Uma série de ações pode combater os efeitos de uma ocorrência negativa. O gerenciamento de crises pressupõe a adoção imediata de medidas no sentido de esvaziá-la e é fundamental que a empresa busque o correto posicionamento perante a opinião pública. (ROSA, 2001).
A incapacidade de produzir, no calor do momento, essa pronta reação pode comprometer seriamente o negócio. Segundo Rosa (2001), foi por isso que grandes corporações norte-americanas passaram a desenvolver planos de administração de crises com dois objetivos: prever possíveis problemas a serem enfrentados compondo ações que pudessem eliminá-los de alguma forma e definir estratégias para colocar em prática no caso de crises inevitáveis. Em outras palavras, a gestão de uma crise começa antes que o barril de pólvora se acenda. Tal qual Lara (2003, p. 24), “não é durante nem depois.”
Assim como na medicina a prevenção é o melhor remédio, a recomendação vale para as situações críticas, a começar pelo autoconhecimento como uma forma de antecipar-se ao problema ou fazer com que ele não aconteça. “A primeira e mais importante resposta que uma organização ou pessoa deve encontrar numa crise é saber quem ela é.” (ROSA, 2001, p. 120).
Buscar o autoconhecimento significa olhar para si com atenção e entender as potencialidades da empresa, assim como as fraquezas e possíveis ameaças. Gestores atentos aos detalhes podem descobrir erros nas operações, deficiências no atendimento, furos no sistema e falhas gerais que são um prato cheio para as crises. Mapeando-as, a empresa tem maior chance de estar preparada para lidar com elas. O divã empresarial pressupõe descobertas e evita futuros problemas.
Em muitos casos, “há como prevenir e preparar a reação da empresa, porque (as crises) obedecem a sequências muito similares. A premissa do planejamento e da prevenção é a base da administração de crise.” A resposta frente a situações críticas depende de ações preventivas, experiência e de como o planejamento estratégico das organizações leva em conta os riscos. (FORNI, In: DUARTE, 2002, p. 383).
Para Barbeiro (2010), as empresas não podem esperar a ocorrência de uma crise para depois correr atrás dos prejuízos. A resposta está em um planejamento prévio e estratégico, identificando temas sensíveis. Em suas palavras, o comandante não pode dormir e o plano de vôo deve ser elaborado previamente.
Bernstein (2009) revela que 95% das crises são previsíveis:
Me aprofundei nas crises que ocorreram com meus clientes nos últimos 25 anos, crises sobre as quais eu tenho informação suficiente para concluir realmente que as bandeiras vermelhas da pré-crise estavam quase sempre presentes – e eram ignoradas.
As crises dão sinais de que vão acontecer, aparecem na mídia ou estão latentes dentro da organização. E, atento às semelhanças entre uma situação e outra em que as “bandeiras vermelhas” surgiram, Bernstein (2009)lista dicas de prevenção a serem aplicadas em qualquer organização:
Pontos de estrangulamento de informações: informações ou decisões críticas concentram-se normalmente em uma única pessoa ou em um pequeno grupo. Algumas dessas informações podem prevenir a crise, mas não são repassadas.
Pessoas insubstituíveis: qualquer um das funções que poderia ser crítica para prevenir ou responder à crise precisa ser aprendida por outras pessoas. Não deixe na mão de apenas um profissional, seja ele um assistente administrativo muito competente ou o chief executive officer (CEO).
Arrogância humana: essa é a causa primária das crises e está muito próxima da repetida síndrome “isto não pode acontecer aqui”.
Falta de políticas críticas de prevenção da crise: certas políticas previnem crises, tais como sigilo e preservação da informação (cuidados com vazamentos), quem fala pela organização (porta-voz), controle de e-mail e segurança geral.
Falta de treinamento para seguir adiante com políticas implantadas pela organização: qualquer política sem treinamento inicial ou reciclagem é ineficiente.
Administradores oniscientes: alguns gestores-chave agem como se fossem oniscientes e se cercam de um staff ou consultores. Mas, em última instância, não os ouvem.
Estar preparado ou não influenciar diretamente o desfecho de uma crise. Para o fracasso e para o êxito. O plano de administração de crises consiste em um repertório de ações que podem e devem ser adotadas de acordo com a necessidade da situação (ROSA, 2001). O autor elenca sete questões, por meio das quais se faz a condução eficiente de um plano de crise. São elas:
Qual é a minha imagem? – Pressupõe uma visão de fora para dentro, ou seja, como a instituição é percebida pelas pessoas. Trata-se, na prática, de uma pesquisa do material publicado pela mídia. O autor recomenda ainda o levantamento da visão de dentro da empresa (a visão sobre si mesma), por meio de uma auditoria de imagem (pesquisa interna), da elaboração da missão e do código de conduta (cultura organizacional). Esse último diz respeito a regras do tipo: “a organização não faz declaração em off, não emite comentários negativos sobre concorrentes etc).”
