Fundamentos da competitividade

A definição de competitividade segue a linha de pensamento de Ferraz et alii (1995), os quais definem o instituto como “a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Para Thompson et alii (2008),

a estratégia competitiva de uma empresa lida exclusivamente com os aspectos específicos para concorrer de modo bem-sucedido – as iniciativas específicas para satisfazer os clientes, as ações ofensivas e defensivas para opor-se às manobras dos concorrentes, as respostas a todas as condições de mercado dos concorrentes no momento, as iniciativas para consolidar a posição de mercado e a abordagem para assegurar uma vantagem competitiva perante os concorrentes. Na maioria das empresas, o alvo é, simplesmente, realizar um trabalho significativamente melhor do que os concorrentes para oferecer aquilo que os compradores desejam e, portanto, garantir uma vantagem no mercado.

Uma empresa obtém vantagem competitiva sempre que possui algum tipo de vantagem na atração de clientes e no enfretamento das forças competitivas. Há muitos caminhos para se alcançar vantagem competitiva, porém todos envolvem oferecer aos compradores aquilo que eles percebem como valor superior em comparação à oferta dos vendedores concorrentes. O valor superior pode significar um bom produto a um preço menor; um produto superior pelo qual vale a pena pagar um preço maior ou uma oferta de excelente valor que represente uma combinação atrativa de preço, características, qualidade, serviço e outros atributos atrativos. Proporcionar valor superior – seja qual for a forma – exige quase sempre desempenhar atividades na cadeia de valor de modo diferente daquele dos concorrentes e obter competências que não são prontamente igualadas. THOMPSON et alii (2008, p. 133).

Conforme Porter (1989), a competitividade consiste na capacidade sustentável de uma empresa em criar um desempenho superior no mercado. As empresas devem escolher um caminho diferente daquele tomado pelas outras empresas, ou seja, em vez de competir para ser a melhor, as empresas devem competir para serem únicas (MAGRETTA, 2012). A essência da vantagem competitiva está no caráter único do valor que se cria e de como ele é criado.

A vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores, devendo ultrapassar o custo de fabricação da empresa, para que o negócio seja rentável. Para Porter (1989):

O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos dos que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto (PORTER, 1989, p. 2).

Essas diferenças de custo e preço entre as empresas concorrentes originam-se das mais variadas atividades de valor que as empresas exercem enquanto competem. As atividades de valor podem ser classificadas em primárias e de apoio. As atividades primárias – compostas por logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviços – são atividades envolvidas na criação física do produto, na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda. As atividades de apoio – aquisições de bens e serviços, gerência de recursos humanos, desenvolvimento da tecnologia, infraestrutura da empresa – sustentam a estrutura e os insumos imprescindíveis para a realização das atividades primárias (PORTER, 1989).

Ainda de acordo com Porter (1989), para o alcance da vantagem competitiva, há três tipos de estratégias: liderança no custo, diferenciação e enfoque. A liderança no custo dá-se quando a empresa torna-se o produtor de baixo custo, através da descoberta e exploração intensiva das fontes que impliquem vantagens de custo (por exemplo, baixo custo da mão de obra, matéria- prima abundante, entre outros), visando ao interesse do público com demanda sensível ao preço. Normalmente, apresenta escopo amplo e atende a muitos segmentos, predominando a economia de escala. Em regra, os produtores vendem produtos homogêneos-padrão, sem maquilagem, dando ênfase à obtenção de vantagens de custo absoluto e de escala de todas as fontes (PORTER, 1989).

Essa dinâmica de definições mostra, de forma abrangente, o processo de concorrência como referencial para avaliação da competitividade, ou seja, esta não está associada tão somente a uma característica intrínseca de um produto ou de uma firma, mas aparece também como uma característica extrínseca relacionada com o padrão de concorrência imanente ao mercado específico e aos elementos que o determinam.

Muitas cooperativas têm imitado empresas privadas na modernização da gestão, tornando-a operacional. Uma gestão mais operacional permite que as cooperativas definam e apliquem, efetivamente, as normas de qualidade para o fornecimento, controlem a qualidade dos produtos, monitorem os processos produtivos dos associados e, no limite, excluam daquela atividade específica, associados que não atendem às exigências da cooperativa (BIJMAN, 2009; HANF, 2009).

Com a finalidade de monitorar a fidelidade e reduzir o risco de oportunismo dos cooperados, emergiram no Brasil relações contratuais entre sociedade cooperativa e produtor associado, CECHIN (2014). Para o autor, o associado é livre para entregar sua produção e adquirir insumos pela cooperativa, isto é, não há obrigatoriedade de transações. A consequência disso é que, se as cooperativas investem em instalações para armazenar e/ou processar as commodities, e os cooperados não cumprem as promessas de fornecimento, a eficiência da organização é seriamente comprometida. Os arranjos que surgiram para evitar tal ineficiência são expressos, por exemplo, em cláusulas de exclusividade na entrega, ou seja, de fidelidade. Embora presentes com frequência nos estatutos das cooperativas, raramente tais cláusulas são executadas (SERIGATI; AZEVEDO, 2013).

Contextualizado a temática da competitividade, é importante saber se as sociedades cooperativas em análise adotam estratégias competitivas (gastos em aumento de eficiência produtiva, qualidade, inovação, propaganda, entre outras), com a finalidade de obter ou alcançar um certo nível de capacidade que favoreça a concorrência em preço, esforço de venda ou diferenciação de produtos, de acordo com o padrão de concorrência vigente no seu mercado específico. Ou seja, a competitividade depende de criação e renovação das vantagens competitivas por parte dessas organizações, em processo no qual cada produtor busca obter particularidades que o distingam favoravelmente dos demais, em termos de custo e/ou preço, qualidade, ritmo de inovação, habilidade de servir os próprios cooperados.

Portanto, é possível afirmar que a competitividade é função da adequação das estratégias das sociedades cooperativas de produção agropecuária ao padrão de concorrência vigente no mercado específico, ou seja, tomando-se por base essa linha de pensamento, em que cada mercado vigoraria um dado padrão de concorrência, definido a partir da integração entre estrutura e condutas dominantes no setor, no qual seriam competitivas aquelas que, a cada instância, adotassem estratégias competitivas mais adequadas ao padrão de concorrência do mercado específico.

3 A SOCIEDADE COOPERATIVA DE PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA E SUA