ROI Methodology

O ROI Methodology™ (ROII, 2007) é uma metodologia de natureza Norte Americana, considerada uma referência internacional em forte expansão, que tem como missão ajudar os gestores a avaliar o contributo de cada decisão para a criação de riqueza, valor e sustentabilidade empresarial, através da aplicação das principais técnicas de análise de negócio e de avaliação de projetos de investimento (L.F. Pereira, 2013; Manual de Formação do Auditor do Tribunal de Contas, 2013). Esta metodologia é uma compilação de práticas, de técnicas, de procedimentos e de regras usadas no âmbito empresarial, com a particularidade de ser aplicada, quer numa lógica pública ou privada.

Saber capturar e estimar benefícios tangíveis e intangíveis, saber realizar estimativas de custo e prazo, saber analisar cenários e construir um package de decisão são objetivos a atingir pelo ROI Methodology, na análise dos projetos de investimento, que se baseia em 8 etapas ou processos, designadamente (L.F. Pereira, 2013):

1. Saber avaliar quais os investimentos que criam maior riqueza para a organização; 2. Saber qual a melhor configuração de uma iniciativa para potenciar os seus benefícios;

3. Saber capturar e estimar benefícios tangíveis e intangíveis; 4. Saber realizar estimativas de custo e prazo do projeto;

5. Saber avaliar se economicamente a iniciativa é interessante para a organização; 6. Saber avaliar o quanto a organização está preparada para a mudança;

7. Saber analisar cenários e construir um package de decisão; 8. Saber medir os benefícios ao longo do ciclo de vida.

Cada um dos oito processos enunciados anteriormente é definido da seguinte forma (L.F. Pereira, 2013):

• Processo 1 - Project Request: tem por objetivo formalizar o pedido de projeto de forma normalizada e formal. É fundamental que o mesmo estabeleça um visão do problema atual, evidenciando a problemática, bem como o que se pretende obter no futuro, nunca deixando de referir o impacto de não fazer, bem como, quais os benefícios da solução que se pretende. O pedido deve formular uma análise superficial do impacto ao nível da empresa: áreas, processos, sistemas e tendências do passado;

• Processo 2 - Strategic Alignment: tem como objetivo avaliar qualitativamente se uma determinada iniciativa tem condições mínimas para avançar no processo de avaliação. O objetivo é perceber o quão estratégica é, de forma que seja considera como potencial. O modelo deve considerar a possibilidade de exceções, bem como, permitir uma consistente leitura em linguagem de gestão de topo da organização;

• Processo 3 - Benefits Estimation: tem como objetivo avaliar quantitativamente o impacto, no negócio e na empresa, dos benefícios do projeto. Pretende-se que os benefícios sejam calculados através de um processo robusto para que estes tenham rigor, exatidão e sejam conservadores. A estimativa de benefícios deverá concentrar-se no máximo em três benefícios principais. Caso existam mais, os mesmos deverão ser listados como intangíveis. O valor dos benefícios determina restrições ao orçamento;

• Processo 4 - Cost Estimation: tem como objetivo obter uma estimativa de custos para o projeto. Esta estimativa deve contemplar, não apenas o custo do projeto, como também os novos custos de operação. Deverão ser contempladas as componentes do produto, bem como a incerteza do projeto, de forma que a estimativa seja conservadora e assim garanta que o orçamento é suficiente;

• Processo 5 - Economic Evaluation: tem como objetivo avaliar se economicamente a iniciativa é interessante para a organização. O princípio subjacente que se deve garantir é

que no pior cenário a iniciativa deve dar lucro, sendo que se persegue o objetivo de um ROI mínimo de 50% em qualquer projeto. A decisão sobre se o projeto avança ou não deverá sempre ter em consideração uma confiança mínima, de 80% a 95%, nos cash-flows combinados de custo e de benefício;

• Processo 6 - Context Readiness (Contexto Interno e Externo): tem como objetivo avaliar se a empresa está preparada para realizar este projeto. O contexto desta análise é capturar o clima organizacional, bem como os adeptos e os opositores à iniciativa antes de tomar uma decisão final. Muitas organizações avaliam projetos que economicamente são de alto valor, mas, verificam que não estão preparados para os acolher, pois a cultura, a maturidade ou os interesses instalados não constitui um habitat propício;

• Processo 7 - Decision Making: tem como objetivo compilar toda a informação recolhida e ajudar a gestão de topo a tomar a decisão. Existem quatro elementos “mandatórios” a considerar na matriz de decisão: o alinhamento estratégico, os benefícios, o investimento e a o clima organizacional em relação ao projeto. Tanto os benefícios como o investimento deverão considerar a incerteza e por isso a decisão deve ser tomada dentro de um cenário conservador;

• Processo 8 - Benefits Tracking: tem como objetivo medir o Business Case após entrada em exploração do produto, do serviço ou do processo. Esta etapa é de elevado valor uma vez que permite à organização não só medir a qualidade do processo de tomada de decisão de investimentos, como também identificar novas oportunidades de investimento para acrescentar continuamente valor à organização.

