Flexibilidade na empresa C

A eficiência operacional é a principal preocupação da montadora, pois há uma forte competição em preços no mercado, associados às outras características dos produtos, portanto, dentre os atributos de desempenho, a confiabilidade, a eficiência em custos e a eficiência na gestão de ativos possuem um impacto muito alto na geração de resiliência. A rapidez possui baixa relevância, sendo o menor apresentado, seguido pela flexibilidade, que possui relevância média, porém, no futuro, a empresa acredita que estes dois atributos possuirão uma maior importância, pois a concorrência mais acirrada pode levar o cliente a não esperar mais para ter o produto desejado e mais configurações de produtos serão necessárias.

Quando realizada a análise restrita, a eficiência em custos é apresentada como o atributo mais importante, seguido da confiabilidade, eficiência na gestão de ativos, flexibilidade e rapidez. Tal sequência se mantem para o futuro, considerando a contínua busca por uma maior eficiência operacional e estabilidade das operações.

Estas relações são verificadas nas Figuras 4.7 e 4.8 que apresentam a visão atual e futura sobre os objetivos de desempenho de uma forma irrestrita e restrita, consecutivamente, conforme abordado no questionário da pesquisa de campo e no capítulo de metodologia.

Figura 4.7: Análise irrestrita da relevância dos atributos de desempenho para a empresa C - visão atual e futura.

0 1 2 3 4 5 Flexibilidade Rapidez

Retorno sobre Ativos Eficiência em Custos

Confiabilidade

Figura 4.8: Análise restrita da relevância dos atributos de desempenho para a empresa C - visão atual e futura.

A flexibilidade não está representada no seu mapa estratégico e não há indicadores para acompanhamento do seu desempenho na organização, porém há consideração da necessidade de aplicação de práticas para aumento de flexibilidade nas suas operações visando o melhor atendimento dos clientes.

Dentre as práticas para aumento da flexibilidade das operações (Figura 4.9), a padronização de produtos e processos é a mais utilizada e a que possui maior poder de geração de flexibilidade (muito alto), principalmente de produtos existentes. São utilizadas plataformas únicas de montagem, por exemplo, e a operação é efetuada por meio de processos padronizados.

Juntamente com a padronização, a utilização de horas extras, flexibilização de equipamentos e o redesenho de layouts são práticas muito utilizadas que possuem um elevado impacto no aumento da flexibilidade.

São utilizadas horas extras com impacto significativo sobre o aumento de volume produzido e células de produção flexíveis com possibilidade de produção de diferentes produtos. Também são realizadas muitas readequações nos layouts produtivos via eventos kaizen para obtenção de maior produtividade e eficiência operacional, mas que também geram flexibilidade de volume, havendo um grupo responsável pelo direcionamento e coordenação das melhorias no sistema de produção da empresa.

0 1 2 3 4 5 Flexibilidade Rapidez

Retorno sobre Ativos Eficiência em Custos

Confiabilidade

Figura 4.9: Matriz de impacto e nível de aplicação das práticas associadas à flexibilidade da empresa C.

Outras práticas são bastante aplicadas, porém com menor potencial de geração de flexibilidade, sendo elas:

a) multifuncionalidade da mão de obra - há formação constante dos funcionários para que estes consigam realizar distintas atividades para flexibilidade de produtos existentes;

b) estoques estratégicos - são formados estoques estratégicos de acordo com as mudanças que são previstas no mercado e as oportunidades que surgem, gerando certa flexibilidade de volume à operação;

c) horário flexível de trabalho - é utilizado banco de horas, porém seu efeito sobre a flexibilidade de volume é baixo pois é aplicado principalmente para feriados, e somente até um determinado limite.

