• Nenhum resultado encontrado

IDE NTIF ICAÇÃ O DO C ONHECIME NTO TÁC ITO NO PDNE

5 DIS CUSSÕES E CONSIDE RAÇÕES FINAIS

5.2 IDE NTIF ICAÇÃ O DO C ONHECIME NTO TÁC ITO NO PDNE

Identi fi car as mani fest ações e/ou fl uxos do conhecim ento tácito nos processos decis óri os não -est rut urados foi o obj eti vo primário dest e t rabalho.

Uma prim eira indagação é se houve i ns erção do conhecimento tácit o no PDNE. Is to foi confi rmado, pois foi cons tat ada a pres ença de pel o m enos 2215

mani fest ações e/ou fluxos do conhecim ento t ácito nas dez decisões analis adas (vide Tabel a 10 – s eção 4.4), um a m édi a de 22,1 casos por em pres a.

As m ani fest ações e/ou fl uxos do conhecim ent o t áci to s e apres entaram em 21 formas distint as , des de a percepção a t é pal pit es.

Como exem plo, a percepção – que é uma es péci e de fl uxo cognitivo (TAKEUC HI; NONAKA, 2008) , caracterizado p or um a i mpress ão na pess oa provocada por estí mulos ou inform ações, para fazer face a determi nados problemas (W AGNER, 1987) – foi identifi cada em várias decl arações dos ent revist ados , em um tot al de 29 incident es .

Exempli fi cando , o ent revist ado E2, na roti na de reconheciment o do PDNE, afirmou que precis ava aum ent ar a capacidade, fruto de um a percepção. No sit e da empres a, a em presa declara que busca oferecer produt os que imprim am padroniz ação, valorização e bem es ta r aos col aboradores .

Apes ar dess a decl aração não estar associada diret am ent e ao aument o da capaci dade, a modernização tecnológi ca a que a empres a se subm eteu cami nha na di reção do aum ento da produt ividade e da padroniz ação dos produtos . Est e

5 O conhecimento tácito é difícil de ser articulado (S T E R N B E R G ; H E D L U N D , 2 0 0 2 ) ou explicitado

(T AK E U C H I ; N O N A K A , 2 0 0 8 ) . Muitas manifestações e/ou fluxos estão implícitos e, portanto, não foram visualizados na coleta de dados. Logo, o número pode ser bem maior.

aspecto, port anto, foi evidenci ado tanto nas f alas - repres ent adas nos m apas ment ais - como nas i nform ações da WEB.

As vári as i nci dências da percepção, com o apres ent am as Tabel as 3 a 10, corroboram t al as pecto. A Fi gura 20 il ustra a tri angul ação dos dados que indi cam a inserção da percepção no PDNE, e m relação ao ent revis tado E2.

F i g ur a 2 0 – T r i a n g u l a ç ã o e nt r e o s d a d o s d o e n t r e v i s t a d o E 2 , q ua n t o à p e r c e p ç ã o

F o nt e : O a u t o r

Uma out ra inci dênci a rel evante diz respeito à heurísti ca t ácit a, que t e m por press uposto um a educação form al e é desenvol vida por mei o da experi ênci a (BA LCONI, 2007) . A frequênci a da m es ma s e deu em 25 situações.

Como exem plo, o entrevist ado E6, na rot ina de del ineam e nto, decl arou que s e deve analis ar as circunst ânci as com pragm atism o. Ao t er afirm ado assim e cons iderando o conjunto das fal as , o participante se report ou à habi lidade de - us ando os m odelos teóri cos organiz aci onais – veri fi car em cada sit uação o contexto práti co.

Quando s e lê as informações da página virtual da empres a E6, veri fi ca - se que a organização evidenci a a importânci a da resol ução dos problemas dos cli ent es por m eio de vi vência no di a a dia e visit as t écnicas, todavia, não pres cindi dos aspect os t écni cos, confirm ando, ass im a influênci a da heurí sti ca tácit a.

