COMUNICAÇÃO DE CRISE: UM APORTE SEMIÓTICO
CULTURAL
Autor: Roberta Oliveira Teles de Menezes
Orientador: Dr. Luiz Carlos Assis Iasbeck
COMUNICAÇÃO DE CRISE: UM APORTE SEMIÓTICO CULTURAL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Comunicação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Comunicação.
Orientador: Dr. Luiz Carlos Assis Iasbeck.
Dissertação de autoria de Roberta Oliveira Teles de Menezes, intitulada
“COMUNICAÇÃO DE CRISE: UM APORTE SEMIÓTICO CULTURAL”, apresentada
como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Comunicação da Universidade Católica de Brasília, em 24 de março de 2014, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada:
A Deus, pelo seu imenso amor e cuidado.
Ao meu orientador, Luiz Carlos Assis Iasbeck, com sua habilidade ímpar de extrair o melhor das pessoas e influenciar positivamente os alunos. Minha gratidão.
À querida Rozely Souza, pelas palavras de incentivo que foram decisivas em muitos momentos.
À minha equipe de trabalho. Carol, Jack e Aline deram clara demonstração de apoio e amizade sempre que precisei.
Ao professor Gilson Ciarallo e seus sábios conselhos.
Referência: MENEZES, Roberta Oliveira Teles de. Comunicação de crise: Um Aporte Semiótico Cultural. 2014. 83 folhas. Dissertação apresentada à Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa Stricto Sensu em Comunicação. Universidade Católica de Brasília, Brasília/DF, 2014.
Este trabalho enfoca a comunicação em eventos de crise sob um prisma pouco abordado. A proposta é oferecer insumos para a construção de um discurso capaz de ressignificar a organização de forma positiva em cenários desfavoráveis. A estratégia é apresentar respostas que assumam o evento adverso ao mesmo tempo em que se busca fazer reverberar sobre ele valores simbólicos positivos tais como a transparência e a sinceridade de propósitos, de forma a atenuar os óbvios efeitos negativos. Cabe aos profissionais de comunicação o manejo consciente e profissional dessa narrativa ressignificante, em todos os formatos de linguagem nos quais ela se expressa. A busca de versões interpretantes favoráveis e plausíveis não é apenas um artifício retórico, mas resulta de uma engenharia de signos coerentes com os códigos culturais vigentes. O fundamento teórico desta abordagem está nos estudiosos/teóricos da denominada Semiótica da Cultura, de extração eslava. O estudo das tramas textuais – ampliadas para qualquer manifestação expressiva – e dos mecanismos dos códigos culturais que estruturalmente atuam nessas tramas (textos) possibilitaram sua aplicação em estratégias capazes de transformar desorganização (crise) em organização (não-crise). E nos ajudaram também a buscar procedimentos preventivos para uma convivência cuidadosa e enriquecedora com a sempre provável incidência de crises de qualquer espécie.
Reference: MENEZES, Roberta Oliveira Teles de. Communication in crisis: a cultural semiotic analysis. 2014. 83 pages. Dissertation presented to Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa Stricto Sensu em Comunicação. Universidade Católica de Brasília, Brasilia/DF, 2014.
This work focuses the communication in times of crisis from an angle very little considered. The purpose is to offer inputs for a discourse construction that is able to re-signify the organization in a positive way while facing unfavorable scenarios. The strategy is to give answers for the adverse event and, at the same time, to reflect above it positive and symbolic values such as transparency and sincerity of purpose in order to reduce the obvious negative effects. It is the responsibility of media professionals to handle consciously and professionally with a new kind of narrative in all language formats. Searching for favorable and plausible versions of interpreting the situation is not just a rhetorical intention, but it results from an engineering of coherent signs with cultural and current codes. The theoretical basis of this approach is grounded in Slavic scholars of Semiotics of Culture. The study of textual contents –
expanded to any type of expressive manifestation – and mechanisms of cultural codes that structurally act in these contents (texts) allowed its application in strategies that are able to transform disorganization (crisis) into organization (non-crisis). It also helps us to find preventive procedures to a careful and enriching coexistence among all and always likely kinds of crisis.
2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 10
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 12
4 COMUNICAÇÃO DE CRISE ... 16
4.1 CRISE NAS ORGANIZAÇÕES ... 16
4.2 CRISE: O QUE É E QUAL A SUA ORIGEM? ... 16
4.3 IMAGEM E REPUTAÇÃO ... 20
4.4 A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE COMUNICAÇÃO ... 22
4.4.1 Quatro níveis de comunicação ... 24
4.4.2 Relação com a imprensa ... 26
4.5 COMUNICAÇÃO EM TEMPOS DE CRISE ... 28
4.6 GERENCIAMENTO DE CRISES ... 31
4.7 PÚBLICO DA CRISE: COM QUEM FALAR? ... 36
4.8 CRISE: UMA PÁGINA VIRADA ... 38
5 SEMIÓTICA DA CULTURA ... 44
5.1 CONCEITO ... 44
5.2 A ESTRUTURA DO TEXTO ... 45
5.3 TESES DA SEMIÓTICA DA CULTURA ... 49
5.4 A CULTURA COMO SEGUNDA REALIDADE ... 53
6 ANÁLISE ... 57
6.1 A COMUNICAÇÃO DE CRISE ENQUANTO TEXTO ... 57
6.2 DINÂMICA DOS SISTEMAS TEXTUAIS DAS CRISES COM BASE NAS TESES RUSSAS... 64
6.3 ELEMENTOS QUE COMPÕE O TEXTO DAS CRISES ANALISADAS ... 69
6.3.1 Coca-Cola e o rato na garrafa de refrigerante ... 69
6.3.2 Liquidação com preços maquiados na Etna ... 73
6.3.3 Pet shop perde filhote e não dá explicação ... 75
6.3.4 A volta do Planetário de Brasília e o esvaziamento de uma crise ... 76
7 CONCLUSÃO ... 78
1 INTRODUÇÃO
Crises fazem parte da dinâmica das organizações e, quando chegam, alteram a rotina. Envolvem uma áurea de incertezas e questionamentos, fazendo com que a aparente estabilidade dê lugar às turbulências da instabilidade. Uma equação que vale para grandes marcas, pequenos negócios ou instituições governamentais, e até mesmo pessoas.
Eventos negativos demandam resposta de quem está no centro do problema com o objetivo de minimizar seus efeitos e consequências. É aí que este trabalho pode mostrar-se útil: ele aborda os esforços comunicativos para o esvaziamento das crises e os procedimentos que os profissionais de comunicação podem tomar para, de forma técnica, construir uma narrativa que posicione a organização perante seus públicos com argumentos pertinentes.
A versão oficial da empresa é decisiva em cenários críticos tão marcados por boatos e informações desencontradas, capazes de colocar à prova a credibilidade do negócio. Não por acaso, a comunicação assumiu um papel estratégico no gerenciamento de crises como uma frente formatada para esclarecer, por diferentes meios, as partes que interagem com a empresa, essenciais para seu funcionamento/manutenção.
O discurso frente ao impropério da crise sugere a construção de um enredo com amarras consistentes. Para entender como alcançar uma versão plausível e que apresente explicações capazes de ressignificar positivamente a organização, buscamos aportes teóricos na corrente semiótica de origem russa, a Semiótica da Cultura, em cujo campo de estudo estão as linguagens na cultura.
A semiótica de extração russa descreve os elementos das manifestações da cultura, às quais chama de texto, e como esses elementos se relacionam no processo de produção de sentido. Uma teoria dos signos e das significações que oferece substratos e importante contribuição para a comunicação de crise.
2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para fins de pesquisa, buscamos identificar neste trabalho a resposta da pergunta-problema: Qual a eficácia da comunicação em cenários de crise? Se operada de maneira estratégica, pode minimizar ou superar uma ocorrência negativa? Esse foi o ponto de partida para a escolha da metodologia a ser aplicada.
