Gestão de riscos na empresa C

A empresa C não possui um conjunto de ações coordenadas para a gestão de riscos. Algumas práticas são aplicadas, porém, os resultados nem sempre estão de acordo com

o esperado.

Dentre as práticas mais desenvolvidas estão o mapeamento das consequências geradas por eventos de risco, utilização de centros de operação para situações emergenciais e criação de linhas de comunicação para situações emergenciais e/ou problemas críticos.

Não há um mapeamento efetivo e formal dos riscos permitindo a manutenção de riscos ocultos na cadeia, porém, é dada uma grande importância à mensuração do impacto dos riscos identificados, havendo um acompanhamento destes. Tal acompanhamento não é considerado robusto e a priorização dos riscos existe, porém, dentro de cada departamento, havendo desintegração entre eles.

No caso de situações de emergência, são criados comitês de crise e são estabelecidas reuniões de acompanhamento, além de linhas de comunicação de emergências, porém, ainda não existe uma área responsável pela gestão de riscos na organização. A criação de tal área está nos planos da empresa, no entanto, ainda não sabem como implementá-la. Imagina-se que teriam que criar uma estrutura grande de tecnologia de suporte, além de um nivel de integração muito grande com os fornecedores para identificação de variabilidades nestes, senão, partiriam para a evolução apenas da parte relacional e realização de análises.

O foco da empresa hoje está no curto e médio prazo, pois ela é constantemente direcionada para análise dos problemas e surpresas, tendo de evoluir para uma visão de mais de longo prazo e com geração de cenários de planejamento que contemplem os riscos da cadeia para possibilitar a aplicação dos investimentos necessários para garantia do crescimento da organização. Todavia, a confiança entre a empresa e seus fornecedores deveria ser reforçada, uma vez que este deveriam seguir as estratégias da empresa, por exemplo, de aumento de suas capacidades, e a metalidade de algumas empresas deveria ser ajustada, como as transportadoras que possuem uma visão de curtíssimo prazo.

A prática de mapeamento das variabilidades da cadeia é absolutamente nova para a empresa. Inclusive estão sendo criados indicadores de medição da variabilidade nas previsões de vendas integrada à cadeia.

Há monitoramento dos riscos conhecidos, porém, não há estrutura definida para realização de análises destes, apenas um comitê de confiabilidade, que necessita ser fortalecido perante a organização para que as ações consigam ser implementadas.

Planos de continuidade do negócio não são utilizados e podem ocorrer muitos eventos de risco sem que a empresa possua visibilidade para reação. Além disso, mesmo para

os riscos conhecidos há baixa aplicação da mensuração de sua probabilidade de ocorrência. Dentre os riscos identificados na empresa C (Figura 4.12) o principal é um risco de ambiente, relacionado à forte concorrência existente no mercado, baseada principalmente na eficiência em custos e que tem o poder de afetar os resultados da empresa. Ele está presente na rotina da empresa, gerando uma grande preocupação com a evolução dos programas de inovação e com ações para posicionamento de marca no mercado.

Figura 4.12: Matriz de impacto e probabilidade de ocorrência dos riscos identificados na empresa C. Outros riscos com impacto tão elevado quanto o da concorrência, porém, com probabilidades menores de ocorrência estão relacionados a qualidade de fornecimento, relacionamento com clientes e rastreabilidade.

A busca pelo tratamento e pela eliminação de tais riscos foi o responsável pela redução na sua probabilidade de ocorrência ao longo do tempo. Sendo assim, problemas de qualidade de fornecimento que podem gerar recalls, problemas de relacionamento com 5; 5 2; 5 1; 5 4; 4 3; 4 2; 4 1; 4 4; 3 2; 3 1; 3 1; 2 1; 1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Imp a ct o n a r e si li ê n ci a

Probabilidade de ocorrência do risco Relacionamento (Concorrência)

Qualidade (Fornecimento), Relacionamento (Clientes) Visibilidade (Rastreabilidade)

Configuração da cadeia (Complexidade + Distribuição + Infraestrutura) Relacionamento (Fornecedores), Gestão de ativos (Estoques), Gestão (Demanda)