Ao s e defrontar com as reflexões sobre os ent revist ados (Quadro 14 – seção 4.5), obs erva -se que o ent revi stado E6 deixou explícit a sua s atis fação com a nova m etodol ogi a (congruênci a entre os as pect os t écni cos e o cont exto práti co de cada cl i ent e, de modo que as soluções sej am const ruídas em conjunt o).

Mapas mentais de cada PDNE "A gente precisa aumentar a capacidade.”

Informações na WEB “Oferecer produtos que imprimam

padronização [...]”

Manifestações e/ou fluxos dos processos do CT por rotina do PDNE (Tabelas 03 a 10)

Considerando a convergência dos dados, por meio da tri angul ação (vide Fi gura 2 1), nas diversas font es no caso da heurísti ca t áci ta da organiz ação E6, é possível afi rmar que ess a m ani fest ação e/ou fl uxo do conheciment o t ácito s e fez pres ente no PDNE .

F i g ur a 2 1 – T r i a n g u l a ç ã o e nt r e o s d a d o s d o e n t r e v i s t a d o E 6 , q ua n t o à he ur í s t i c a t á c i t a

F o nt e : O a u t o r

Ess a dis cuss ão poderia se debruçar sobre cada m anifest ação e/ou fluxo do conhecim ento t ácito, contudo s eria sobrem anei ra ext ensi va. Dess e modo, espera -s e, com as demonst rações ant eri ores, que s e poss a concluir pel a efet iva inserção do conheci ment o t ácito no P DNE .

Uma anális e importante é se há di ferenças ent re as m ani fest ações e/ou fluxos do conheci mento t ácito por rotina do P DNE. A Fi gura 2 2 apresent a a inci dência das m esm as por roti na.

Na rotina de reconhecimento da decis ão preval eceu a percepção, com nove incidentes; a intuição e a s ensibili dade, cada um a com quat ro casos ; e o gerenciam ento de outras pessoas e val ores, com duas ins erções cada. O reconhecim ento, segundo M intzberg et al. (1976) , repres enta a rotina em que oportunidades, probl em as e crises são reconhecidas e s e evoca a ativi dade decisóri a.

É es perado que, na fase de reconhecim ent o, manifest ações e/ou fluxos do conhecim ento t ácito associados à ident i ficação de um probl em a de decis ão sej am m ai s recorrentes. Isto foi ratifi cado, pois a percepção, a i ntui ção e a sensibili dade foram as m ai s frequentes.

A roti na do di agnóstico – na qual o gest or procura com preender o estím ulo evocador d o processo decisóri o e det erminar as rel ações de caus a -e-

Mapas mentais de cada PDNE

"Analisar as circunstâncias com pragmatismo.”

Informações na WEB

“Um diferencial da organização é a sua metodologia de serviço que, por meio de um

envolvimento direto dos gestores e colaboradores, possam em conjunto, refletir e resolver os problemas pontuais e estratégicos do

cliente [...]”

Manifestações e/ou fluxos dos processos do CT por rotina do PDNE (Tabelas 03 a 10)

Reflexões sobre os entrevistados " Ao responder as perguntas, ficou caracterizado que o entrevistado está bastante satisfeito com a decisão tomada, pois percebeu o acerto que teve em alterar a metodologia de trabalho da organização.”

efeit o para a si tuação decisóri a (M INTZBERG et al., 1976) – identi fi cou a pres ença m ai or da heuríst ica t ácita (seis casos), da percepção ( cinco i nci dent es ) e da experi ênci a ( quatro s ituações).

