Processo enquanto Fluxo, Conversões e Valor

Segundo BALLARD e KOSKELA (1998) o conceito de projeto enquanto modelo de conversão, advém de uma abordagem de engenharia, enquanto os modelos de fluxo e valor seriam uma proposta da engenharia simultânea69_{, vista enquanto abordagem gerencial.} Segundo GRIGORI, CHAROY e GODART (2004), de uma forma geral, o processo de projeto tem sido tratado enquanto processo de produção e administrativo (TZORTZOPOULOS, 1999). Para os pesquisadores, um esquema de processo administrativo ou de produção vê tarefas como “caixas pretas” (modelos de conversão) realizadas de forma seriada e que compartilham informação apenas quando começam ou terminam. Podemos destacar que a abordagem de conversão se origina dos progressos em inteligência artificial, enquanto a abordagem de fluxo se origina da área de tecnologia da informação e a de valor, da abordagem de qualidade. A seguir, apresentamos suscintamente, os modelos de projeto enquanto conversão, fluxo e valor.

Conversão. O projetar é uma atividade que transforma necessidades e requisitos em relação a um produto, em conhecimento sobre o produto (MISTREE et al., 1993 apud HUOVILA et al. 1994). Na verdade gera um resultado de projeto (parcial ou total) que atende os requisitos de entrada. Modelos de conversão caracterizam-se por um esquema tipo “input-processo-output”, ilustrado na figura 3.9, onde o processo corresponde ao que as pessoas fazem, sob a perspectiva da tomada de decisão e resolução de problemas. Esta abordagem é fruto de uma posição otimista em progressos obtidos em inteligência artificial, como comentado em tópico referente ao processo de projeto. Esta abordagem é, predominantemente, tomada pela engenharia (BALLARD, 2000a). O processo central pode ser auxiliado e orientado por técnicas estruturantes, como os métodos e técnicas de hierarquização (procedimentos, protocolos, decomposição hierárquica de tarefas, decomposição hierárquica de decisões, decomposição de informação, entre outros). Os agentes que participam de um processo de conversão devem tomar decisões e resolver problemas. O objetivo da melhoria seria decidir e resolver com mais rapidez e de forma mais

assertiva, ou seja, elaborar conversões mais eficientes e eficazes. Nesta abordagem do processo predominam “ilhas de gestão”.

Figura 3.9 – Processo de projeto enquanto conversão

Fonte: Adaptação de HUOVILA et al (1994)

Neste caso o procedimento se justifica em função dos resultados obtidos á partir das premissas adotadas. O nível de correlação entre entradas e saídas, sustenta o processo. A idéia base é que o processo em si não pode ser controlado, porém pode ser auxiliado mediante uma ordenação racional de procedimentos ou informação.

Um dos problemas apontados é que o foco concentra-se com exclusividade em atividades e processos conversores, ou seja, as atividades que não geram transformação são ignoradas (verificação, armazenagem, comunicação). O outro fator problemático, é que ignora a fonte geradora de requisitos (cliente), uma vez que o processo existe a partir de requisitos elaborados (“inputs”). Estes “gaps” da abordagem isolada de conversão em projeto têm como conseqüências negativas o uso de requisitos incompletos e, conseqüentemente, resultados insatisfatórios. A constatação tardia de erros gera um maior ciclo de retrabalho e, portanto, mais dispendioso. Por ignorar atividades não conversoras, não dispensa atenção sobre o potencial de melhoria que estas atividades poderiam atribuir ao processo, mantendo-as enquanto atividades sem sistema ou métodos adequados (ocorrem ou não ocorrem; demoram ou não; “como” ocorrem não é um foco de preocupações). De forma geral, os problemas geram prazo e custo maiores, assim como, uma menor qualidade do produto. O quadro 3.10 organiza algumas perdas verificadas no projeto, enquanto processo de conversão.