Realizamos este estudo mediante pesquisa bibliográfica, desenvolvida com material já elaborado, constituído de livros e artigos científicos. (GIL, 1999). Assim, houve o acesso ao que foi escrito previamente sobre o tema na perspectiva de diferentes autores, possibilitando maior aprofundamento teórico.
A proposta dentro desse formato permitiu a “identificação, localização e
obtenção da bibliografia pertinente sobre o assunto.” E, da mesma forma, o
registro do pensamento dos autores de crise que consideramos centrais na discussão e também de Semiótica da Cultura, além de outras inserções que mostraram-se pertinentes. (STUMPF, In: DUARTE; BARROS, 2011, p. 50).
Outra base utilizada foi a pesquisa documental, que chega a ter semelhança com a bibliográfica. A diferença, para Gil (1999), está na natureza das fontes, uma vez que a primeira recorre a materiais que não receberam um tratamento analítico ou que podem ser elaborados de acordo com os objetivos da pesquisa.
Na perspectiva de Moreira (In: DUARTE; BARROS, 2011, p. 271), a
análise documental “compreende a identificação, a verificação e a apreciação de
documentos para determinado fim.” Fizemos, para o desenvolvimento desta
dissertação, o resgate de matérias em meios de comunicação e consultamos acervo de jornais, tanto impressos quanto na plataforma on-line, com o objetivo de acessar notícias relacionadas a crises organizacionais.
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Da bibliografia sobre crise, trataremos aqui preferencialmente das propostas de João José Forni e Mário Rosa. Ambos os autores dedicam-se ao tema e apresentam obras genuinamente brasileiras que são centrais nesta discussão. O primeiro com seu manual voltado para gestores e profissionais de comunicação, enquanto o segundo compara situações críticas à famosa história de Aquiles, herói grego morto atingido no calcanhar, seu ponto fraco.
Rosa (2001) transporta a síndrome de Aquiles para o mundo corporativo e mostra que empresas podem padecer do mesmo mal. Na mitologia grega, o personagem que colecionou vitórias em batalhas sucumbiu alvejado onde menos esperava. E o mesmo ocorre a um sem-número de negócios, que, se não chegam ao ponto final de suas trajetórias, encontram pelo caminho verdadeiras pausas.
Dentro dessa linha, Forni (2013, p. XVII) apresenta perspectiva semelhante de empresários americanos, para os quais crises são tão inevitáveis como a morte
ou os impostos. “Dessa crença, podemos tirar duas conclusões: realmente não há
saída e um dia fatalmente iremos enfrentar uma crise grave.”
Se as crises são inevitáveis, é importante entender o que significam. Forni classifica o termo como uma ruptura significativa da normalidade, que extrapola o controle e pode afetar o negócio, a segurança, a reputação e até a vida.
Rosa (2001, p. 23) trabalha em seu livro o conceito de “crise de imagem”, e
não apenas crise. Trata-se de “um conjunto de eventos que pode atingir o patrimônio
mais importante de qualquer entidade ou personalidade que mantenha laços estreitos com o público: a credibilidade, a confiabilidade, a reputação.”
Recorrente é o uso das palavras reputação e imagem em ambas as obras, mas apenas Forni apresenta os conceitos de forma a diferenciá-las. Nesse sentido, ele avança. A imagem é formada pela percepção do público (emoção e sentimentos) com base em estímulos. A boa reputação, ativo construído ao longo dos anos, tem a ver com expectativas da sociedade em relação a pessoas e organizações, ou seja, juízos formados e argumentos de caráter lógico. (FORNI, 2013).
mesmo, ao longo de seu livro, tende a usar um termo substituindo o outro, para, ao que parece, não carregar o texto.
Ainda no âmbito dos conceitos, Forni (2013, p. 10) alerta para a banalização de empregar o termo crise para qualquer fato negativo, que pode ser apenas uma
emergência. “Enquanto as emergências geralmente interrompem as operações de forma recuperável, a crise interrompe o sistema ou interfere nas atividades normais comprometendo os negócios.” Um incidente no chão de fábrica rapidamente
contornável não significa crise. Em compensação, situações mais sérias têm potencial negativo em maior escala.
Passados os esclarecimentos sobre o que é crise, os autores enfatizam a necessidade de estabelecer uma postura que anteveja o problema, muito antes de sua eclosão. Rosa (2001) traz essa questão e refere-se a ela como “cultura de prevenção”.
Ao contrário de outros países como os Estados Unidos, ele alerta que persiste no Brasil um comportamento reativo com um tom de improvisação. A saída estaria na consolidação de estratégias que desenham quais situações críticas podem acometer a empresa, para que gestores possam enfrentar e conduzir melhor esses períodos de turbulência.
A prevenção constitui assim parte do processo da gestão de crises, é a primeira fase – depois viriam a preparação, o fato negativo, resposta a ele (comunicação) e recuperação ou pós-crise. O entendimento que se tinha antes e que foi superado é que a gestão de crises era a reação da empresa frente a uma situação limite (FORNI, 2013, p. 65-66). Não mais, os especialistas sugerem que o
trabalho comece muito antes. “A melhor maneira de evitar uma crise é admitir que
ela pode acontecer a qualquer momento e estar preparado.” (ROSA, 2001, p. 45).
Esse também é o primeiro passo sugerido pelo Institute for Crisis Management (ICM), dos Estados Unidos. Os serviços oferecidos e listados no site oficial da organização dão uma pista do repertório da crise e contempla logo no início o gerenciamento de riscos. Como detectar os sinais de alerta precoce ou as bandeiras vermelhas – também mencionadas por Forni (2013) em seu livro –, analisar as tendências do setor sobre possibilidades, e encontrar maneiras de eliminar e minimizar os riscos identificados.
ramo de atuação. Determinadas situações, se previstas, acabam sendo evitadas.
“Fazer prevenção é mapear os principais fatos negativos, as ameaças à
organização, por mais surpreendentes que pareçam.” (FORNI, 2013, p. 68).
Forni (2013) e Rosa (2001) vêem a prevenção como uma espécie de avaliação capaz de antecipar todo tipo de problema cuja reação também pode ser desenhada previamente. James (2013), presidente do ICM, faz um contraponto e pondera que nem todo planejamento é 100% seguro. “Mesmo com um planejamento
cuidadoso, quando a realidade bate, pode inviabilizar até mesmo as instituições melhores preparadas.”
No momento em que a crise chega e não é mais uma realidade distante, a empresa precisa enfrentá-la. Essa postura, de tentar minimizar os estragos, é decisiva para os autores.
Segundo Forni (2013), a crise pede medidas para neutralizá-la, no que se convencionou a chamar de ponto da virada (turning point). Já para Rosa (2001, p. 96), “esconder-se, evadir-se, distanciar-se, não respondendo, não buscando corrigir equívocos, não querendo apresentar sua posição, isso sim pode ser fatal.”
Forni (2013) sugere que o repertório de ações para conter o fato negativo seja previamente elaborado, lá atrás no momento da prevenção e preparação. Mediante a previsão de alguns tipos de crise, a empresa já estaria pronta para executar medidas pensadas antes. Entre essas atividades estariam definição de atribuições, contato com a imprensa, estratégias de contenção, diretrizes, orçamento para viabilizar as ações, escolha do porta-voz e dos membros do comitê que vai conduzir o processo, e estratégias para dialogar com o público da organização (comunicação).
Rosa (2001) também contempla linha de atuação no momento da crise, com ações concatenadas, para que a empresa busque o correto posicionamento perante a opinião pública. A conduta já estaria estabelecida em um plano de gerenciamento de crises. As respostas seriam conhecer profundamente a empresa para exaltar o que é positivo, mapear pontos vulneráveis e pontos fortes, definir o grupo de administração de crises e os rumos com base em valores, preparar mensagens a serem emitidas e mapear quais são os públicos de interesse (comunicação).
Para Rosa (2001), um dos maiores equívocos que se pode cometer quando uma grande crise eclode é a empresa querer retrair-se, evitando apresentar seus posicionamentos e sua defesa.
