Meios para geração de flexibilidade nas operações

Muitos são os meios para se atingir a flexibilidade das operações das organizações e das suas respectivas cadeias.

Sheffi e Rice (2005) indicam cinco formas de geração de flexibilidade: a) suprimentos;

b) conversão;

c) distribuição e serviço ao cliente; d) sistemas de controle;

e) cultura.

Sheffi e Rice (2005) consideram que a geração de flexibilidade nas organizações está relacionada à sua capacidade de resposta a rupturas no seu fornecimento e nas suas unidades de produção, por meio da manutenção de maior número de fornecedores, por exemplo, por meio da padronização dos processos e manutenção de múltiplos locais

Dimensões de flexibilidade

Autor

Volume Mix Tempo/

Entrega Produto/ Processos/ Serviços Outras - x - - - (SHARIFI et al., 1998) x x x - - (MATSON; MCFARLANE, 1998)

x x x x - (SLACK apud KRITCHANCHAI; MACCARTHY, 1998)

x x x x - (SLACK , 1995)

x x - x - (ANAND; WARD, 2004)

- x - x - (GODINHO; FERNANDES, 2005)

x - - - - (SUPPLY CHAIN COUNCIL INC., 2008)

x x x x x (SÉRIO; DUARTE, 2000)

x x x x x (GERWIN apud BERNARDES; HANNA, 2009)

alternativos de produção ou ainda na distribuição e serviço ao cliente, nos sistemas de controle e na sua cultura.

Em relação à distribuição e serviço ao cliente, a flexibilidade pode ser alcançada por meio da determinação de prioridades de atendimento frente a rupturas, influência sobre a demanda e postergação da configuração do produto.

Ademais, a criação de sistemas de controle para maior visibilidade e rápida identificação de rupturas permite a tomada de ação mais rápida frente a rupturas, o que também pode ser conseguido pela distribuição do poder de tomada de decisão e o compartilhamento da missão da empresa entre as pessoas.

Das ações levantadas por Rice e Caniato (2003) para aumento de resiliência, a maior parte delas está associada à flexibilização e redundância nas operações. Dentre elas estão:

a) manutenção de múltiplos fornecedores;

b) manutenção de locais de produção em diferentes localidades que produzem múltiplos produtos;

c) exigência de flexibilidade do fornecedor;

d) modificação dos níveis de estoque e políticas de estoque;

e) modificação de produtos para uso de peças e processos padronizados; f) uso de múltiplos modais e transportadores;

g) uso de backup de locais de produção;

h) desenvolvimento de trabalhadores multifuncionais.

A manutenção de múltiplos fornecedores permite que a empresa tenha maiores possibilidade de aumento do seu potencial fornecimento ou que se altere a fonte de matéria prima em caso de problemas com um de seus fornecedores. A mesma lógica pode ser aplicada para as plantas fabris e aos modais de transporte e transportadores. Muitas vezes a flexibilidade pode ser requisitada ou imposta aos fornecedores por meio de contratos formais, podendo ser estabelecidos limites de variação possíveis por parte do cliente, que o fornecedor seja obrigado a cumprir. Muitas empresas buscam a utilização de fontes alternativas de fornecimento para itens críticos e estratégias que permitam a troca transparente de fornecedores.

Na logística, distintos modais de transporte e transportadores bem como fornecimentos spot de capacidade de transporte podem ser formas de geração de flexibilidade. O uso de peças padronizadas permite uma menor variabilidade nas operações e uma maior possibilidade de produção de distintos modelos de produtos com uma mesma base de matérias primas. As organizações também podem utilizar materiais alternativos, o que aumenta sua flexibilidade, caso haja falta de um material no mercado, ou que a demanda pelos seus produtos aumente repentinamente.

A mão de obra também pode ser um meio para alcance de flexibilidade à medida que a mesma pessoa pode produzir muitos modelos ou trabalhar em distintos tipos de equipamentos. Martins (1993) sugere que podem ser utilizadas horas extras, estoques de produtos acabados, em processo e de matérias primas, a troca rápida de ferramentas e utilização de equipamentos de automação flexível como formas de alcance de flexibilidade.

Horas extras de trabalho geralmente são utilizadas pelas organizações para recuperação de atrasos gerados pela variabilidade interna ou externa a suas operações, aumento temporário de volume e para garantia de entrega de pedidos de clientes prioritários. No entanto, horas extras são vistas pelas organizações como algo muito custoso e que expõe diretamente sua ineficiência. Algumas empresas buscam uma flexibilização do horário de trabalho de seus funcionários, outras trabalham com o regime de banco de horas, no qual as horas são contabilizadas de acordo com sua utilização, sendo que momentos de demanda elevada são compensados por momentos de baixa demanda. Outra possibilidade é a contratação de mão de obra temporária, principalmente devido à sazonalidade gerada por alguns eventos como Páscoa, Natal, dia das mães e dia dos namorados.

A manutenção de estoques ou a criação de estoques estratégicos conforme necessidade são meios muito utilizados pelas empresas para geração de flexibilidade. Muitas vezes espalhados ao longo da cadeia, além de permitir que não ocorram rupturas a qualquer variabilidade nas operações, podem ser úteis na flexibilidade de atendimento aos clientes, permitindo que picos de demanda sejam atendidos, ou que um mix maior de produtos seja oferecido ao mercado com um lead time menor, por exemplo. Tal estratégia afeta diretamente o fluxo de caixa das organizações e dependendo do tipo de negócio, ou valor agregado do material e produto, é bastante evitado pelas organizações, que tem grande dificuldade de dimensioná-lo adequadamente.

relacionada mais à estratégia de redundância do que propriamente a flexibilidade, entretanto, elas estão sendo tratadas sob o mesmo contexto.

Outra forma que também se refere à redundância é a manutenção de ociosidade na cadeia, seja de capacidade operacional dos equipamentos, seja de mão de obra.

As organizações também buscam a redução dos tempos de preparação, ou setup, dos equipamentos para que seja possibilitada uma maior variação do mix apresentado ao mercado sem que seja necessária a manutenção de estoques que inviabilizem o negócio. Neste sentido, elas buscam a elaboração de programas de troca rápida de equipamentos, com metas de redução do tempo de troca de ferramentas, buscando a realização de atividades de troca, antes mesmo da interrupção do equipamento para a substituição dos produtos na produção.

Uma evolução é a utilização de equipamentos de automação flexível que, geralmente, já são previamente configurados para evitar ao máximo a perda de tempo nas trocas de produto na produção. A tecnologia permite que pré-configurações sejam realizadas para que automaticamente linhas de montagem inteiras ou equipamentos sejam preparados. Mesmo que não haja automação presente, os equipamentos podem ser flexíveis o suficiente, permitindo que diferentes produtos possam ser produzidos em um mesmo local ou que sejam facilmente adaptáveis para um rápido aumento de capacidade, ou redução, permitindo que uma mesma linha ou célula que opera com dez pessoas, operem com duas, por exemplo. Neste caso, além dos equipamentos, o próprio layout da área operacional deve possibilitar um rápido rearranjo. Garvin (1993) aponta a terceirização ou subcontratação de operações como importantes formas de aumento de flexibilidade e que a integração vertical pode comprometê- la.

Ainda em relação às operações fabris, a flexibilidade também pode ser buscada por meio da postergação de configuração do produto ao longo da cadeia, pelo estabelecimento de opções alternativas de roteiro ou equipamentos de fabricação e pelo uso de múltiplos sites cada um produzindo múltiplos produtos.