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Quadro 3.10 – Perdas do processo de conversão

Fonte: Adaptação de HUOVILA et al. (1994)

Fluxos. No modelo de fluxos, o foco concentra-se sobre o que acontece com a informação no processo de projeto. Esta abordagem é proveniente da recente emergência da tecnologia da informação. Segundo TZORTZOPOULOS (1999) as atividades são discriminadas conforme sua utilidade no fluxo em atividades geradoras e de processamento de informação. Este fluxo caracteriza-se, segundo HUOVILA, KOSKELA e LAUTANALA (1994) por atividades de conversão, espera, movimento e verificação, ilustrado na figura 3.10. A função dos agentes no processo é garantir este fluxo progressivo. A perspectiva de melhoria concentra-se em eliminar perdas, designadas de retrabalho, que correspondem a fluxos retroativos do processo.

A garantia do fluxo progressivo poderia ser obtida mediante uma definição de escopo, consideração de ciclo de vida, adiamento de soluções fechadas precoces, gerenciamento da qualidade, equipe co-locada, padronização de documentação, uso de ferramentas como DSMM (“Design Structure Matrix Method”), uso de parcerias, entre outros. O quadro 3.11 organiza algumas perdas do processo enquanto fluxo. Entre os principais problemas desta abordagem isolada é que não faz discriminação sobre a natureza do processo de conversão (por erros, por omissões, por perdas, ou por desenvolvimento de projeto), nem dos tipos de retrabalho. Como conseqüência, o retrabalho inerente ao processo de projeto não consegue ser identificado e sofre pressões no sentido de ser eliminado. Ocorrem ainda inúmeras conversões que corrigem falhas e perdas identificadas pela inspeção, porém não agregam valor, ou seja, constituem perdas de processo provenientes da incerteza relativa aos níveis de informação, da incerteza sobre a relevância da atividade que está sendo realizada, do tempo e esforço adicionais consumidos para transferir informação, além das esperas. Podemos observar que, com freqüência, é gerado um processo com baixa capacidade produtiva e criativa.

Figura 3.10 – Processo de projeto enquanto fluxo

Fonte: Adaptação de HUOVILA et al (1994)

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Quadro 3.11 – Perdas do fluxo de processo

Fonte: Adaptação de HUOVILA et al. (1994)

Valor. No modelo de processo enquanto geração de valor, o foco é sobre o que é valor aos olhos do cliente próximo e final. Esta abordagem deriva da área de gestão da qualidade, e os agentes integrantes do processo têm como função atender ao valor do seu cliente, definido enquanto desempenho do produto e produto livre de defeitos (erros). A busca pela melhoria objetiva eliminar perdas de valor, em relação ao melhor valor praticado (HUOVILA et al., 1994). As perdas de valor advêm de requisitos inexistentes ou perdidos durante o processo, baixa robustez das soluções de projeto, erros por mudanças de orientação durante o processo. Para os problemas mencionados foram propostos diversos métodos e ferramentas organizados no quadro 3.12.

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Quadro 3.12 – Perdas do processo de geração de valor Fonte: Adaptação de HUOVILA et al. (1994).

O quadro 3.13, a seguir, mostra de forma comparativa as abordagens de processo enquanto conversão, fluxo e valor. TZORTZOPOULOS et al.(2002) realizam uma interessante tabela síntese dos principais problemas relacionados aos modelos, assim como, sua associação a soluções potenciais e as barreiras a adoção das possíveis soluções. BALLARD e KOSKELA (1998) esboçam a idéia de que o pobre nível em gerenciamento de projetos se deve á perda de uma sólida fundamentação conceitual. Neste sentido, propõe uma orientação para uma compreensão ampliada e integrada das três abordagens de projeto (conversão, fluxo e valor). O quadro comparativo elaborado a partir de HUOVILA et al (1994) demonstra que as abordagens são aspectos diferentes do mesmo processo. Os processos de conversão se encontram inseridos em contextos de fluxos informacionais, que por sua vez geram valor. Esta idéia é fortalecida também em TZORTZOPOULOS (1999).

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Quadro 3.13 – Conceitos de projeto em gerenciamento

Fonte: Adaptação de HUOVILA et al. (1994)