É a comunicação a via para esses esclarecimentos, confrontando boatos típicos dos cenários de crise e posicionando a empresa. “Comunicação de crise é o
processo de administrar efetivamente as informações sobre um evento negativo, com os principais stakeholders.” A versão da organização conta muito, e faz ecoar as ações que foram tomadas para debelar a crise. (FORNI, 2013, p. 125).
Com medidas práticas e comunicação que envolva o público e o posicione ao lado da organização, ambos os autores afirmam que é possível superar crises. Chegam a demonstrar que elas podem ser uma espécie de purificação e um ponto de virada para melhor. No entanto, não enfatizam qual pode ser o saldo positivo. Optam por demonizar situação críticas, até mesmo como se falassem da própria morte ou do ponto final da história, não apenas das organizações como também de pessoas.
Mas não é bem assim. O Institute for Crisis Management sugere, no pós-crise, o momento da recuperação e do aprendizado. Embora Forni (2013) chegue a citar tal ponto como a hora da reflexão, não confere maiores desdobramentos sobre como aproveitar a fase negativa para um momento de virada do negócio, culminando em novas práticas e posicionamentos. Ou seja, um momento de reinvenção.
4 COMUNICAÇÃO DE CRISE
4.1 CRISE NAS ORGANIZAÇÕES
Acidente com vítimas, desastre natural, denúncia envolvendo diretores, boato, decisão precipitada, vazamento de um documento confidencial, desvio de verba, má administração, sabotagem, demissões em massa... Tais situações, em maior ou menor grau, acabam por revelar a vulnerabilidade de uma organização.
Ter longos anos de experiência no mercado e uma marca forte não significa estar blindando. Isso porque o sucesso não é o antídoto das crises. Ao contrário, em muitos casos, chega a ser um passaporte para elas (ROSA, 2001). Quanto maior a visibilidade e evidência da marca, de proporcional tamanho pode ser a repercussão de uma ocorrência negativa.
São inúmeros os casos apresentados pela imprensa. Do político que mergulhou em mais escândalos. Da companhia área envolvida em um acidente com vítimas fatais. Da organização que apresenta resultados desfavoráveis. Da indústria que é acometida por um acidente de proporções ambientais. Assim, seja na esfera pública ou privada, crises podem acontecer a qualquer momento. (BUENO, 2003).
Para Forni (In: DUARTE, 2002, p. 363):
Nenhuma empresa, por mais sólida, admirada e moderna que seja, está imune [...]. Esse princípio básico da administração de crise, mesmo repetido e mais do que evidente, ainda continua esquecido por muitas organizações.
As empresas, independentemente do tamanho, precisam estar preparadas para enfrentar momentos críticos, uma vez que eles fazem parte da rotina e da dinâmica das organizações. (ROSA, 2001).
4.2 CRISE: O QUE É E QUAL A SUA ORIGEM?
O Institute for Crisis Management (ICM)1, com atuação nos Estados Unidos, classifica crise como qualquer problema ou perturbação que provoca reação negativa das partes interessadas e pode afetar a solidez financeira da organização,
além da capacidade de produção. Isso se aplica a empresas, escolas, governos e até mesmo indivíduos.
Para Fearn-Banks (2001), trata-se de um evento imprevisível que, potencialmente, provoca prejuízo significativo não apenas para a organização, mas também para seus empregados, produtos, serviços, condições financeiras e reputação.
Bernstein (2008), especialista norte-americano e presidente da Bernstein Crisis Management LLC, faz menção a “qualquer situação que está ameaçando ou pode ameaçar causar danos a pessoas ou propriedades, interromper seriamente o negócio, ferir reputações e/ou seriamente impactar o valor de mercado.”
De acordo com Lopes (2000), qualquer coisa negativa que escape ao controle da empresa e ganhe visibilidade pública pode resultar em uma crise. Já Neves
(2000, p. 115) define como “uma situação inesperada que foge ao controle dos
administradores e cujo desdobramento vai prejudicar a atuação normal da empresa.”
Alguns gestores chegam a considerar crise como uma emergência, mas Forni (2013) rebate essa ideia e as denomina de forma distinta. Emergência envolve uma interrupção súbita das operações normais de forma contornável, são momentos de exceção, a exemplo de surtos de doenças que pedem medidas imediatas como campanhas de vacinação ou um incidente gerenciável no chão de fábrica. Já as crises interrompem o sistema comprometendo seriamente o negócio e até mesmo a sobrevivência da organização.
Sobre crise, há que se pensar em inúmeras razões para a sua ocorrência e a postura inadequada de quem está à frente da organização pode ser uma delas.
Líderes do governo e da iniciativa privada já ocultaram erros, negaram evidências de riscos potenciais, fizeram declarações com a intenção de iludir e, frequentemente, mentiram. De fato, agindo dessa maneira, nossos líderes2 aumentaram uma onda crescente de desconfiança pública, tanto
em relação ao governo quanto às empresas privadas. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 9).
Forni (2013) ressalta que 80% das crises expostas na mídia são decorrentes de problemas de gestão, surgem da liderança, ou estão relacionadas a empregados. Ele traça mapa com base em pesquisa do ICM de 2011: crimes de colarinho branco (19%); má gestão ou administração ineficiente (11%); violência no trabalho, seja por
brigas, atentados ou ataques (10%); acidente com mortes decorrentes de falhas humanas, falta de fiscalização ou sabotagem (9%); danos ou interrupção do negócio por prejuízos, falta de matéria-prima etc (8%); disputadas trabalhistas (8%); e danos financeiros (8%).
Neves (2000) expõe algumas causas que ainda se mostram atuais hoje, tais como crises ligadas a produtos e serviços com problemas; conflitos com empregados: demissões em massa e greves; escândalos envolvendo altos executivos: corrupção, fraudes etc; processos legais de várias naturezas; atos de terrorismo contra a organização; catástrofes: queda de avião, desastres ecológicos etc; panes sistemáticas: falhas de computadores, erros de softwares etc; e falhas humanas.
Forni (2013) cita que vários institutos de gerenciamento de crises, ao mapear os principais eventos, classificaram as crises em três grandes grupos: danos à reputação, marca ou produtos; percepção de má gestão ou comportamento inadequado dos executivos; e problemas causados por grupos de interesse ou ativistas.
Baseado no livro The crisis counselor, Rosa (2001) também apresenta uma lista com os onze tipos de crises mais recorrentes:
Crises de origem criminosa – episódios ligados a atos de terceiros, como vandalismo, sabotagem, fraude e atentados.
Crises de natureza econômica – retirada de acionistas, queda na bolsa, reações negativas provocadas por pacotes econômicos e mudanças na conjuntura, rombos e boicotes.
Crises de informação – boatos sobre o negócio, acusações, falsos rumores e intrigas.
Desastres industriais – acidentes, explosões, incêndios, vazamentos e contaminações.
Desastres naturais – ocorrências da natureza, tais como inundações, tempestades, descargas elétricas (trovões) e desmoronamentos.
Crises de natureza legal – quando a organização é alvo de ações na justiça, pedidos de indenização, condenações etc.
Crises de reputação – exposição negativa do nome ou logotipo da organização ou de empresas ligadas a ela, denúncias e escândalos, além de vazamento de documentos de uso interno e que gerem polêmica.
Crises de relações humanas – morte ou demissão de altos executivos, sucessão no comando da empresa, desentendimentos familiares com membros ligados ao negócio, violência da parte de empregados ou contra eles.
Crises envolvendo risco para a vida – acidentes e mortes na execução do trabalho ou envolvendo clientes, contaminações e envenenamentos.
Crises regulatórias – regulamentação adversa de leis no Congresso e no Governo ou por iniciativa de sindicados e entidades de classe, além da criação de entraves fiscais ou monetários.
Uma crise é desencadeada nos detalhes do negócio, muito longe das grandes tragédias. Lara (2003) lembra que pequenos transtornos no dia a dia, como tratar mal um cidadão ou colocar no mercado um produto com defeito, corroem o negócio. Problemas aparentemente simples crescem e ganham proporções inesperadas.
