Gateway Review Process

O Gateway Review Process (GRP) é utilizado na gestão de empreendimentos públicos, dos países anglo-saxônicos, inspirado no GRP do Reino Unido. O GRP foi introduzido pela primeira vez, em 2003, no Estado de Victoria na Austrália, tendo sido adotado posteriormente por outros estados australianos (Ministério do Tesouro e das Finanças da Austrália, 2009). O GRP avalia os projetos em pontos chaves de decisão, ou seja, antes de se tomar a decisão de se avançar para a fase seguinte de avaliação do projeto, fornecendo conselhos úteis aos responsáveis pela avaliação do projeto, em cada uma dessas fases críticas do processo de análise do projeto. Esta revisão é efetuada por especialistas independentes e com competências técnicas comprovadas no domínio da avaliação de projetos de investimento, que recorrem à sua experiência para examinar o progresso, o risco e a probabilidade de sucesso do projeto.

Para garantir o sucesso desta metodologia, a revisão é realizada antes da tomada de decisão de se avançar para a fase seguinte do processo de avaliação do projeto, de forma a assegurar o tempo suficiente para que as recomendações efetuadas pelos especialistas possam ser implementadas atempadamente.

A metodologia GRP corresponde a um sistema de avaliação integrado e sequencial, baseada em 6 revisões, cada uma delas realizada no exato momento em que o projeto atinge uma das fases de decisão críticas da avaliação, de acordo com os seguintes seis princípios ou revisões (Gates):

Revisão 1: Gate 1 – Strategic Assessment: confirmar que os objetivos e resultados do projeto contribuem para a estratégia global da organização; assegurar que a documentação do projeto foi criada de acordo com as linhas mestras do ciclo de vida do investimento; assegurar que os acionistas e principais stakeholders apoiam o projeto; rever os procedimentos para identificar e gerir os riscos chave do projeto; confirmar os planos de financiamento e outros recursos do projeto;

Revisão 2: Gate 2 – Business Case29: confirmar se o business case é robusto, isto é, se satisfaz as necessidades do negócio, se é sustentável, alcançável e se é rentável; certificar se as potenciais opções alternativas foram identificadas e analisadas e se se obteve um parecer especializado; certificar se a lógica do investimento em causa está refletida e provada por evidências no business case; certificar se o projeto permanece alinhado com os objetivos e pressupostos do projeto e da organização; confirmar se o estudo de viabilidade é robusto; assegurar que foram identificados os principais riscos do projeto e que foram desenvolvidos planos de gestão de risco; certificar que o âmbito e as especificações requeridas são realistas e claras.

Revisão 3: Gate 3 – Readiness for Market: confirmar o business case uma vez o projeto completamente definido; certificar que os objetivos e os outputs desejados do projeto se mantêm alinhados com o programa; garantir que o plano de aquisições é robusto, apropriado e foi aprovado; certificar que é totalmente perceptível o historial e a capacidade técnica e económica do fornecedor; certificar que estão a ser usadas ferramentas e medidas de performance do projeto, adequadas; certificar a existência de riscos, bem como a respetiva partilha com fornecedores e/ou parceiros.

Revisão 4: Gate 4 – Tender Decision: certificar o business case incluindo o plano de gestão de benefícios uma vez confirmada a proposta de adjudicação; certificar que os objetivos e os resultados desejados do projeto se mantêm alinhados com a estratégia de negócio da organização; verificar se os requisitos processuais e estatutários necessários foram observados durante a aquisição; garantir que existe o apoio continuado ao projeto por parte dos stakeholders; certificar que a proposta adjudicada foi aprovada e que dispõe de um orçamento adequado.

Revisão 5: Gate 5 – Readiness for Service: confirmar se os planos de comissionamento foram desenvolvidos e estão em linha com a política da organização e as melhores práticas da indústria; verificar se o business case permanece válido e se alterações de mercado não o afetam e se os benefícios previstos inicialmente são efetivamente prováveis de atingir; assegurar que os riscos do projeto e as principais questões são geridos de forma eficaz e não ameaçam a implementação do projeto; confirmar se as expectativas dos fornecedores e

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Um business case é uma ferramenta de planeamento e suporte à decisão que projeta os prováveis resultados

financeiros e outras consequências empresariais de uma ação, fornecendo uma justificação financeira para uma decisão de investimento (Miguel, 2006).

clientes continuam válidas; confirmar se todas as partes envolvidas concordam com o plano de gestão de riscos.

