Hierarquia

A hierarquia é a mais antiga e tradicional forma de organização (exércitos, organizações religiosas). Podemos entendê-la enquanto uma ordenação de elementos em ordem de importância. No dicionário Aurélio encontramos a definição enquanto “graduação da autoridade em diferentes níveis, em série continua de graus ou escalões, determinando a ordem e a subordinação dos poderes”. Para as empresas é um modo de administrar determinado por “quem manda em quem”. A relevância dos componentes da hierarquia pode ser fundamentada em poder (controle sobre recursos), graduação de categorias de funcionários ou de integrantes de uma organização (nível de conhecimento). A configuração da estrutura pode ser mais verticalizada ou horizontalizada. Setores num mesmo nível apresentam níveis equivalentes de decisão, estratégia e resolução de problemas, e níveis crescentes representam crescente poder de decisão e influência sobre recursos. As estruturas organizacionais hierárquicas são formas de alocação de recursos por decomposição. MINTZBERG (1979) apud MALONE e CROWSTON (1994), analisa diversas formas de decomposição de meta Top-Down (por função, por produto, por cliente, por região geográfica), que teriam o propósito de gerenciar dependências entre tarefas e sub-tarefas. A forma clássica é a estrutura piramidal. A figura 3.12 ilustra, de modo esquemático, o posicionamento dos agentes numa equipe, fundamentado no princípio da hierarquia funcional. A estrutura, conhecida como “organização funcional” tem sofrido modificações74 em sua configuração original, com isso temos pelo menos mais duas formas básicas decorrentes: funcional-matricial e força-tarefa.

74 _{Apostila Curso de Especialização em Construção Civil, Gerenciamento e Planejamento da Construção Civil,}

Figura 3.12 – Equipe estruturada em hierarquia

Fonte: Adaptação de ALSTYNE (1997)

GUIDUGLI (2004) afirma que a estrutura funcional (piramide tradicional) é a forma mais consolidada em nossa cultura e, portanto, aparentemente a mais natural. Para CATUNDA (2000), o pensamento mecanicista está tão entrelaçado em nossas concepções de rotina sobre as organizações, que um grande problema na atualidade é visualizar outras formas de organizar. Para HEATH e STAUDENMAYER (2000), temos grande perícia em dividir, porém o mesmo não ocorre ao integrar. Os pesquisadores argumentam que as pessoas têm posições teóricas inadequadas da organização, o que gera bloqueios.

A estrutura funcional-matricial é uma flexibilização da estrutura tradicional, pela inserção de uma matriz na estrutura pré-existente. Esta matriz é orientada por objetivos ou por projetos. Para isto, a organização permanente cede recursos de seus departamentos ou setores para a formação de equipes orientadas a trabalhar em determinado projeto da empresa. O objetivo desta estrutura é obter maior integração entre componentes da equipe. GUIDUGLI (2004) destaca que podem ser observados problemas de comando e conflitos entre departamentos ou setores, em função de regras ou funções que não estão muito bem definidos. Nestes ambientes surgem questionamentos sobre responsabilidades que não estão claras. Cada linha horizontal da matriz é uma formação que assume um determinado projeto com exclusividade. O “coordenador” proposto é forte e determinador e apresenta autonomia e linha direta com a presidência. Cada cruzamento da matriz equivale a um recurso cedido pelo respectivo setor. Podem ocorrer conflitos associados a existência de muitas chefias para este funcionário (ex.: Diretor, Coordenador, Chefe do projeto). Uma vantagem associada a esta estrutura, é a possibilidade de flexibilizar o uso do recurso em mais de um projeto, ou seja, pode fazer parte de mais de uma equipe75_{. Obviamente as} características deste recurso determinarão seu potencial de utilização nos diversos projetos. Dentro da abordagem organicista já destacada por CATUNDA (2000), TOWSEND (1984) apud GUIDUGLI (2004), afirma que organogramas desmoralizam as pessoas, pois ninguém

75 _{Esquema organizacional utilizado pela MOTOROLA.} Agente 1

Agente 2 Agente 3

quer se considerar abaixo do outro. Este pensamento destaca arranjos em círculo, onde não há posições hierarquizadas. Há uma espécie de “executivo-chefe” que toma decisões táticas e a liderança transita entre os componentes, de acordo com o tema em questão, sem restrições ou resistências. A terceira forma organizacional que flexibiliza a pirâmide tradicional aproxima-se deste arranjo, de forma localizada, chamada força-tarefa. Neste esquema, um grupo de trabalho encontra-se ligada diretamente ao patamar mais alto do organograma e apresenta autonomia para o desenvolvimento do projeto. A estrutura força- tarefa76 _{encontra-se em duas situações distintas, simultaneamente: em paralelo em relação} á estrutura funcional, a respeito das tomadas de decisão do projeto; e interrelacionada a esta estrutura em relação á disponibilidade de recursos (materiais, humanos, informação). Tanto a matriz, quanto o grupo “força-tarefa” são esquemas organizacionais temporários na estrutura funcional de uma empresa. Uma diferença que pode ser destacada é que, enquanto a matriz tem linha de comando e atribuições, e pode gerar e desenvolver projetos com constância, o grupo força-tarefa não apresenta a priori linha de comando e as atribuições migram conforme a qualificação dos integrantes. Este grupo é formado para gerar resultados específicos a partir de determinados objetivos. É fácil deduzir que um grupo como este constitui uma equipe de alto nível de capacitação, no qual a coordenação migra em momentos diferentes, conforme o perfil de qualificação em determinada área de conhecimento. Um alto nível de qualificação dos integrantes é necessário, porém não é condição suficiente para ações alinhadas, ou seja, coordenadas, daí a necessidade de lançar mão de ferramentas tradicionalmente conhecidas como um “executivo-chefe”, para conduzir o processo. Dificuldades de coordenação em equipes de alto desempenho foram verificadas por HEATH e STAUDENMAYER (2000), exemplificado pelos problemas enfrentados por equipes da Xérox, nos anos de 1970, ainda quando compostas por indivíduos motivados. Ou seja, partindo do pressuposto de que os indivíduos têm alta capacitação, a motivação (componente mobilizadora) e o esquema organizacional (componente disponibilizadora) por si só não conseguem resolver o problema da coordenação, foram incorporados, portanto, elementos da componente gerencial (ex.: executivo-chefe).