F i g ur a 2 2 – I n c i d ê n c i a d a s t r ê s ma i s fr e q u e nt e s ma n i fe s t a ç õ e s e / o u fl u x o s d o c o n h e c i me n t o t á c i t o n a s r o t i na s d o P D N E ‘ Fonte: O autor 9 6 4

VAL HTA EXP

5 3

2

IAS, INT

ADR, GOP, HTA, JSI, PER AAP, AMC, CRE, EXP, FEX

6 5

4

GOP ADR, INT EXP

9

4 2

PER INT, SENS GOP, VAL

6 5

4

HTA PER EXP

8 5

4

IAS EXP INT, HTA

7

5

3

PER HTA EXP, IAS, SENS

Avaliação Busca Autorização Análise Julgamento Reconhecimento Diagnóstico Deline- amento Tela (Screen) en) Barganha

IDENTIFICAÇÃO DESENVOLVIMENTO SELEÇÃO

O

Interrupções internas ou políticas

Interrupções externas Interrupções de novas opções

A heurí sti ca t ácit a – com m aior frequênci a na fase do di agnóst ico – é um tipo de conheciment o que s e ancora na educação form al e é des envol vida por meio da experiência, com preendendo determinadas capabi lidades de avali ação e de resol ução (BALCON I, 2007) , o que vai na di reção dos dados encontrados . O deli neam ento – rotina da fas e de desenvolvimento que s e refere a o desenho das alt ernativas de solução (MINTZBERG et al., 1976) – t eve a ocorrência mai s int ens a dos valores, com nove observações; da heurísti ca tácit a, com s eis incident es; e da experi ência, com quatro casos.

Os val ores , s em el hantes às crenças, condi cionam os pensam ent os e ações das pessoas (SCHW ARTZ, 1992) . Desse modo, no deli neam ento é razoável s e est abel ecer critéri os que nortei em a decisão a s er tom ada. Raz ão diss o, a pres ença m arcant e dos valores é previsível em t al rotina.

Nas rotinas de busca/tel a – medi ant e as quais ocorrem a i denti fica ção de possí vei s sol uções ao problem a de decis ão (al ternati vas de decis ão) e consequent e el iminação de cert as soluções inexequíveis (M INTZBERG et al ., 1976) – houve a ins erção mais frequent e da i nt eração rel acionada a ativi dades soci ai s e dis cus são com confi dentes (8), da experi ênci a (5) , da heurís tica t ácit a e da intui ção (4 cada um a).

A i nt eração rel acionada a ativi dades soci ais e dis cus são com confi dent es represent am fat ores que fom entam o conhecim ento t áci to por m eio da parti cipação em grupos de deci são (BATEMAN; SNELL, 1998 ; INS CH et al ., 2008; BROC KM ANN; ANTHONY, 2002) .

É de s e es perar num a rot ina que tem um caráter explorador (busca de alt ernat ivas ) existi r uma procura por conselhos e ori ent ações com c onfi dent es, com o expertis es ou consul tores .

Por out ro l ado, na elim inação event ual de al ternati vas (t el a), a

experi ênci a – que é uma construção hist órica ( KHATR I; NG, 2000) da vi vênci a

de si tuações, condensando -s e e s e mani fest ando em conhecim ento

(DAVENP ORT; PR USAK, 1998) , e que perm ite a repres entação do mundo real (TS OUKAS , 2007) e nort eia, ent re out ras font es, as decis ões dos ex ecutivos (DEAR LOVE, 1998) - foi tam bém rel evante, o que corrobora os dados.

As rotinas de j u lgam ent o/ análise/barganha representam escolha, negociação e anális es t écni cas ( M INTZBERG et al., 1976) . A dist ribui ção de frequências nest as rotinas foi variada, i nci dindo mai s i nt eração rel acionada a

ativi dades soci ais e dis cuss ão com confidentes e intuição, com ci nco casos cada; aceit ação de ri scos , gerenci amento de out ras pes soas, heurísti ca t ácit a, jul gamento s ob incerteza, percepção, com três i nci dent es cada; e aprendendo - ao -praticar, autom oti vação cogni tiva, crenças, experi ênci a e fatores externos, cada um com duas ocorrências.

A amplit ude e div ersi dade das m anifest ações nas rotinas de

jul gamento/ análi se/barganha revelam não haver tipos especí ficos do

conhecim ento t ácito que s ão explorados ness as et apas do PDNE.

