Rede de Trabalho (“Network”)

Em geral, uma visão comportamental vê uma rede de trabalho como um padrão de relações sociais além de um conjunto de pessoas, posições, grupos ou organizações. Uma visão orgânica a vê enquanto uma estrutura adaptável a condições instáveis e de grande flexibilidade, adequada a problemas e requisitos de ação que não podem ser decompostos e distribuídos entre funções especializadas dentro de uma hierarquia. Em relação a uma organização vertical, a network apresenta agilidade e apresenta relações mais flexíveis com partes terceirizadas como clientes, fornecedores e órgãos reguladores. Por último, uma visão estratégica define a rede enquanto um arranjo entre organizações distintas e relacionadas, com o propósito de obter ganhos e manter competitividade econômica. As organizações em rede têm um bom desempenho em situações que requerem eficiência e flexibilidade. Além disso, partes complementares de conhecimento podem ser combinadas para criar valor.

ARAUJO (2000) refere-se a uma “network” enquanto uma organização dispersa, que interage progressivamente por mecanismos de mercado. ALSTYNE (1997) faz uma ampla análise sobre esta estrutura organizacional, com o objetivo de lançar esclarecimentos sobre o que significa para uma organização ser estruturada em redes de trabalho. Segundo o pesquisador a rede é definida pelos seus elementos de estrutura, processo e propósito. Do ponto de vista da estrutura, a “network” combina co-especialização, apropriação ou recursos sob controle compartilhado. As principais características de organizações em rede são:

- Comunicação direta, mais do que através de canais, enquanto o conhecimento dos problemas emerge e as oportunidades se levantam via associações livres ou ligações frágeis;

- Os recursos são especializados dentro de um determinado produto ou escopo de serviços;

- A autoridade vincula-se a fatores de conhecimento, não de hierarquia, portanto assume um perfil de liderança. Uma rede exige alto grau de “know-how” intangível, local e especializado. Neste contexto, o conhecimento e a especialização são importantes critérios de admissão em equipes do empreendimento;

- A força de suas ligações decresce á medida que o arranjo cresce. Ordem decrescente de força das ligações: entre pares, entre grupos e, por último, entre organizações; - Os principais elementos de distinção da rede são o uso de recursos co-especializados, controle conjunto e propósito coletivo;

- Os limites internos e externos são permeáveis, o que significa que durante o processo pode haver mudanças de estrutura. Neste caso, pode ocorrer de agentes orientados estabelecerem ligações com outros agentes e organizações para desvirtuar o controle para si mesmos, ou obstruir esforços de competidores para fazer o mesmo. Isto caracteriza uma elevada possibilidade de oportunismo, portanto os membros requerem um alto grau de confiança e consentimento entre as partes.

- Trabalham sobre tarefas mais empreendedoras e menos funcionalmente orientadas, lidando com partes de produtos mais diferenciados;

- Reintegram a concepção mestra com a linha de execução;

- A concepção local implica num elevado grau de apropriação local e de incentivos empreendedores, os quais são mais orientados ao desempenho.

SNOW, MILES e COLEMAN (1992) apud ALSTYNE (1997) distinguem três tipos de redes: - Interna: associações livres entre unidades e recursos pertencentes a uma empresa, os quais funcionam sob dinâmicas de mercado. Ex.: companhias de óleo (comercialização interna de transferências de preço);

- Estável: empresas com relacionamentos de longo tempo, com fornecedores externos que levam perícia para as companhias parceiras. A organização ocorre em torno de uma empresa de maior porte. Ex.: companhias japonesas de automóveis;

- Dinâmica: alianças temporárias entre empresas com habilidades chave organizadas em torno de uma empresa líder ou intermediadora. Cada unidade tende a ser independente e colabora num empreendimento específico ou oportunidade. Ex.: indústria da moda, fabricantes, projetistas, varejistas.

FABRÍCIO (2002) caracteriza, comparativamente, os empreendimentos de construção civil, com os empreendimentos da indústria automobilística, entre outros. A sua observação destaca que a estrutura organizacional de empreendimentos de construção é muito mais pulverizada, com um mercado composto por fornecedores heterogêneos em qualidade e porte. Este contexto torna o controle por contratos muito difícil, em função da grande

variabilidade de características dos fornecedores, assim como, de seus produtos ou serviços, aliado a variabilidade nos poderes de negociação. Para SAWHNEY (1999), na construção, os arranjos contratuais são a maior barreira a efetividade de técnicas de “network”.

A figura 3.13 ilustra os tipos de redes identificadas. Poderíamos concluir, provisoriamente, que a rede interna é uma espécie de “contracting in”, diferenciada das redes externas tipo “contracting out”, como a estável (rede com alguma cultura de hierarquização) e, a dinâmica (intitulada, neste trabalho, como sistema de rede típico ou pleno).

Figura 3.13 – Tipos de networks

Fonte: Adaptação de ALSTYNE (1997)

A figura 3.14 ilustra uma estrutura de equipe segundo o conceito de rede de trabalho.

Figura 3.14 – Equipe estruturada em network

Fonte: Adaptação de ALSTYNE (1997) I

_ I E

I I

Network Interna Network Estável

I _ I E I I Network Dinâmica Agente 1 Agente 2 Agente 3 Agente 5 Agente 4

Segundo HANNAN (1983:76)78_{, a complexidade das redes de trabalho organizacionais é} composta por problemas de ajuste, pois não há uma linha de comando única, pelo contrário, há linhas múltiplas, com extensões parcialmente sobrepostas e com mecanismo de planejamento não centralizado. Uma mudança em um setor é dificultada pela sobreposição com qualquer outro setor. Mudanças aparentemente simples tornam-se mais complexas pelos arranjos organizacionais. No caso de uma organização, diferentes setores e indivíduos devem ser consultados, e qualquer um dos agentes pode antecipar uma mudança. Qualquer mudança significa mudanças em outros setores e em suas conexões interligadas. Como resultado, o sistema conjunto responde tanto mais firme, quanto mais lento. O quadro 3.15 organiza uma leitura comparativa entre as formas de organização mencionadas, pela identificação de suas distinções nos aspectos estrutura, mecanismo chave e modo de designação de recursos. A adocracia não constitui um tipo organizacional, pois foi considerada uma forma hierárquica flexibilizada. Portanto, inserida enquanto variante do tipo “hierarquia”. I # IE #I I 4 = H $ K @ $ H $ ? & ! 9 8 ' L J $ ` _ ; ?&$ $ $ J ; O $ J $

Quadro 3.15 – Quadro comparativo entre estruturas organizacionais

78 _{Neste caso, o pesquisador exemplifica com o problema de mudar os livros didáticos no sistema público de}

ensino, portanto, o arranjo neste caso, tem algumas particularidades se comparado á organizações privadas, empresas.