Outras práticas possuem utilização média, sendo que as três primeiras possuem uma alta capacidade de geração de flexibilidade:

a) redução do tempo de troca, preparação ou setup - os tempos de setup são longos e restritivos apenas na estamparia, havendo práticas sua redução;

5; 5 4; 4 4; 3 4; 2 3; 4 3; 3 3; 1 2; 5 2; 4 2; 3 2; 2 2; 1 1; 1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Imp a ct o n o a u me n to d a f le xi b il id a d e

Nível de aplicação da prática

padronização equipamentos, relayout, horas extras multifuncionalidade, estoques estratégicos horário flexível

redução de setup, estoques, TI processos alternativos distribuição da decisão visibilidade

capacidade ociosa, troca de fornecedores, materiais alternativos fontes alternativas

automação, mão de obra ociosa terceirização/subcontratação postergação da configuração, temporários

b) manutenção de estoques – flexibilidade de tempo e volume podem ser o produto acabado possui o maior impacto financeiro sobre os estoques; c) novas tecnologias de informação – atualmente há preocupação da

organização com a possibilidade de alteração de pedidos em curto prazo. as ferramentas desenvolvidas auxiliam a organização a prover tal flexibilidade de tempo e de volume para seus clientes, porém há problemas de integração entre elas;

d) opções alternativas de roteiro ou equipamentos de fabricação - há possibilidade de utilização de roteiros alternativos principalmente nas células produtivas, possibilitando uma maior flexibilidade de produtos existentes. As linhas são balanceadas e a cadência previamente definida, buscando-se a manutenção da estabilidade e há poucos lançamentos de produtos não sendo necessárias constantes alterações nas linhas;

e) distribuição do poder de tomada de decisão - há discussão com a organização sobre as tomadas de decisão, porém há muitas predefinições, sobre as quais as pessoas não tem poder de decisão e a capacidade de geração de flexibilidade desta prática é baixa.

Algumas práticas poderiam gerar uma alta flexibilidade para a organização, porém são pouco utilizadas, sendo elas:

a) aumento da visibilidade da cadeia - a empresa possui um sistema de produção robusto que garante um bom nível controle sobre as operações, contudo, o fluxo de informação ainda é moroso entre os membros da cadeia, sendo surpreendidos com frequência por eventos ocorridos ao longo desta. A empresa está reestruturando seu planejamento integrado de vendas e operações (S&OP) para possibilitar uma melhor visibilidade e permitir reações mais controladas; Flexibilidade de tempo, volume e produtos existentes podem ser obtidas com tais práticas;

b) utilização de estratégias de fornecimento que permitam a troca transparente de fornecedores - as decisões de troca de fornecedores são estratégicas e tomadas com base em questões comerciais e técnicas. Tal ação pode trazer flexibilidade para a produção dos produtos existentes quanto para novos produtos;

c) utilização de materiais alternativos - existem derrogações de engenharia que permitem a flexibilidade de produtos existentes, porém a frequência de utilização é baixa pela morosidade no processo;

d) manutenção de capacidade operacional ociosa - não há ociosidade planejada de capacidade para geração de flexibilidade pois há foco na eficiência operacional, porém a fábrica não utiliza toda a sua capacidade produtiva, podendo ser aberto mais turnos em algumas fábricas;

e) utilização de múltiplos fornecedores (matérias primas, transporte) e fontes alternativas de fornecimento para itens críticos - a empresa não possui a estratégia de manutenção de múltiplos fornecedores, mesmo para itens críticos, perdendo possibilidades de aumento da flexibilidade de volume e produtos existentes.

Ademais, há pouca ou nenhuma aplicação das seguintes práticas:

a) automação flexível - há um baixo nível de automação das operações da empresa e não se acredita que o impacto na flexibilidade seja alto;

b) manutenção de ociosidade de mão de obra - há baixa manutenção de mão de obra ociosa para garantir flexibilidade à operação;

c) terceirização/subcontratação de operações e serviços - não há terceirização de operações da manufatura, apenas de serviços logísticos, pois haveria um aumento da complexidade operacional com baixa possibilidade de aumento na flexibilidade;

d) postergação de configuração do produto ao longo da cadeia - há poucas possibilidades de configuração dos produtos e sabe-se qual concessionária será a destinatária dos pedidos, uma vez que estas possuem metas e compromissos que devem ser cumpridos junto à montadora;

e) uso de mão de obra temporária - a legislação aplicada ao setor não permite a utilização de mão de obra temporária na fabricação.