Conforme Rosa (2001, p. 27):
Uma pequena falha (uma pequena agulha no palheiro) pode produzir um problema de proporções colossais em nossa sociedade interconectada. O diabo das grandes crises mora nos detalhes de nossos sistemas cada vez mais complexos – e vulneráveis.
Quando há uma crise no cenário, é natural que o nome da instituição ou do indivíduo ganhe destaque na mídia.
Explica Rosa (2001, p. 27):
As crises [...] se caracterizam por um clima de comoção e por uma ampla difusão de informações, através dos veículos de comunicação. Transcorrem num ritmo e numa evolução acelerada, criando pesadas dificuldades para aqueles que porventura estejam situados em seu epicentro.
o mesmo padrão. “Se fossemos traçar uma linha reta da trajetória de uma crise de
imagem, o ponto zero seria o sucesso. E, como ponto final, a execração.” (ROSA, 2001, p. 30 e 38).
Tal protocolo pode ser aplicado para um médico bem-sucedido, um professor respeitado, um político em ascensão, um escritor consagrado, um governo ou uma empresa lucrativa. É no próprio êxito que, muitas vezes, fica a lacuna. Mesmo times que ganham, um dia podem perder o campeonato.
4.3 IMAGEM E REPUTAÇÃO
Autores de crise mostram que situações críticas, independentemente de sua natureza, têm um ponto em comum: colocam a imagem à prova. Rosa (2001, p. 23 e 24) tece sua definição para o que chama de crise de imagem:
[...] constitui um conjunto de eventos que pode atingir o patrimônio mais importante de qualquer entidade ou personalidade que mantenha laços estreitos com o público: a credibilidade, a confiabilidade e a reputação.
Cabe aqui um recorte específico no conceito de imagem e de reputação, termos comumente usados, às vezes até como sinônimos, mas que apresentam significados diferentes.
Costa (2011, p. 85) oferece uma importante contribuição ao afirmar que a
imagem da marca é um assunto de psicologia social. “Aprofundar-se na imagem da marca é [...] penetrar no imaginário social, na psicologia cotidiana, no mundo pessoal das aspirações, das emoções e dos valores.”
Inferimos, dessa forma, que a imagem não é intrínseca à organização. Na concepção de Costa, envolve o conjunto de forças do ambiente que mobiliza inevitavelmente – com toda a intenção por parte das empresas – as representações sociais, a imaginação coletiva, as imagens mentais que surgem das marcas e se instalam na cabeça das pessoas.
Iasbeck (2007) ressalta a imagem no campo da recepção e a denomina como configuração mental, mas sobretudo afetiva, elaborada pelo receptor com base na
relação do discurso que chega até ele e “suas próprias idiossincrasias, experiências
anteriores, visões de mundo, desejos e necessidades.”
Costa (2011) afirma que o termo imagem é ambíguo. A primeira acepção de
imagem, que tem sua raiz no “eikon dos gregos”, diz respeito ao objeto material,
representação física das coisas, de objetos e produtos presentes no ambiente. Ou seja, a relação com o que é real e representa a marca, do produto às peças publicitárias, para exemplificar.
A segunda acepção, cuja raiz está no termo imago, da psicologia, revela a
imagem como “representação mental, produto sintético e intangível da imaginação
individual – e, por extensão, do imaginário coletivo”. São as imagens mentais, “mais ou menos estáveis na nossa memória” e que determinam a conduta e a opinião do
indivíduo, presentes na subjetividade. Uma vez mais, essa explicação reforça que a imagem é gerada no receptor (público) e não no emissor (organização). (COSTA, 2011).
Se a imagem é mais ou menos estável, a reputação sugere uma percepção sedimentada. Criado em 1997 nos Estados Unidos, por Charles Fombrun, o
Reputation Institute3 associa reputação a uma “rica história”, o que sugere ações desencadeadas ao longo do tempo. Ações que contemplam uma série de fatores, tais como alinhamento organizacional, responsabilidade social, valorização financeira, ambiente de trabalho, qualidade dos produtos e serviços, liderança e governança (transparência e ética).
A reputação é formatada por juízos de caráter lógico fundamentados em argumentos, opiniões e até mesmo convicções e crenças consolidadas. (JABLIN, 2001; FLYNN, 2007 apud IASBECK, 2007).
Diferentemente da imagem, a reputação é menos fluida por ser construída ao longo do tempo, o que sugere maior consistência, intensidade e maturidade. (CARVALHO et al., 2012).
Especialistas do Reputation Institute trabalham sob a perspectiva do que chamam de economia da reputação, na qual o apoio dos stakeholders está mais baseado nas percepções sobre a empresa (quem ela é) do que sobre as percepções
de seus produtos e serviços (o que ela produz). Empresas com elevada reputação, consta no site do instituto, valem 150% a mais do que as empresas com baixa reputação.
Reputação, nesses termos, torna-se então uma vantagem competitiva e é considerada um bem não-fixo. Um bem que serve de lastro ao longo da trajetória da organização porque foi feito “para durar”. Carvalho et al.(2012) afirma que ano após ano, década após década, grandes empresas continuam a desfrutar da confiança do público porque têm uma forte reputação.
Imagem e reputação, ao contrário do que sugerem alguns autores, não são sinônimos. Podemos comparar o primeiro com cenas ou frames, parte a parte, na cabeça do receptor. Já a reputação é o filme inteiro, com a junção de todas as cenas, revelando o todo. Para o bem e para o mal.
4.4 A IMPORTÂNCIA DA ÁREA DE COMUNICAÇÃO
Se a reputação está em jogo, é preciso fazer menção à percepção da opinião pública diante do fato negativo. Há duas razões pelas quais uma empresa deve se preocupar com os medos e a insatisfação do público. Em primeiro lugar, um público insatisfeito mina a competitividade. (SUSSKIND; FIELD, 1997).
Completam Susskind e Field (1997, p. 11):
Isto é, prejudica a produtividade de corporações ou órgãos governamentais, que passam a despender uma enorme quantidade de tempo e capital humano revendo toda e qualquer ação com o intuito de justificar quaisquer decisões tomadas.
O segundo motivo é que um público insatisfeito coopera para a “erosão da confiança” nas instituições. No momento em que a direção toma decisões
importantes, especialmente na crise quando a confiança já está comprometida, as
pessoas não darão aos responsáveis a devida margem de erro. “Um público
descontente ou frustrado perde a fé nas instituições.” (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 13).
salário, lazer, segurança e habitação – é a viabilizada por meio de e nas organizações, o que da mesma forma ocorre com as necessidades sociais, culturais
e de qualidade de vida. “Valemo-nos delas para sobreviver, para nos realizar, para ser felizes.” (KUNSCH, 2003, p. 20).
A própria definição de organização, por si só, já pressupõe o envolvimento de certo número de indivíduos. Kunsch (2003, p. 23) emprega o termo organização
como “expressão de um agrupamento planejado de pessoas que desempenham
funções e trabalham conjuntamente para atingir objetivos comuns.” As organizações
são feitas de pessoas, para pessoas.
Assim, no sentido de intermediar essas relações, a comunicação no contexto organizacional é estratégica. E os públicos com os quais a empresa vai estabelecer um diálogo são diversos e mais complexos que cliente, consumidor, empregado ou acionista. Há que se pensar também na comunidade, parceiros, ONGs, órgãos
públicos, fornecedores, mídia etc. “São públicos com demandas especiais, muitas
das quais são incompreensíveis para o homem de negócios.” (NEVES, 2000, p. 21). Dentro da proposta de construir um discurso, é preciso levar em consideração essa audiência e suas expectativas. Tempos atrás, interessava apenas ao cliente saber preço, qualidade e o prazo de entrega do produto. Hoje não mais. Pesquisas nos Estados Unidos e na Europa apontam para outro norte e mostram que há uma tendência crescente por parte das pessoas de não comprar ou não fazer negócio com empresas que poluam o meio ambiente, que não sejam éticas ou que discriminem minorias. (NEVES, 2000).