Para o ROII os projetos não se decidem sem se saber a variação e a margem de confiança dos diversos critérios de avaliação do investimento. Os projetos são decididos em torno de cenários conservadores, não em torno de cenários otimistas. Por outro lado, recomenda que as decisões se façam no pior cenário, mas com um nível de 80%, no mínimo, de confiança, ou seja, as conclusões de um projeto tem de responder à seguinte pergunta (L.F. Pereira, 2014):

Para 80 % de confiança qual o retorno líquido do projeto?

Dois princípios orientadores da metodologia do ROII são: o primeiro é que as restrições do orçamento são definidas pelos proveitos da iniciativa, ou seja, há um limite que se for ultrapassado faz com que o projeto deixe de fazer sentido: o segundo diz que, duas pessoas, equipas ou entidades diferentes têm que chegar a conclusões muito próximas relativamente

aos resultados esperado de um projeto, designadamente em termos do VAL, da TIR, do PRI, do ROI e do Break Even (L.F. Pereira, 2014).

O processo metodológico do ROII é representado esquematicamente na Figura 23.

Figura 23 - Metodologia do ROII

Conforme apresentado na Figura 23 anterior, o ROII possui um toolbox de técnicas e ferramentas práticas que apoiam e suportam a execução do processo de avaliação económica do projeto, ao longo de todo o seu ciclo de vida.

No Quadro 2 faz-se uma breve definição de algumas das técnicas recomendadas pelo ROII (2007), pelo GRP (2009), pelo GCBAIP (2008) e pelo GB (2003).

Quadro 2 - Definição de técnicas de análise de projetos de investimento

Analogous Estimation: a estimativa análoga de custos usa os valores de parâmetros, como âmbito,

custo, orçamento e duração ou medidas de escala como tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior semelhante, como base para estimar o mesmo parâmetro ou medida para um projeto atual. É frequentemente usada para estimar um parâmetro quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto, por exemplo nas suas fases iniciais. Usa informações históricas e opinião especializada.

Balanced Scorecard: sistema de medição de desempenho e de gestão estratégica com base em

indicadores de ordem financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento.

Benchmarking: técnica através da qual uma organização identifica e examina aspetos críticos de uma

outra e, posteriormente implementa os ensinamentos extraídos nas suas operações.

Benefits Tracking: processo de medição de benefícios durante ou após um projeto, de forma a realizar

um juízo objectivo acerca do seu sucesso.

Bottom-up Estimating: método utilizado para estimar a duração ou custo de um projeto, agregando as

estimativas dos níveis inferiores da Work Breakdown Structure.

Brainstorming: técnica geral de recolha de dados e exercício de criatividade que pode ser usada para

identificar riscos, ideias ou soluções para problemas, usando um grupo de membros da equipa de projeto ou especialistas no assunto.

Control Group: técnica que consiste na criação de dois grupos, o grupo controlo e o grupo

experimental. Os resultados serão depois comparados para determinar as mudanças que poderão ocorrer devido ao teste experimental.

Cut Score: consiste na definição de um score mínimo exigido para considerar o projeto.

Delphi Technique: técnica de recolha de informações utilizada como meio de alcançar um consenso

de especialistas em um assunto. Nesta técnica, os especialistas no assunto participam anonimamente. Um facilitador usa um questionário para solicitar ideias sobre os pontos importantes do projeto relacionados ao assunto. As respostas são resumidas e então redistribuídas para os especialistas para comentários adicionais. O consenso pode ser alcançado após algumas iterações desse processo. A técnica Delphi ajuda a reduzir a parcialidade nos dados e evita que alguém possa indevidamente influenciar o resultado.

Elevator Pitch: o Elevator Pitch é uma técnica muito utilizada no ramo dos projetos, nomeadamente

quando se pretende vender uma ideia/negócio a um outro interessado, por exemplo, a um investidor. Segundo a técnica o proponente só tem o limite de tempo de um minuto (a média de tempo que se fica num elevador). Deste modo, em um minuto, a ideia deverá ser clara, sucinta e cativar o interesse do potencial investidor. O conteúdo deverá apresentar o problema em questão, as “dores”, a solução proposta e o impacto (benefícios) resultantes do projeto.

Expert Judgement: técnica utilizada que descreve a consulta de opinião de um perito no âmbito de um

projeto. Habitualmente usada para cálculo de estimativa de prazo, orçamento ou identificação de riscos. É um juízo realizado com base no conhecimento de uma determinada área, disciplina ou indústria, adequada à atividade em curso. Este juízo poderá ser dado por uma pessoa ou grupo de pessoas com educação, conhecimentos, competências, experiência ou formação especializada na área de consulta.