Uma adocracia é caracterizada por uma estrutura hierárquica com pouca formalização de comportamento. O grupo de especialistas em unidades funcionais tende a governar propósitos/ metas. As equipes de projeto fundamentam-se no mercado para fazer seu trabalho e há confiança sobre o planejamento de ligações para encorajar ajuste mútuo. As

76 _{Esta estrutura foi utilizada no Projeto Ribeirão Arrudas (equipe isolada da estrutura do governo); a empresa}

organizações inovadoras não podem usar princípios de gerenciamento clássico e contratam especialistas atribuindo-lhes poder. Por programas de treinamento, os profissionais desenvolvem habilidades e conhecimentos. A adocracia não padroniza habilidades, objetiva construir novas habilidades e conhecimentos e, para tal, quebra o conceito de limites especialistas e funcionais, trabalhando em equipes multidisciplinares, em torno de um empreendimento específico de inovação.

Nesta organização, os gerentes são numerosos, principalmente gerentes por empreendimento. As equipes do empreendimento devem ser pequenas para encorajar ajuste mutuo entre os membros e cada equipe apresenta uma liderança designada, um “gerente”. Gerentes têm a responsabilidade de conferir coordenação ao grupo. Neste contexto, a supervisão direta e autoridade formal diminuem de importância. A adocracia pode ser vista na estrutura técnica ou na gerencial:

- Técnica: inova e resolve problemas a favor dos interesses do cliente. A equipe multidisciplinar de especialistas com freqüência trabalha sob um contrato como no esquema de firmas de consultoria. Sua característica chave é que o trabalho gerencial e o técnico encontram-se unidos. Num trabalho de projeto é difícil separar o planejamento e o projeto do trabalho, de sua execução. Nesta situação é difícil distinguir níveis médios gerenciais do núcleo técnico, já que a linha de gerentes e o corpo de especialistas podem tomar lugar ao longo das operações nas equipes do empreendimento, já que ambos requerem as mesmas habilidades especializadas.

- Gerencial: objetiva atender os empreendimentos para servir a si mesma, ou seja, trazer novas facilidades sobre seu processo. Há uma clara distinção entre o componente gerencial e o núcleo técnico. Há três situações básicas: o núcleo técnico é totalmente maquinal, este pode ser tratado como uma organização independente, para não obstruir inovações gerenciais, devido a necessidade de controle do processo de produção puro; o núcleo técnico é completamente terceirizado (contratações externas); por último, o núcleo técnico automatizado não precisa de controle gerencial, e este torna-se livre para agir e gerar facilidades, o processo técnico torna-se totalmente padronizado (“paradigma da fábrica escura”). Neste caso, o gerenciamento enquanto racionalidade das ações, torna-se totalmente desnecessário, a administração muda de orientação e a equipe torna-se um corpo técnico de especialistas, para projetar o sistema técnico e então mantê-lo.

MALONE e CROWSTON (1994) destacam a adocracia enquanto um efeito, decorrente do uso de TI, sobre organizações e mercados. Esta forma de organização é identificada por eles como uma “estrutura intensiva em coordenação”, ou seja, estruturas que anteriormente se caracterizavam por custos muito elevados, e que com a adoção de tecnologias como

email, teleconferência, ferramentas de informação compartilhada, são viabilizadas. MINTZBERG (1979) e TOFFLER (1970) apud MALONE e CROWSTON (1994) foram os primeiros a gerar a nomenclatura de “adocracia”. As adocracias são definidas pelos pesquisadores enquanto:

“(...) are very flexible organizations, including many shifting project teams and highly decentralized networks of communication among relatively autonomous entrepreneurial groups. “

Malone e Crowston (1994:103). Os pesquisadores avaliam que uma das desvantagens é a necessidade de grande uso de comunicação espontânea e coordenação por toda a organização. Entretanto temos que relembrar que na década de 80, a indústria americana realizou pesquisas das manufaturas japonesas, pois estas apresentavam os melhores resultados em termos de “lead time” e controle de qualidade (WOMACK et al, 2004). Era importante tentar entender quais eram as razões por trás dessas diferenças. De forma resumida pôde ser constatado que as diferenças consistiam em estruturas simples (equipes multifuncionais) e práticas de comunicação. HINDS e KIESLER (1995) observaram que a hierarquia e as redes de trabalho informal existem lado a lado. Redes informais são criadas por acidentes de proximidade física, história pessoal, entre outros fatores. Segundo HEATH & STAUDENMAYER (2000) a proximidade física é necessária para que a autocoordenação aconteça.