Como já vimos, é para dialogar com esse público diverso e exigente que as empresas necessitam de uma comunicação afinada. Profissionais da área atuam tanto na construção da imagem e da reputação, quanto em cenários de crise. Lembrando que uma reputação sólida, em um trabalho que antecede a crise, ajuda a minimizar os efeitos negativos.
A cultura de comunicação da organização e a autonomia da área são, de acordo com Marra (1998), fatores decisivos para uma ação bem-sucedida da crise. Uma reação positiva não ocorre sem uma “ideologia de comunicação organizacional favorável” feita de forma prévia. Rotinas estabelecidas antes e a valorização da
equipe preparam os profissionais para lidar com futuros problemas de forma
Vale ressaltar que a comunicação é processo e permeia toda a organização, mas nos referimos neste item especificamente à área que conduzirá o processo de interlocução com as partes interessadas.
4.4.1 Quatro níveis de comunicação
Segundo Kusnch (2003), a comunicação organizacional envolve quatro frentes que permitem estabelecer relações de confiança com o público. (1) A comunicação administrativa diz respeito ao que se processa na esfera das atribuições administrativas e que vai viabilizar o fluxo de informações e o funcionamento do sistema. (2) A comunicação interna é voltada para o público interno, com o objetivo de viabilizar a relação da empresa com seus empregados, o que também contribui para o funcionamento do sistema.
No eixo da comunicação, há ainda a (3) frente mercadológica. A comunicação de marketing, de acordo com Neves (2000), relaciona-se à marca, produtos e serviços, e mira clientes e consumidores.
Por fim, Kusnch (2003) faz menção à comunicação institucional (4), responsável por enfocar a construção e formatação de uma imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma organização. Inserimos a reputação aqui nesse trecho.
Neves (2000) apresenta quatro postulados importantes relacionados à comunicação:
Comunicação é um assunto complexo e não pode ser operada por amadores.
“Muitas crises empresariais com a opinião pública nasceram de iniciativas
bem-intencionadas tocadas por quem não era do ramo”.
Trata-se de ciência e técnica. Pressupõe inteligência, reflexão, estudos de caso, disciplina, trabalho em grupo e bom senso.
Em comunicação, raramente há segunda chance.
crise, a exemplo de qualquer outra meta dos negócios. Envolve, portanto, planejamento.
Para Bueno (2009, p. 114), a comunicação estratégica pressupõe um trabalho
de planejamento para gerenciar momentos difíceis. “Há vários processos [...] que devem ser definidos, elaborados e implementados, visando prevenir, gerenciar ou mesmo evitar as crises.”
Quando os profissionais de comunicação estão envolvidos nos processos e diretamente ligados à cúpula da empresa, tanto melhor transcorrerá o trabalho, inclusive para entender os sinais que a maioria das crises apresenta antes de eclodir.
Estar ligado à cúpula da empresa possibilita uma visão privilegiada sobre a organização, tanto das potencialidades quanto dos riscos que são costumeiramente relacionados ao negócio. Esses riscos são os detonadores em potencial de crises.
Na proposta de Neves (2000, p. 32):
Os ovos da serpente estão sendo chocados em algum lugar da organização. Talvez debaixo dos seus olhos. Este cheiro de queimado com o qual você até já se acostumou pode ser um indicador. Na maioria de um sem-número de crises empresariais ocorridas por este mundo afora, havia sinais de fogo que foram subestimados.
Há que se fazer um recorte na atuação dos formadores de opinião (mídia), que influenciam diretamente a opinião pública e vice-versa. “É cada vez maior a pauta de questões públicas que afeta as empresas.” (NEVES, 2000, p. 31).
Se o assunto tem relevância, acende o interesse dos jornalistas. Por isso mesmo, Bueno (2003) afirma que a assessoria de imprensa é um setor que se agita
“muitíssimo” nas empresas quando emergem situações de crise.
Em cenários considerados críticos, a assessoria de imprensa tem papel essencial. São os assessores que vão atuar junto à mídia, que incorpora cada vez mais as demandas sociais.
Para Mamou (1992, p. 27), a imprensa instalou-se nas grandes encruzilhadas
da atualidade. “A resolução das crises passa por ela. Em cada fato negativo, a
informação se transforma numa carta de jogo.” Uma carta que pode influenciar
4.4.2 Relação com a imprensa
Chaparro (In: DUARTE, 2002, p. 50) reconhece que as relações entre instituições e imprensa decorrem em interfaces conflitantes e que existe um natural confronto de perspectivas que a tradição e a cultura do jornalismo reforçam. “De um
lado estão os jornalistas e o seu obrigatório vínculo ao interesse público; do outro, as instituições em ações determinadas pela prioridade do interesse particular.”
Trava-se uma espécie de duelo entre duas partes (mídia e empresa). É o que sugere Rosa (2001), afirmando que a batalha ocorre em um campo comum – a crise
– e, no final do desafio, vence quem melhor lutou. Quando a mídia engaja-se em um evento crítico, há quem identifique um caráter de gincana entre os veículos de comunicação.
Conforme Rosa (2001, p. 28), “cada time (cada veículo, no caso) se esforça
para conquistar a „prenda‟ de cada etapa (os furos jornalísticos), acumulando pontos
para a contagem final.” O comportamento de acirrada competição pela notícia em
primeira mão acaba por precipitar uma série de equívocos, típicos de uma crise de grandes proporções. O desencontro de informações, a margem para a boataria e a guerra pelo furo – que resulta em notícias mal apuradas – caracterizam esse cenário.
A cobertura da imprensa em períodos de crise sugere justamente um espectro com tom negativo. E são as más notícias, em especial, que têm grande repercussão. Rosa (2001) lembra que, no Brasil, pesquisas de opinião feitas por emissoras de TV com a sua audiência apontam que o grande público agradece quando desmandos, atos antiéticos e ocorrências negativas são dissecados.
Assim, escândalo alimenta o ibope. O que interessa é “a realidade
espetacular, uma realidade que se confecciona para seduzir e emocionar a plateia.”
(BUCCI, 2000, p. 142).
A imprensa não noticia que milhares de aviões levantaram vôo e pousaram normalmente nos aeroportos, mas uma freada brusca no momento da aterrissagem é suficiente para ganhar espaço nos noticiários. “Empobrecedora, limitada,
enviesada etc. Essa é a „ideologia‟ da notícia: enquadrar os fatos de maneira
Os manuais de jornalismo conceituam notícia como todo fato relevante que desperte interesse público:
Fora dos manuais, notícia na verdade é tudo o que os jornalistas escolhem oferecer ao público. E, como nós valorizamos, principalmente as notícias negativas, o mundo que os meios de comunicação retratam parece muitas vezes pior do que verdadeiramente é. (NOBLAT, 2004, p. 31).
O que sai no jornal é o “erro, a falha, a negligência, a omissão. O certo, o que
é feito como manda o figurino, em última instância não é mais do que obrigação.”
(LARA, 2003, p. 108).
A culpa não é somente dos meios de comunicação. Antes que se diga que a mídia é a grande vilã por si só, vale lembrar que sua atuação se dá, na maioria das
vezes, motivada por um fato negativo “produzido” pelas próprias organizações.
Entende-se, então, que os meios de comunicação não são atores no processo, mas
“instrumentos” nos conflitos. (MAMOU, 1992).
Diante da afirmação de que a mídia é um instrumento, há que se considerar a existência de atores no processo da crise, na visão de Mamou (1992).
Para o autor:
Cada vez que um documento não destinado à publicação chega às mãos de um jornalista, sua publicação responde a uma necessidade: servir aos interesses de quem, na sombra, tomou a decisão de organizar o vazamento. E esses interesses raramente são aparentes (MAMOU, 1992, p. 49).
Um exemplo emblemático é o caso do senador norte-americano Joseph McCarthy, que, durante a Guerra Fria, acusou de comunistas funcionários públicos, políticos, jornalistas e artistas de Hollywood. Muitas prisões e demissões depois, ele foi desmascarado. Richard Rovere, que cobriu McCarthy para o New York,
comparou a sua habilidade de manipular repórteres como os “cães de Pavlov”. Em
1955, registra Amaral (In: DUARTE, 2002), nasceu o termo “manipulação da notícia”.