Force Field Analysis: técnica utilizada que auxilia a tomada de uma decisão através da análise de

forças “a favor e “contra” de uma mudança.

Force In: no processo de Scoring Model (ver definição abaixo), existe um critério de exceção para

forçar a aceitação de uma iniciativa. O Force In permite aceitar a pontuação (Score) de uma iniciativa face a um ou mais objetivos estratégicos, mesmo este sendo classificado “abaixo” da escala (Cut

Score) previamente definida.

Force Out: no processo de Scoring Model, existe um critério de exceção para forçar a rejeição de uma

iniciativa. O Force Out permite rejeitar a pontuação (Score) de uma iniciativa face a um ou mais objetivos estratégicos, mesmo este sendo classificado dentro da escala de “aceitação” previamente definida.

Método do Impacto pela Ausência: método utilizado com vista avaliar quais os benefícios ou custos

que advém por não realizar um projeto e/ou investimento.

Método de Pricing: método utilizado para definir qual o preço ótimo de um produto ou serviço,

através da avaliação de quanto é que um potencial cliente está disposto a pagar, quanto vale o produto no mercado e quanto custa tê-lo e/ou mantê-lo.

Nominal Group: podendo ser um refinamento do brainstorming, a técnica do Nominal Group consiste

num processo em grupo que envolve a identificação de um problema, a criação de uma solução e a tomada de decisão final. Esta técnica é especialmente usada quando os grupos pretendem chegar a um consenso e tomar uma decisão rápida, por exemplo via votação, mas que pretende considerar a opinião de todos.

Parametric Estimation: modelo matemático que usa uma relação estatística entre dados históricos e

um determinado número de características do projeto (parâmetros/variáveis) para obter uma dada estimativa para parâmetros da atividade, como custo, orçamento e duração. Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão, dependendo da sofisticação e dos dados básicos usados no modelo. Estimativas paramétricas de custos podem ser aplicadas a um projeto ou segmentos do mesmo, em conjunto com outros métodos de estimativa.

Pareto Analysis: segundo o princípio de Pareto, a estimativa de benefícios deverá concentrar-se em

20% dos principais benefícios (idealmente até 3 macro benefícios), uma vez que estes irão representar 80% do valor gerado.

POLDAT: (acrónimo de Processo, Organização, Local, Dados, Aplicações, Tecnologias) – técnica que tem como objetivo explicar o que a empresa tem num determinado momento no tempo e aquilo que se pretende que venha a ter no futuro. O POLDAT explica porque é que se pretende atingir determinado objetivo: negócio, redução de custo, eficiência, conformidade legal.

Probability and Impact Matrix: forma comum de determinar se um risco é considerado reduzido,

moderado ou alto através da combinação das duas dimensões de um risco: sua probabilidade de ocorrência e seu impacto nos objetivos, caso ocorra.

Product Breakdown Structure (PBS): a estimativa de custos deverá, numa primeira abordagem,

estabelecer, de uma forma macro, uma solução que responda ao produto ou serviço equacionado. Esta abordagem deverá basear-se num modelo PBS no qual cada componente deverá ser mapeado em função dos respetivos benefícios associados. Paralelamente com a solução macro em formato PBS, deverão ser identificadas as principais atividades a realizar no projeto para desenvolver o produto ou o serviço que se pretende obter e proceder à estimativa das novas operações e processos a implantar para apoio da fase de exploração.

Scoring Model: modelo utilizado com vista garantir o alinhamento de uma iniciativa com os

objectivos estratégicos da organização, priorizar racionalmente as iniciativas bem como definir a melhor configuração possível. Após a descrição dos benefícios esperados e avaliação do seu alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa, o Scoring Model permitir-nos-á avaliar o peso do projeto para a concretização dos objetivos gerais e estratégicos da empresa.

Stakeholder Matrix: é uma ferramenta que permite classificar cada perfil em termos de poder de

decisão e o impacto que a iniciativa tem no mesmo, a fim de preparar um plano de comunicação para uma transição e implementação do projeto de forma natural

SWOT Analysis: ferramenta utilizada para identificar os pontos fortes e fracos de uma

iniciativa/projeto, assim como as oportunidades e ameaças das quais o mesmo está exposto.

Trend Analysis: técnica analítica que utiliza modelos matemáticos para facilitar a previsão de

resultados futuros, com base em dados históricos. É um método que se inspira na procura de tendências e padrões, através do rastreio das variâncias em custo, orçamento e calendário de execução.

Work Breakdown Structure (WBS): é uma decomposição hierárquica do âmbito do projeto, de forma

a definir e concretizar os seus objetivos.

Fonte: Adaptado de Esperança e Matias, 2009; Guia PMBOK®, 2008; Manual de Análise de Custos e Benefícios dos Projetos de Investimento, EU - 2003; National Audit Office - UK,