A rotina de autorização é ent endida com o o mom ent o pontual da tomada de decis ão, m as que pode exigi r aprovação de um a autori dade quando o grupo que anal isou e es col heu não t eve aut onomia para esta rotina ( M INTZBER G et al., 1976) . Houve m aior frequênci a do gerenci am ent o de out ras pessoas (s eis casos), da aceit ação de ri scos e intui ção (cinco cada um) e da experi ênci a (quat ro incident e s ).

O uso m ai s recorrente do gerenci am ento de outras pess oas i ndi ca um a divis ão da respons abilidade n a rotina de autorização , concordando com o ent endim ento de Wagner (1987), que considera est a m ani fes tação e/ou fluxo com o o conhecim ent o sobre a gest ão dos próprios s ubordinados e acerca da interação com os pares ou colegas.

Finalm ente, es te est udo analis a a roti na de avaliação, não present e de modo explí cito no modelo de Mintzberg et al . (1976) , m as ins erta nest e trabalho, vez que houve um a i ncidênci a de vári as m ani fest ações e/ou fluxos do conhecim ento t ácito.

Consoant e Gom es e Gomes (2014) , é necessári a a avaliação do desempenho da decis ão t om ada , devendo a mes ma ser feit a de m odo sist em áti co em int ervalos regul ares (ŠTĚPÁNKOVÁ; R IC HTER, 2015). Nes sa roti na ocorreu preval ent ement e a percepção (7); a heurís tica tácit a (5); e a experi ênci a, a int eração rel acionada a ativi dades soci ais e discuss ão com confidentes e a s ensi bilidade (3 cada uma).

A avali ação da deci são é um a at ividade compl exa, que ora requer a percepção ou sensibi lidade do comport am ent o das vari áveis que sofreram com a deci são tom ada, ora s e exi ge um a l eit ura mais anal íti ca (rel atóri os de dados ), o que, nest e caso, é preciso recorrer a heuríst ica t ácit a.

A fal ta de di s cuss ão, nest a seção, sobre outras manifes tações e/ou fluxos do conhecim ent o t ácito não eli de a importância das m esm as em s ua ins erção nas rotinas do PDNE.

Uma quest ão que merece anális e é se há di ferença no us o do conhecim ento entre os s egmentos econômico s (indúst ri a, comérci o e servi ço ). A Tabel a 11 apres enta a ocorrência do conheci mento t ácit o por s egm entos, considerando as oito mani fest ações e/ou fluxos do conhecim ento t ácito m ais frequent es. T a b e l a 1 1 – M a ni f e s t a ç õ e s e / o u f l u xo s d o c o n h e c i me n t o t á c i t o p o r s e g m e n t o e c o nô mi c o SEGMENTO ► INDÚSTRIA (02 unidades) COMÉRCIO (03 unidades) SERVIÇO (05 unidades) TOTAL

MANIFESTAÇÕES E/OU FLUXOS DO CONHECIMENTO TÁCITO

▼ Quant. Média Quant. Média Quant. Média

Percepções 9 3 6 3 14 2,8 29

Heurística tácita 8 2,7 8 4 9 1,8 25

Experiência 8 2,7 2 1 13 2,6 23

Intuições 7 2,3 7 3,5 8 1,6 22

Gerenciamento de outras pessoas 5 1,7 5 2,5 9 1,8 19

Interação relacionada a atividades sociais, discussão com confidentes

7 2,3 4 2 8 1,6 19

Valores 2 0,7 2 1 10 2 14

Aceitação de riscos 3 1 3 1,5 7 1,4 13

TOTAL 49 16,3 37 18,5 78 15,6 164

Fonte: O autor

A anális e dos dados da Tabel a 11 deve l evar em cont a a médi a de inci dência e não o s eu valor absoluto. Três m édi as s e dist anci am um pouco das dem ais:

i. a m édia de incidênci a da heurística t áci ta no com érci o foi de quat ro, contra 2,7 para i ndús tri a e 1,8 para s ervi ço;

ii. a m édi a de experi ênci a em com érci o foi de um, enquant o que na indúst ri a foi de 2,7 e em servi ços , 2,6;

iii. a m édi a de valores no segmento de serv i ço para valores foi de dois, enquanto que pra i ndústri a foi 0,7 e para com érci o foi de um .