Os meios de comunicação fazem a mediação entre a audiência e a realidade, construindo-a de modo particular. “Não há forma de evitar a reconstrução da
realidade pelas simples impossibilidade material de abrangê-la em sua totalidade para comunicá-la.” (BORDENAVE, 2002, p. 81).
se refere ao transporte do fato de um ambiente para outro. A imagem do acontecimento se faz passar por sua realidade. (SODRÉ, 1971; 2002).
É o que Sodré (2002, p. 30) chama de realidade mediatizada, um modelo que
está ligado à manipulação. São “projeções fantasiosas que, no entanto, fingem dar
conta da realidade em sua máxima objetivação.”
Explica Amaral (In: DUARTE, 2002, p. 61):
Outro acréscimo ao léxico do jornalismo ocorreu em 1961, quando o historiador Daniel Boorstin sugeriu o termo pseudo-evento para referir-se a um acontecimento planejado com “o propósito de ser transmitido ou reproduzido”.
“Os pseudo-eventos” são fatos sintéticos que influenciam indiretamente as pessoas. Na perspectiva Boorstin (apud AMARAL, In: DUARTE, 2002), um acidente de trem é um acontecimento real, mas uma entrevista é um pseudo-evento.
Diante da polêmica questão que suscita se a mídia fabrica ou não crises, Forni (In: DUARTE, 2002) sugere que “a mídia alimenta-se da crise”. Maior combustão terá a pauta se o problema apresentar insumo para as mídias audiovisuais, para que a informação ceda espaço para a mídia espetáculo.
4.5 COMUNICAÇÃO EM TEMPOS DE CRISE
Ao contrário do que se imagina, especialistas afirmam que é possível enfrentar ocorrências negativas. A maioria das crises de imagem, se bem administrada, pode ser superada. Pessoas e empresas que sabem enfrentar tais situações saem delas muito mais fortes e poderosas. (ROSA, 2001).
A comunicação tem o poder de reduzir o dano provocado pela crise, mas não é protagonista no processo. Vem acompanhada da gestão da crise, que são as ações que a organização implementará para solucionar ou amenizá-la. Eis aí duas vertentes para administrar, uma complementa a outra. (FORNI, 2013).
A comunicação de crise é o processo de administrar efetivamente as informações sobre um evento negativo para os principais stakeholders: empregados, clientes, mídia, acionistas e fornecedores, entre outros. “O foco da comunicação de
Segundo Rosa (2001, p. 96), “esconder-se, evadir-se e distanciar-se, não respondendo, não buscando corrigir equívocos, não querendo apresentar sua posição, isso sim pode ser fatal.” Quando uma crise eclode, não posicionar-se diante do ocorrido é um equívoco. Comparamos a um tribunal onde o fato está sendo exposto e a empresa tem por, defesa, apresentar suas explicações.
Bernstein (2008), no site Comunicação e Crise, mostra que, sem comunicação adequada, respostas operacionais não funcionarão; stakeholders (internos e externos) ficarão confusos e negativamente reativos; e a organização será percebida como inepta, na melhor das perspectivas, e criminalmente negligente, na pior.
A administração de crises no passado preocupava-se mais com um plano de contingência e nem tanto com a versão dos fatos. Já o mundo dos negócios de hoje é sensível à forma como as crises são divulgadas e resolvidas. (FORNI, In: DUARTE, 2002).
A versão da crise é tão importante quanto desenvolver ações para contê-la.
“O plano de gestão de crise não pode prescindir, portanto, de um complemento importante: o plano de comunicação. A comunicação de crise é parte do processo de gestão.” (FORNI, 2013, p. 125).
Em linhas gerais, sugere o autor, o plano de comunicação envolve a escolha da equipe de comunicação de crises; um plano de comunicação interna; estratégia de mídia; lista de potenciais fragilidades da organização e os planos para lidar com elas no que diz respeito aos stakeholders; e informações atualizadas sobre a empresa.(FORNI, 2013).
Ainda para Forni (2013), dois públicos são prioritários. Um deles é o interno, que precisa ser avisado e tranquilizado, para manter a rotina na organização e garantir a segurança das informações (empregados podem ser fonte para jornais). O outro é a imprensa, decisiva em momentos críticos.
Consoante Mamou (1992, p. 59):
Combater os boatos significa assumir o comando da comunicação de forma
proativa. “O mantra da comunicação de crise é „conte tudo e depressa‟.” (FORNI,
2013, p. 127).
Cabe à empresa manejar a verdade (um fator estratégico) ao posicionar-se frente à crise. Criar uma cortina de fumaça sobre os fatos pode agravar ainda mais a situação. Dados e números, se vazados para a mídia, acabam por derrubar a versão.O ponto fundamental da abordagem de ganhos mútuos: seja honesto. Diga a mídia o que você sabe. Revelar os fatos, ainda que desfavoráveis, gera credibilidade. (SUSSKIND; FIELD, 1997).
A crise na usina nuclear de Three Mile Island, na Pensilvânia, em março de 1979, merece registro. Embora suas consequências tenham sido mínimas, o medo de desastres nucleares transformou o evento em um incidente de grande repercussão, do qual a indústria de energia nuclear não se recuperou. O defeito em um dos dois reatores, cujo sistema de refrigeração parecia conter água em excesso, tornou-se notícia em pouco tempo e sua direção se viu diante de uma crise nacional. Três horas após detectar o problema na usina, operada pela companhia Metropolitan Edison, o vice-presidente, Jack Herbein, fez contato com o chefe do departamento de comunicação, Blain Fabian, a fim de que ele se preparasse para os questionamentos da imprensa.
Descrevem Susskind e Field (1997, p. 81):
Fabian rapidamente rascunhou uma declaração pública afirmando que a falha no reator ocorrera devido a um problema na alimentação da água e que esse ficaria parado durante uma semana. Não dizia muito, mas naquele momento chefes e funcionários da sala de controle ainda tentavam descobrir a verdadeira natureza do problema [...]. Como se revelou mais tarde, foramnecessários dez anos para limpar a unidade 2, e ela nunca mais poderá funcionar.
Muito embora a nota sobre a interrupção das atividades remetesse à ideia de que a empresa estava resolvendo o problema, a informação incompleta também sugeria certo desconhecimento acerca do acidente ou uma tentativa de colocar panos quentes em cima da real dimensão do problema.
Outra vantagem de fazer um mea-culpa é que os jornalistas, quando percebem que o administrador fala com clareza e explica as providências tomadas, entendem o incidente e admitem a versão de forma tranquila. Há casos em que a mídia, de ameaça, se transforma em aliada, com a publicação de matérias informativas voltadas para os clientes e avisos de utilidade pública. (FORNI, In: DUARTE, 2002).
“Adotar uma atitude realista e não tentar minimizar os fatos são ações que
podem esvaziar ou minimizar a crise”, afirma Forni (In: DUARTE, 2002, p. 368). Nas situações graves de grande repercussão, quem deve assumir o controle da dinâmica das informações é a empresa e não a mídia. Do contrário, prediz Rosa (2001, p. 141), “rumores e desinformação ocupam esse espaço e nunca poderão ser completamente corrigidos.”
4.6 GERENCIAMENTO DE CRISES
Uma série de ações pode combater os efeitos de uma ocorrência negativa. O gerenciamento de crises pressupõe a adoção imediata de medidas no sentido de esvaziá-la e é fundamental que a empresa busque o correto posicionamento perante a opinião pública. (ROSA, 2001).
A incapacidade de produzir, no calor do momento, essa pronta reação pode comprometer seriamente o negócio. Segundo Rosa (2001), foi por isso que grandes corporações norte-americanas passaram a desenvolver planos de administração de crises com dois objetivos: prever possíveis problemas a serem enfrentados compondo ações que pudessem eliminá-los de alguma forma e definir estratégias para colocar em prática no caso de crises inevitáveis. Em outras palavras, a gestão de uma crise começa antes que o barril de pólvora se acenda. Tal qual Lara (2003, p. 24), “não é durante nem depois.”