Relacionamento (Comunidade), Visibilidade (Status), Configuração da cadeia (Fornecimento) Gestão de ativos (Capacidade), Sistemas (Informações sigilosas)

Organizacional (Mão de obra + Trabalhista) Sistemas (Falhas)

Gestão (Tomada de decisão), Tecnologia (Segurança do produto) Organizacional (Segurança)

clientes que podem gerar a perda de credibilidade e afetar suas vendas, bem como a falta de rastreabilidade dos produtos ao longo dos processos que podem potencializar as perdas em eventos de recall, possuem uma baixa ou baixíssima possibilidade de ocorrer.

São elaborados planos de ações das diretorias junto aos fornecedores e estes são avaliados não somente pela qualidade de seus produtos, mas também por fatores relacionados a sua entrega, como a pontualidade. Adicionalmente, é buscada a eliminação da possibilidade de problemas com a rastreabilidade dos processos da organização.

Em relação aos clientes (risco de demanda), são estabelecidas formas de aproximação para demonstração do produto e ações para geração de maior credibilidade, como a extensão da garantia para 3 anos.

Outra série de riscos apresentam um impacto alto na resiliência da organização. Dentre eles, três possuem uma probabilidade de ocorrência alta e estão relacionados à complexidade e configuração da cadeia, sendo eles:

a) grande complexidade da cadeia - a empresa possui uma elevada quantidade de fornecedores e realiza a importação de oito países distintos, necessitando controlar a cadência de todos. Tal complexidade aumenta a probabilidade de rupturas e é potencializada pela baixa dependência destes fornecedores da demanda da empresa, pois outras organizações representam uma porcentagem bem maior de vendas destes. Para tratamento de tal risco a empresa está avaliando maneiras distintas de realizar o aprovisionamento das fábricas, inclusive com propostas de revisão do conceito empregado atualmente;

b) complexidade de distribuição - tal risco de demanda pode afetar capacidade de atendimento e confiabilidade da empresa. O modelo de distribuição vigente no Brasil envolve muita negociação e há uma complexa rede de distribuição, e não há muitas medidas que possam ser tomadas, sendo necessária a tolerância à suscetibilidade de tal risco;

c) problemas infraestrutura - há uma necessidade latente no Brasil de melhorias na sua infraestrutura para permitir um bom escoamento dos produtos ao longo de todo seu território e para exportação e evitar o aumento de custos, a geração de estoques elevados e o impacto no nível de serviço gerados por tais problemas. Como este é um risco de ambiente, a

ação da empresa é bastante limitada, porém representantes da organização participam de comissões portuárias e entidades de classe para a busca de melhorias na infraestrutura do país.

Com uma probabilidade de ocorrência média foram identificados os seguintes riscos:

a) fraco relacionamento com os fornecedores - há menor criticidade deste em relação ao relacionamento com clientes, pois pode-se optar pelo desenvolvimento de um novo fornecedor em caso de necessidade, porém pode haver problemas de fornecimento em sua decorrência. São realizadas reuniões bimensais com os fornecedores para apresentação do plano de qualidade e semestralmente são efetuadas convenções cuja pauta está relacionada ao plano de produtos, manufatura, vendas, marketing, crescimento e percepções sobre o setor;

b) manutenção de estoques – este risco associado ao direcionador de gestão de ativos e da classe de risco de controle pode afetar a competitividade da empresa, porém os estoques vem sendo reduzidos ao longo da cadeia;

c) alta variabilidade da demanda do mercado - a demanda apresenta uma alta variabilidade, tornando complexa a sua previsão podendo ocasionar, por exemplo, a manutenção excessiva de estoques. A empresa pretende buscar a evolução da acurácia na previsão de vendas, tornando-a uma atividade mais integrada na organização e com inserção de novos indicadores. Também há necessidade de evolução na elaboração de planos de contenção, caso os eventos e ações previstas não se concretizem.