Revisão 6: Gate 6 – Benefits Evaluation: avaliar se o business case do projeto foi realista na Revisão 4 (Tender Decision); confirmar se o projeto (negócio) continua válido; confirmar se os benefícios previstos continuam exequíveis; avaliar se as lições aprendidas (Lessons Learned) e as metodologias foram partilhadas dentro da organização.

Conforme mencionado anteriormente, a metodologia GRP corresponde a um sistema de avaliação integrado e sequencial que é esquematizado na Figura 15, em que os avaliadores do projeto são confrontados, fase a fase, com um conjunto de questões definidas no processo que devem ser respondidas de uma forma clara e objetiva.

Figura 15 – Esquema representativo do Gateway Review Process

Práticas identificadas pelo Gateway Program Review que limitam o sucesso dos projetos:

Através das análises e experiência adquirida com as revisões efetuadas pelo Gateway Program Review (GPR, 2009), a mais de 150 projetos e a partir de 836 lições aprendidas (Gateway Lessons Learned - GLL, 2009), foram identificadas as seguintes práticas que limitam o sucesso dos projetos de investimento públicos australianos:

• Inadequada gestão dos riscos do projeto;

• Falta de clareza e de ligação entre o projeto e as prioridades em termos de objetivos estratégicos da organização;

• Falta de clareza na responsabilidade e na liderança dos projetos;

• Falta de uma efetiva ligação com a gestão das expectativas dos stakeholders; • Ausência de competências comprovadas e consistente abordagem em termos de:

Gestão do projeto; Gestão do risco;

Planeamento do projeto.

• A avaliação das propostas é feita com base no preço inicial, quando também deveria incluir uma perspetiva de longo prazo, em termos de value for money (valor do dinheiro segundo princípios da eficiência, eficácia e economia);

• Desconhecimento e falta de ligação com fornecedores e tecnologias, por parte dos níveis superiores da organização.

Como exemplo, no âmbito das práticas identificadas pelo GPR (2009) que condicionam o sucesso dos projetos, as questões que devem ser colocadas aos gestores do projeto de forma a evitar-se a falta de clareza e de ligação entre o projeto e as prioridades estratégicas da organização, resumem-se nas seguintes (GLL, 2009):

• Como é que as prioridades se conjugam e estão alinhadas com os projetos dos outros departamentos?

• Os factores críticos de sucesso do projeto foram claramente definidos, acordados e assinados por todos os acionistas e estão legalmente integrados nos acordos ou contratos firmados com os respetivos fornecedores?

• O conteúdo do projeto é específico, mensurável, realístico e realizável em tempo oportuno e cobre todo o ciclo de vida do projeto (incluindo prazos legais e dependências críticas)? • Foram retiradas lições de projetos similares?

• Foi feita uma análise de sensibilidade sobre os efeitos dos desvios de prazo, custos, objetivos ou qualidade?

Outro exemplo de questões que devem ser colocadas aos gestores do projeto na fase de avaliação do investimento, no sentido de responder a eventuais deficiências no domínio da falta de competências e conhecimentos no âmbito da gestão de projetos, dos riscos e planeamento são as seguintes:

• Existe uma equipa de projeto com conhecimentos comprovados, experiência e responsabilidades bem definidas? Se não, existem especialistas contratados que preencham aquelas lacunas?

• O nível de detalhe do risco associado ao investimento foi identificado e gerido ao longo do das várias fases de avaliação do projeto?

• Há recursos suficientes, financeiros e outros alocados ao projeto, incluindo seguros de risco?

• Existem processos de monitorização e controlo das despesas totais do projeto e de medição contínua dos benefícios gerados pelo projeto? Existem mecanismos de auditoria suficientemente sólidos que garantam que as “más decisões” não são filtradas e omitidas ao acionista?

Conforme mencionado anteriormente, a aplicação da metodologia de validação da qualidade de processo de avaliação do projeto implica que, para cada pergunta efetuada, os responsáveis pela avaliação apresentem evidências das técnicas que foram usadas, do cálculo dos pressupostos adotados no projeto e das fontes que foram consultadas, princípios estes que serão usados como ferramentas para avaliar a qualidade do processo de tomada de decisão.