Assim como na medicina a prevenção é o melhor remédio, a recomendação vale para as situações críticas, a começar pelo autoconhecimento como uma forma de antecipar-se ao problema ou fazer com que ele não aconteça. “A primeira e mais
Buscar o autoconhecimento significa olhar para si com atenção e entender as potencialidades da empresa, assim como as fraquezas e possíveis ameaças. Gestores atentos aos detalhes podem descobrir erros nas operações, deficiências no atendimento, furos no sistema e falhas gerais que são um prato cheio para as crises. Mapeando-as, a empresa tem maior chance de estar preparada para lidar com elas. O divã empresarial pressupõe descobertas e evita futuros problemas.
Em muitos casos, “há como prevenir e preparar a reação da empresa, porque (as crises) obedecem a sequências muito similares. A premissa do planejamento e da prevenção é a base da administração de crise.” A resposta frente a situações
críticas depende de ações preventivas, experiência e de como o planejamento estratégico das organizações leva em conta os riscos. (FORNI, In: DUARTE, 2002, p. 383).
Para Barbeiro (2010), as empresas não podem esperar a ocorrência de uma crise para depois correr atrás dos prejuízos. A resposta está em um planejamento prévio e estratégico, identificando temas sensíveis. Em suas palavras, o comandante não pode dormir e o plano de vôo deve ser elaborado previamente.
Bernstein (2009) revela que 95% das crises são previsíveis:
Me aprofundei nas crises que ocorreram com meus clientes nos últimos 25 anos, crises sobre as quais eu tenho informação suficiente para concluir realmente que as bandeiras vermelhas da pré-crise estavam quase sempre presentes – e eram ignoradas.
As crises dão sinais de que vão acontecer, aparecem na mídia ou estão latentes dentro da organização. E, atento às semelhanças entre uma situação e
outra em que as “bandeiras vermelhas” surgiram, Bernstein (2009)lista dicas de prevenção a serem aplicadas em qualquer organização:
Pontos de estrangulamento de informações: informações ou decisões críticas concentram-se normalmente em uma única pessoa ou em um pequeno grupo. Algumas dessas informações podem prevenir a crise, mas não são repassadas.
Arrogância humana: essa é a causa primária das crises e está muito próxima
da repetida síndrome “isto não pode acontecer aqui”.
Falta de políticas críticas de prevenção da crise: certas políticas previnem crises, tais como sigilo e preservação da informação (cuidados com vazamentos), quem fala pela organização (porta-voz), controle de e-mail e segurança geral.
Falta de treinamento para seguir adiante com políticas implantadas pela organização: qualquer política sem treinamento inicial ou reciclagem é ineficiente.
Administradores oniscientes: alguns gestores-chave agem como se fossem oniscientes e se cercam de um staff ou consultores. Mas, em última instância, não os ouvem.
Estar preparado ou não influenciar diretamente o desfecho de uma crise. Para o fracasso e para o êxito. O plano de administração de crises consiste em um repertório de ações que podem e devem ser adotadas de acordo com a necessidade da situação (ROSA, 2001). O autor elenca sete questões, por meio das quais se faz a condução eficiente de um plano de crise. São elas:
Qual é a minha imagem? – Pressupõe uma visão de fora para dentro, ou seja, como a instituição é percebida pelas pessoas. Trata-se, na prática, de uma pesquisa do material publicado pela mídia. O autor recomenda ainda o levantamento da visão de dentro da empresa (a visão sobre si mesma), por meio de uma auditoria de imagem (pesquisa interna), da elaboração da missão e do código de conduta (cultura organizacional). Esse último diz
respeito a regras do tipo: “a organização não faz declaração em off, não emite
comentários negativos sobre concorrentes etc).”
Qual é a minha crise? – Nesse ponto, o autor sugere mapear qual crise está mais passível de acontecer e quais são os pontos vulneráveis.
Qual é o meu comando? – Definir os integrantes do grupo de administração de crises.
Qual é o meu rumo? – Estabelecer a filosofia a pôr em prática e quais as regras do jogo. Diz respeito aos valores da empresa.
Qual é a minha arma? – Definição dos produtos que farão parte do kit de informações da crise (nomes e telefones de jornalistas, dados os principais gestores da empresa, documentos etc) e elaboração da mensagem.
Qual é o meu alvo? – Diz respeito aos públicos-alvos e às mídias a serem usadas para atingi-los.
Para Forni (2013), gestão de crises é um conjunto de fatores designados a combater crises e reduzir danos infringidos à organização ou uma tentativa sistemática dos membros, com os stakeholders, de prevenir o problema ou administrar o que já ocorreu. Ele sugere a construção de um plano de crises, que deve contemplar todas as variáveis, da radiografia dos riscos e vulnerabilidades até a constituição e principais funções da equipe de gerenciamento da crise e protocolos a serem adotados.
Das razões para a elaboração do plano de crises, Forni (2013) cita que a maioria das empresas que não conseguiram controlar eventos negativos não tinha os seus comandos definidos; o ambiente de pressão característico das situações críticas dificulta a tomada de decisões; e prever minimiza custos de eventuais tropeços (no calor do momento, soluções podem ser dispendiosas).
Segundo Forni (In: DUARTE, 2002), assumir o controle da situação deve ser a primeira reação da empresa frente a uma crise. Como resposta, ele defende a criação prévia de um comitê para administrá-la. O núcleo em geral inclui o presidente da organização (CEO), o departamento jurídico, as áreas de comunicação e atendimento ao cliente e o setor envolvido diretamente com o problema. Ainda é possível reunir a área de operações e um consultor externo, se for o caso.
Embora haja o envolvimento de diferentes setores, o ideal é ter um grupo com poucas pessoas para mapear o problema, definir os objetivos e estratégias. Um comitê quase virtual acionado tão logo ocorra a crise. (FORNI, In: DUARTE, 2002).
Afirma Rosa (2001, p. 137): “estabelecer o grupo de administração de crises e seu coordenador significa, na prática, oficializar a sensibilidade da empresa em relação ao assunto.”
Com o comando definido, elege-se um porta-voz, para estabelecer uma comunicação direta com o público, muitas vezes, por intermédio da imprensa. A figura do porta-voz é decisiva durante uma crise de grandes proporções. Ele configura-se como o rosto da organização e fonte oficial de informações, reduzindo, assim, as chances de erro. (ROSA, 2001).
Rosa (2001, p. 21) ressalta a importância de concentrar o fluxo de
informações, “para que eventuais diferenças de tom não produzam a percepção de
discórdia, incerteza ou insegurança perante a opinião pública”. Tanto melhor
centralizar a atenção em apenas uma pessoa do que ter vários personagens falando ao mesmo tempo.
A unificação do discurso mostrou-se eficiente na explosão da nave espacial Challenger, em 1986, nos Estados Unidos. Na tragédia, transmitida ao vivo pela televisão, todos os tripulantes (entre eles, uma professora escolhida por meio de concurso) morreram. Uma das primeiras medidas adotadas por Larry Speaks, porta-voz no governo Reagen, foi unificar a comunicação. Ou seja, apenas a Casa Branca
falou nos momentos críticos “com unidade, sem contradições.” (ROSA, 2001, p.
140).
Por vezes, o papel do porta-voz pode recair, de acordo com Rosa (2001), sobre o líder máximo da organização. Mas o diretor ou gerente da área atingida pela crise, que entende o assunto, também pode ser uma boa opção. Nesse sentido, expõe Forni (In: DUARTE, 2002, p. 376): “nem sempre o porta-voz mais qualificado para uma crise é o principal executivo da empresa.”
4.7 PÚBLICO DA CRISE: COM QUEM FALAR?
Em tempos de crise, é importante definir os públicos a serem atingidos pela comunicação da empresa. E quem é esse público? São os stakeholders com os quais a organização se relaciona de forma direta e indireta. Exemplo: colaboradores, fornecedores, clientes, vizinhança, organizações não-governamentais, acionistas, líderes comunitários, governo, sindicatos e imprensa.