Em vi rtude da presente pesquisa ter real izado um a abordagem qualitativa com pouca quant idade de parti cipant es (quando este número é com parado a

amostras de pesquis a s quantit ativas), não é pos sível inferi r sobre as di ferenças ent re os s egm ent os econômi cos.

Contudo, as di ferenças encont radas m erecem al gum aprofundam ento de investi gação.

Por fim, que cont ribuições a pres ent e pesquis a pode conferi r? Algum as generalizações analí ticas6 podem s er feit as, que s erão di scut idas nas linhas seguint es .

Tendo por referênci a os dados desta pesquis a, pode afi rm ar que há inserção do conheci ment o t ácito em todas as rotinas d o PDNE. Des se modo, não se deve prescindir da im portância do conhecim ento t ácito para a s decisões de ordem est rat égica.

As m ani fest ações m ais frequent es foram percepção, heurís tica t ácit a, experi ênci a, int uição, gerenci am ento de outras pes soas e int eração a rel acionada a ati vidades soci ais e dis cuss ão com confi dent e s. Dest arte, est as habilidades tácit as podem represent ar o núcl eo do conhecim ento t ácito em s ed e

de processos decisóri os não -estruturados . R ecom enda -se, logo, que

com pet ênci as associ adas a t ai s m ani fest ações e/ou fluxos s ej am fom ent adas em nível de capacit ação para gest ores .

Regis tre -s e, como Lam (1998) coloca, a assimil ação do conhecim ent o tácito s e dá mediante a experiência , “aprendendo -ao-prati car” . Port anto, o desenvol vimento do conhecim ento t ácit o e a cons equent e explot ação deve envolver tanto a educação form al quanto a experi ência, em consonância co m Bal coni (2007) .

A avali ação é um a rotina que poderi a ser i nserida no PDNE de Mintzberg, Raisi nghani e Théorêt (1976) , vez que, pel o m enos em rel ação ao conheci mento tácito, sua rel evânci a foi evidenci ada.

Est a pes quis a, todavi a, teve al gum as limit ações, como:

i. não foi poss ível realizar, com m ai or profundidade, estudos de ordem psicológica de m odo que se perscrut as se aspectos cognitivos e emoci onais mais profundos dos gest ores;

6 Estudos de caso, com tratamento qualitativo, não favorecem validade externa para se fazer generalizações de

ordem estatística, contudo permitem generalizações analíticas dentro dos limites dos casos estudados (YIN, 2 0 1 2 ) .

ii. posto que a investi gação não apli cou instrum en tos quantit ativos, com anális es i nferenci ais , a pesquisa não t em validade do ponto de vist a est atíst ico, ou sej a, não se pode generaliz ar a todos os casos de P DNE; iii. um certo ní vel de s ubjeti vidade est á associ ado aos conceit os de fenômenos

que s e ass em elham (i ntui ção versus i nsight, experiência versus aprendendo- ao -praticar, i ntui ção versus percepção ver sus s ensibili dade). Tal lim itação foi atenuada por um a concei tuação e observações trat adas no Quadro 9. Est es conceit os e considerações – que não são defi ni çõ es – s erviram de base para a anális e das entrevist as.