Qual é a minha crise? – Nesse ponto, o autor sugere mapear qual crise está mais passível de acontecer e quais são os pontos vulneráveis.
Qual é o meu comando? – Definir os integrantes do grupo de administração de crises.
Qual é o meu rumo? – Estabelecer a filosofia a pôr em prática e quais as regras do jogo. Diz respeito aos valores da empresa.
Qual é a minha arma? – Definição dos produtos que farão parte do kit de informações da crise (nomes e telefones de jornalistas, dados os principais gestores da empresa, documentos etc) e elaboração da mensagem.
Qual é o meu alvo? – Diz respeito aos públicos-alvos e às mídias a serem usadas para atingi-los.
Para Forni (2013), gestão de crises é um conjunto de fatores designados a combater crises e reduzir danos infringidos à organização ou uma tentativa sistemática dos membros, com os stakeholders, de prevenir o problema ou administrar o que já ocorreu. Ele sugere a construção de um plano de crises, que deve contemplar todas as variáveis, da radiografia dos riscos e vulnerabilidades até a constituição e principais funções da equipe de gerenciamento da crise e protocolos a serem adotados.
Das razões para a elaboração do plano de crises, Forni (2013) cita que a maioria das empresas que não conseguiram controlar eventos negativos não tinha os seus comandos definidos; o ambiente de pressão característico das situações críticas dificulta a tomada de decisões; e prever minimiza custos de eventuais tropeços (no calor do momento, soluções podem ser dispendiosas).
Segundo Forni (In: DUARTE, 2002), assumir o controle da situação deve ser a primeira reação da empresa frente a uma crise. Como resposta, ele defende a criação prévia de um comitê para administrá-la. O núcleo em geral inclui o presidente da organização (CEO), o departamento jurídico, as áreas de comunicação e atendimento ao cliente e o setor envolvido diretamente com o problema. Ainda é possível reunir a área de operações e um consultor externo, se for o caso.
Embora haja o envolvimento de diferentes setores, o ideal é ter um grupo com poucas pessoas para mapear o problema, definir os objetivos e estratégias. Um comitê quase virtual acionado tão logo ocorra a crise. (FORNI, In: DUARTE, 2002).
Afirma Rosa (2001, p. 137): “estabelecer o grupo de administração de crises e seu coordenador significa, na prática, oficializar a sensibilidade da empresa em relação ao assunto.”
Se a crise é prevista, o comitê pode reunir-se para detectar as vulnerabilidades da organização e corrigir falhas. A frente de comunicação também entra em cena, com textos-padrão a serem utilizados, entre outras atividades. (FORNI, In: DUARTE, 2002).
Com o comando definido, elege-se um porta-voz, para estabelecer uma comunicação direta com o público, muitas vezes, por intermédio da imprensa. A figura do porta-voz é decisiva durante uma crise de grandes proporções. Ele configura-se como o rosto da organização e fonte oficial de informações, reduzindo, assim, as chances de erro. (ROSA, 2001).
Rosa (2001, p. 21) ressalta a importância de concentrar o fluxo de informações, “para que eventuais diferenças de tom não produzam a percepção de discórdia, incerteza ou insegurança perante a opinião pública”. Tanto melhor centralizar a atenção em apenas uma pessoa do que ter vários personagens falando ao mesmo tempo.
A unificação do discurso mostrou-se eficiente na explosão da nave espacial Challenger, em 1986, nos Estados Unidos. Na tragédia, transmitida ao vivo pela televisão, todos os tripulantes (entre eles, uma professora escolhida por meio de concurso) morreram. Uma das primeiras medidas adotadas por Larry Speaks, porta- voz no governo Reagen, foi unificar a comunicação. Ou seja, apenas a Casa Branca falou nos momentos críticos “com unidade, sem contradições.” (ROSA, 2001, p. 140).
Por vezes, o papel do porta-voz pode recair, de acordo com Rosa (2001), sobre o líder máximo da organização. Mas o diretor ou gerente da área atingida pela crise, que entende o assunto, também pode ser uma boa opção. Nesse sentido, expõe Forni (In: DUARTE, 2002, p. 376): “nem sempre o porta-voz mais qualificado para uma crise é o principal executivo da empresa.”
O escolhido deixa a pessoa física para assumir a jurídica. Por isso, a figura- chave de uma crise, não desprezando as habilidades pessoais, precisa passar por uma preparação prévia. Para falar com a imprensa, essa pessoa precisa conhecer a organização que está representando, ter segurança do assunto e as respostas fixadas pela organização para o enfrentamento do problema. Uma característica fundamental é saber lidar com pressão porque normalmente, a depender da repercussão, ela vai conceder entrevista vários jornalistas ao mesmo tempo, em coletivas.