De acordo com Susskind e Field (1997, p. 77):
Após um acidente, os indivíduos que detêm o poder de decisão devem atender às indagações de vítimas, jornalistas, organizações populares e do público em geral. São indagações sobre o evento do ponto de vista de estranhos: O que aconteceu? Quem foi atingido? Há perigo? Quanto? O que deve ser feito? O que pode ser feito?.
Também é recorrente o uso do termo “opinião pública” e, em um cenário de
crise, são muitos os envolvidos. Mas quem são essas pessoas? Susskind e Field (1997) consideram um grupo de 50 pessoas descontentes, uma comunidade específica, cidadãos ausentes na situação em si porém com grande interesse no assunto, grupos de defesa do meio ambiente, milhares de pessoas em casa assistindo pela TV os desdobramentos do fato negativo, funcionários e vítimas, ou seja, diferentes perfis que de alguma forma estão envolvidos pelo cenário da crise. O desafio é saber com quem falar e como falar.
Nesse sentido, o comitê de administração de crise é o que define quais tipos de mensagens serão enviadas e para quais grupos. Isso porque nem sempre notas publicadas em jornais são suficientes. Há outras formas de alcançar o público, afiança Rosa (2001): por meio de press-releases, cartas, visitas, conversas telefônicas, videoconferências, assembleias, inserções publicitárias na mídia, coletivas, entrevistas, memorandos internos, telegrama, fax e internet.
O ideal é que o público interno tenha acesso a informações relativas à crise. Sem o engajamento desse público, talvez o mais sensível e o primeiro afetado, a empresa terá dificuldades de convencer a opinião pública. Mais ainda quando o assunto é relativo à questão de interesse restrito, como programas de demissão, greves e mudança na estrutura de funcionários. (FORNI, 2013).
relacionados ao problema, eles terão condições de rebater as acusações contra a organização. Declara Kunsch (2003, p. 159): “o público interno é um público multiplicador.”
Para os clientes e consumidores, inúmeras ações podem ser implementadas, mas a imprensa continua sendo o meio mais efetivo. (FORNI,In: DUARTE, 2002).
Na área da saúde, por exemplo, o Governo Federal mantém um planejamento de comunicação voltado para uma pandemia de gripe, que normalmente acontece em cenários de incerteza, com grande potencial para ocasionar transtornos, desordem social e prejuízos econômicos. O Plano Brasileiro de Preparação, com assinatura do Ministério da Saúde, apresenta recomendações gerais de como fazer a gestão de crise que permitirão a retomada da normalidade a curto, médio e longo prazos. O material traz recomendações gerais que podem ser aplicadas também em organizações privadas:
Combinar e unificar o discurso entre todos os tomadores de decisão. Isso sugere manter o mesmo nível de informação para alimentar a imprensa e demais stakeholders, evitando assim contra-informação e outros dados desencontrados durante a crise.
Divulgar somente informações novas e inéditas, evitando informações ultrapassadas, já obtidas pela mídia com fontes diversas. Assim, novas notícias apenas serão publicadas caso haja desdobramento dos fatos.
Expor os pontos em que há vulnerabilidades, evitando mensagens que passem excesso de confiança. Frente a um problema, não se pode ignorá-lo.
A postura de que “está tudo sob controle” pode piorar a situação.
Enfrentar e desmentir boatos imediatamente, com o máximo de objetividade e firmeza. Em cenários de crise, os boatos são recorrentes e a organização deve minimizá-los repassando informações corretas.
Escolher um porta-voz que tenha empatia com a mídia, que utilize linguagem adequada (evitando tecnicismos e simplificações exageradas). A escolha do porta-voz é crucial nesse processo porque ele vai ser a “cara” da
organização. A ideia é que essa pessoa passe credibilidade e esteja segura com relação ao assunto.
de funcionamento das redações, seja TV, rádio, on-line ou impresso. É preciso escolher um horário adequado que contemple todos os veículos em seus fechamentos, assim como estabelecer um fluxo mínimo da informação a ser passada para repórteres.
4.8 CRISE: UMA PÁGINA VIRADA
Com um trabalho sério e transparente, os especialistas defendem que a crise pode transformar-se em página virada na história de uma organização. Rosa (2001) cita afirmação de James Lukaszewski, um dos mais renomados especialistas dos Estados Unidos. Eis: a percepção da opinião pública sobre como uma empresa gerencia o problema conta mais do que os próprios fatos.
Ao se posicionar, a organização mostra que deixa de lado os próprios interesses em detrimento do interesse do público ou dos públicos. Uma postura proativa tem seus ganhos e demonstra a preocupação com o outro. Camuflar o problema ou diminuí-lo não muda na prática a dimensão dos estragos. Apenas uma ação reparadora, somada ao diálogo com as partes interessadas, é capaz de fazê-lo.
No entanto, mais que saber conduzir uma situação crítica, eles destacam que
prevenir ainda é o melhor remédio. “Examinando-se casos concretos, inclusive internacionais e de empresas de grande expressão, fica patente que o planejamento prévio pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma organização”
(ROSA, 2001, p. 146).
Sobre a ocorrência de crises, Kuhn (2011) sugere a ciência como fonte de inspiração e oferece importante contribuição para este estudo. Longe das equações que pretendem vencer e neutralizar as crises, o teórico vai além e as compreende como um ponto de virada rumo à evolução. São, em seu entendimento, necessárias e representam o momento de rever o paradigma vigente.
Kuhn (2011) escreve sobre a ciência, mas suas premissas podem ser aplicadas no contexto organizacional. Para ele, o processo de sedimentação do
conhecimento é marcado por períodos da “ciência extraordinária”, ou seja, períodos
quando ocorrem as “revoluções científicas”, momento da transição para um novo paradigma. É por meio delas que a ciência evolui.
Fazendo um comparativo, o mesmo raciocínio é válido para empresas e as crises representariam o período no qual os paradigmas vigentes são questionados e revistos, passando para um novo paradigma. Seria então o ponto de virada da organização dentro de uma escala evolutiva, assim como ocorre na ciência.
A teoria de Kuhn (2011) foi publicada em 1962, sob o título original em inglês The Structure of Scientific Revolutions, baseada em um projeto de pós-graduação de física teórica escrito quinze anos antes. Ele mostra que o desenvolvimento do conhecimento científico não se dá de forma cumulativa, ao contrário, o processo é não-cumulativo e descontínuo.
No meio do caminho, há “saltos qualitativos” que nem sempre se respaldam
em critérios de validação da própria ciência, mas são atribuídos a fatores externos que reverberam na prática científica. Esses fatores externos são, para as organizações, os problemas geradores de crises.
Kuhn (2011) denomina de anomalias os quebra-cabeças sem solução no campo científico. Anomalias que se multiplicam, resistem aos esforços dos melhores cientistas e impactam na teoria paradigmática, revelando situações de crise. É no espectro da crise que a comunidade científica se reúne para propor alternativas.
Para o autor:
A emergência de novas teorias é geralmente precedida por um período de insegurança profissional pronunciada, pois exige a destruição em larga escala de paradigmas e grandes alterações nos problemas e técnicas da ciência normal. Como seria de esperar, essa insegurança é gerada pelo fracasso constante dos quebra-cabeças da ciência normal em produzir os resultados esperados. O fracasso das regras existentes é o prelúdio para uma busca de novas regras. (KUHN, 2011, p. 95).
Na ciência normal, as crises abriram caminhos para novas teorias. Isso porque é esse o estado no qual as pesquisas e resultados são previsíveis, e não há espaço para novidades. Porém, se uma peça não se encaixa no quebra-cabeças da pesquisa e a anomalia persiste, Kuhn (2011, p. 126) denomina esse evento de crise
de paradigma. “O sentimento de funcionamento defeituoso, que pode levar à crise, é
um pré-requisito para a revolução.”
