilidade Rapidez

Retorno sobre Ativos Eficiência em Custos

Confiabilidade

Figura 4.2: Análise restrita da relevância dos atributos de desempenho para a empresa A - visão atual e futura.

A aplicação das práticas para aumento da flexibilidade está de acordo com a necessidade apontada por Garvin (1993), que se refere à maior utilização de práticas que apresentem maior impacto. Na visão da empresa, as práticas que mais geram aumento da flexibilidade (Figura 4.3) da organização são:

a) utilização de roteiros alternativos; b) aumento da visibilidade da cadeia; c) novas tecnologias de informação.

Tal figura foi construída a partir da avaliação do impacto das ações levantadas na flexibilidade organizacional e do nível de implementação das práticas nestes organizações, sendo que o “eixo y” representa o possível impacto das ações e o “eixo x” o seu nível de aplicação.

A empresa utiliza roteiros alternativos possibilitando que produtos sejam produzidos em diferentes equipamentos ou plantas produtivas.

De acordo com o entrevistado, há uma grande busca pela flexibilidade nas operações para atendimento da demanda, sendo um diferencial competitivo da empresa, principalmente em relação aos competidores externos. Há possibilidade de alteração nos prazos de atendimento dos pedidos pelos clientes (flexibilidade de tempo) e para isso é estabelecido contato direto e frequente com as áreas de planejamento dos clientes, permitindo que ocorram modificações nos prazos de atendimento, com limites de variação estabelecidos conforme produto e cliente, sem prejuízos para a operação interna, tendo em vista que as mudanças são permitidas principalmente para os períodos que não fazem parte do período de

0 1 2 3 4 5 Flexibilidade Rapidez

Retorno sobre Ativos Eficiência em Custos

Confiabilidade

congelamento, considerando o status de fabricação dos pedidos. Mesmo após acordados os prazos de entrega, há a possibilidade de alteração, principalmente para os vinte principais clientes, para os quais é oferecida uma maior visibilidade do status de seus pedidos, informadas principalmente nas reuniões entre as áreas de planejamento das empresas. Há também uma busca constante de evolução da tecnologia de informação da organização para suportar a aplicação das regras de negócio.

Figura 4.3: Matriz de impacto e nível de aplicação das práticas associadas à flexibilidade da empresa A.

Neste sentido, investimentos no aumento da visibilidade ao longo da cadeia, associados à evolução das tecnologias de suporte aos processos de negócio e os roteiros de produção flexíveis, tanto para novos produtos como para produtos existentes, capacitam a empresa para o alcance da flexibilidade. Na visão da empresa ela necessita de evoluções neste campo. 5; 5 5; 4 4; 5 4; 4 3; 5 3; 4 3; 2 3; 1 2; 3 2; 2 1; 2 1; 1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Im pa ct o no a um e nt o da f le xi bi li da de

Nível de aplicação da prática

processos alternativos redução de setup visibilidade distribuição da decisão TI multifuncionalidade

estoques, relayout, estoques estratégicos padronização

capacidade ociosa

horas extras, automação, postergação da configuração

equipamentos, terceirização/subcontratação, mão de obra ociosa, fontes alternativas, materiais alternativos horário flexível, temporários, troca de fornecedores

Além destes pontos, a empresa acredita que com a redução do tempo de troca, preparação ou setup, com a distribuição do poder de tomada de decisão e com a multifuncionalidade de sua mão de obra pode ser obtida a flexibilidade de produtos existentes necessária.

Ao longo do tempo, muitos projetos de redução dos tempos de troca de produtos estão sendo desenvolvidos, permitindo uma melhor otimização da capacidade produtiva, além de permitir o aumento na flexibilidade de troca de produtos dentro do mix atual.

Do mesmo modo, a empresa vem desenvolvendo seu modelo de gestão buscando a distribuição do poder de decisão ao longo da cadeia e em todos os níveis hierárquicos. No chão de fábrica as pessoas tem autonomia (restrita- submetida a padrões operacionais) sobre a tomada de decisão que envolve suas atividades, assim como na áreas administrativas e há preparação de seus funcionários para operação em distintos equipamentos e realização de outros tipos de atividades, gerando a possibilidade de aplicação de configurações distintas de trabalho.

Outras práticas são aplicadas, porém com menor poder de geração de flexibilidade das operações:

a) alteração de layouts produtivos nas operações posteriores de sua cadeia interna, que apresentam equipamentos menores e que possibiltam tal prática, principalmente para possibilitar a fabricação de novos produtos;

b) manutenção de estoques e criação de estoques estratégicos. O nível dos estoques de matérias primas é controlado pela sua cobertura, no entanto compras de oportunidades são realizadas e em alguns casos há estoques construídos esporadicamente na última etapa da operação para antecipação de pedidos. No entanto, há uma forte busca da organização pela redução de seus estoques;

c) padronização de produtos e processos. Existe classificação das matérias primas disponíveis e nos processos internos há elevada padronização das operações, contudo sua efetividade para aumento da flexibilidade é muito baixa.

Um ponto adicional que poderia trazer flexibilidade para a empresa, em relação ao aumento de volume é a manutenção de capacidade ociosa. Uma das empresas formadoras

do grupo mantinha capacidade ociosa para permitir o aumento de volumes não previstos, mas tal prática não faz parte da estratégia do grupo atualmente.

Em relação ao demais pontos abordados:

a) automação flexível - são realizadas automações em alguns equipamentos, entretanto, o nível de aplicação bem como o impacto no aumento da flexibilidade são baixos;

b) postergação de configuração do produto ao longo da cadeia - a composição do material já é definida no início do processo e está associada aos pedidos dos clientes, não permitindo sua alteração posterior, contudo alguma alteração na sua forma física pode ser realizada;

c) utilização de horas extras – é evitada a utilização de horas extras e como muitos equipamentos são de capital intensivo, são utilizados quase no seu limite de capacidade;

d) flexibilização de equipamentos - a flexibilização de equipamentos é pouco aplicável às operações da empresa tendo em vista que seus principais equipamentos são na sua maioria de capital intensivo;

e) utilização de materiais alternativos - a utilização de materiais alternativos tem pouca influência no aumento da flexibilidade e tal prática é muito pouco utilizada;

f) terceirização/subcontratação de operações e serviços: não são realizadas terceirizações ou subcontratações pela empresa;

g) manutenção de ociosidade de mão de obra - não é mantida capacidade ociosa de mão de obra para geração de flexibilidade;

h) flexibilização do horário e período de trabalho - não há aplicação de práticas que visem a flexibilização dos horários de trabalho;

i) uso de mão de obra temporária - não é utilizada mão de obra temporária; j) utilização de múltiplos fornecedores e fontes alternativas de fornecimento

para itens críticos - Não são utilizadas alternativas de fornecimento mesmo para itens críticos;

k) utilização de estratégias de fornecimento que permitam a troca transparente de fornecedores - não são utilizadas práticas que visem um aumento da transparência na troca de fornecedores.

Nenhuma prática para customização de produtos é utilizada pela empresa.