Tendo em vi sta o foco monográfi co que uma t es e deve el eger, a pes qui sa não abordou, com profundidade, quest ões correl at as ao conheciment o tácit o nas decisões , m as que s eriam cons ideradas pertinent es . Ne s te senti do, s ugere -s e os seguint es temas para fut uras pesquisas:

i. pes quis a quantitativa que possa estim a r com m ais preci são a i nserção do conhecim ento t ácito no P DNE;

ii. papel do conhecim ento t áci to em estrat égi as em ergent es ;

iii. est abel ecimento de um m elhor ent endi mento da relação ent re os m odelos teóri cos de decis ão (racionalidade limi tada, modelo racional, model o políti co e model o da lat a de lixo, entre outras teori as ) e o conhecim ento tácito;

iv. por m eio de um a abordagem insti tucional , pesquis a que veri fique como as infl uênci as soci ais interferem na const rução do conhecim ent o t áci t o apli cável às deci sões ;

v. estudos neurocientíficos sobre o conhecim ento tácit o nos momentos decisóri os de ordem est ratégica.

O conheci mento t ácito se constitui , portant o , em um a área de est udo organiz acional com amplas possi bilidades de benefíci os à Adm inist ração.

RE FE RÊNCI AS

ABRAMC ZUK, A. A. A p ráti ca da tomad a de d ecisão . S ão P aulo: Atl as, 2009. ADIANDARI, A. M. Intuitive decision making : the intuition concept in decisi on m aking process. In tern ati onal Journ al of Bus ines s and Beh avi oral

Sci ences , v. 4, n. 7, p. 1 –11, 2014.

ALLEN, L. A. Ad minis tração p rofiss ional, n ovos conceitos e métodos

provados . S ão P aul o: McGraw -Hill , 1974.

ALLIS ON, G.; ZELIKOW, P . D. Es sen ce of d ecision : explaining the Cuban missil e crisis . 2. ed. Raeading, Mass achusetts : Longm an, 1999.

ARGOTE, L.; INGRAM, P . Knowledge t rans fer: a basi s for competit ive advantage in fi rms . Organizati onal Beh avior and Hu man Decision Process es , v. 82, n. 1, p. 150 –169, 2000.

ASRAR -U L-HAQ, M.; ANWAR , S. A s ys temat ic revi ew of knowledge managem ent and knowl edge sharing: t rends , is sues, and chall enges . Cogen t

Busines s & Managemen t , v. 3, n. 1127 744, p. 1–17, 2016.

BALC ON I, M . Codi fication of technological knowledge, firm b oundaries ,

and “cognitive” barriers to entry. (Working Paper). Unpublished manuscript,

Universit à di P avi a, Pavi a, 2007.

BARNARD, C. I. As funções d o execu tivo . S ão P aul o: Atl as, 1971.

BASTOS, A. V. B. Mapas cognitivos e a pesquis a organizacional: explorando aspectos m etodológi cos . Es tudos d e Psi col ogia , v. 7, n. Es peci al, p. 65 –77, 2002.

BATEMAN, T. S .; SNELL, S . A. Ad minis tração: const ruindo vantagem com peti tiva. S ão Paulo : Atlas, 1998.

BENNETT III, R . H. The im port ance of tacit knowledge in st rat egi c deli berations and decisi ons. Managemen t Decisi on , v. 36, n. 9, p. 589 –597, 1998.

B IER LY, P . E.; DAMANP OUR , F.; SANTORO, M. D. The appli cation of external knowledge: organiz ati onal condit ions for explorati on and exploit ation.

Journ al of Man agemen t S tudi es , v. 46, n. 3, p. 481 –509, 2009.

BHATTACHERJ EE, A. Social s ci ence research : princi pl es, m ethods , and

practices . Tam pa: US F, 2012). Disponível em :

<htt p://s chol arcomm ons.usf.edu/ oa_t extbooks / 3>. Aces so em: 12 abr. 2016 .

BLAC KMAN, A. The inner worki ngs of the executive brai n: new research shows the best busi ness mi nds m ake decisions ver y differentl y than we thought.

The Wall S treet Jou rnal , 2014, April, 27.

BLOODGOOD, J. M.; SA LIS BURY, W. D. Underst andi ng t he influence of organiz ati onal change st rat egi es on inform ation t echnol ogy and knowl edge managem ent strat egi es. Decision Support Systems , v. 31, n. 1, p. 55 –69, 2001.