Em sequência, são apresentados os riscos que também possuem alto impacto na resiliência, mas baixa ou muito baixa possibilidade de acontecimento:

a) problemas de relacionamento com imprensa e comunidade - são implementadas iniciativas externas à manufatura como o prêmio de ecologia, projetos sociais e outras atividades relacionadas ao instituto criado pela organização evitando o desinteresse das pessoas trabalharem na empresa.

b) falta de visibilidade do status dos pedidos dos clientes e dos produtos ao longo da cadeia – tal risco de controle aumenta a chance de ocorrência de

problemas de atendimento. A empresa desenvolveu portais de comunicação com os clientes integrados aos operadores logísticos, com informações em tempo real advinda dos sistemas de posicionamento dos caminhões, aumentando a confiança na marca;

c) manutenção de fornecedores únicos – a estratégia de single sourcing aumenta a probabilidade de falta de peças e componentes em caso de ruptura nas operações dos fornecedores. No entanto não há nenhuma ação para mitigação deste risco de suprimento;

d) impossibilidade de expansão da capacidade produtiva – podem ocorrer a perda de oportunidades caso exista demanda e não haja possiblidade de aumento da capacidade produtiva. É realizado o acompanhamento da capacidade produtiva contra a capacidade instalada e atualmente a empresa opera em dois turnos, havendo espaço para aumento de capacidade produtiva caso necessário;

e) vazamento de informações sobre projetos (informações sobre o produto, definição da BOM, mudanças nos projetos, etc..) – o acesso externo a informações sigilosas pode afetar a competitividade da empresa. Há um forte controle de informações e de acesso aos sistemas para mitigação de tais riscos, pois frequentemente há tentativas de violação.

Dos riscos que apresentam médio impacto na resiliência, os dois primeiros possuem uma alta probabilidade de ocorrência e os demais baixa ou muito baixa probabilidade:

a) dificuldade de contratação e manutenção de mão de obra qualificada pode restringir a flexibilidade da empresa. A região na qual se encontra a empresa está passando por um período de rápido crescimento com constante ampliação das empresas existentes e de instalação de novas unidades industriais, não sendo possível atender as demandas por profissionais especializados no curto prazo, principalmente para as áreas administrativas. São realizados planos de retenção com aumento da possibilidade de evolução das pessoas dentro da organização e há promoção da empresa na região, por meio de visitas a escolas, trabalhos na comunidade, etc;

b) greves podem interromper as atividades produtivas - geralmente em dois períodos por ano, há riscos e expectativas de greve. Este risco de ambiente é considerado na realização dos planos de operações da empresa, sendo necessária uma maior flexibilidade no mês antecedente a tais períodos. É avaliado além da possibilidade de greve, quanto tempo a empresa pode ficar em estado de greve. Buscam-se formas de relacionamento distintas com o sindicato e a reestruturação do modelo de relacionamento com os colaboradores, para torná-los menos suscetíveis à entrada em greve;

c) falhas nos sistemas de informação da organização podem gerar rupturas e aumentar a vulnerabilidade da empresa. A empresa possui vários sistemas de planejamento e incompatibilidades entre eles e vem realizando um diagnóstico de seus processos de planejamento e das ferramentas de suporte para avaliar planos de melhoria e integração entre elas;

d) falta de agilidade no processo decisório pode afetar os resultados da empresa. Para crescer no mercado brasileiro, a empresa deve buscar a mudança do comportamento das pessoas provendo um maior senso de responsabilidade por meio de treinamentos, gestão de pessoas, etc;

e) problemas associados à tecnologia do produto e sua confiabilidade podem gerar recalls. Há um centro avançado de desenvolvimento de produtos na América do Sul, que constantemente avalia a confiabilidade dos produtos buscando possibilidades de falhas.

Os demais riscos fazem parte da categoria de processo, apresentam baixo e baixíssimo impacto na resiliência, e probabilidade de ocorrência muito baixa:

a) problemas de saúde e segurança do trabalho podem gerar danos à saúde dos funcionários e afetar a imagem perante a comunidade, porém projetos de melhoria nos aspectos relacionados ao tema são continuamente tratados; b) roubos e desvios de cargas podem levar à ocorrência de rupturas na cadeia.

A empresa transfere o risco para outra entidade ao contratar seguros para o transporte de produtos acabados.