UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
FÁBIO DE OLIVEIRA LUCENA
CONHECIMENTO TÁCITO NOS PROCESSOS DECISÓRIOS
NÃO-ESTRUTURADOS
SÃO PAULO 2016
FÁBIO DE OLIVEIRA LUCENA
CONHECIMENTO TÁCITO NOS PROCESSOS DECISÓRIOS NÃO-ESTRUTURADOS
Tese apresent ada ao Programa de Pós
-Graduação em Administ ração de
Empres as da Universi dade
Presbit eriana M ackenzi e , como
requis ito parci al para obt enção do tít ulo de Doutor em Admi nistração
Orientador: Prof. Dr. Silvio Popadiuk
SÃO PAULO 2016
L935c Lucena, Fábio de Oliveira
Conhecimento tácito nos processos decisórios não-estruturados / Fábio de Oliveira Lucena - 2016. 135f. : 30 cm
Tese (Doutorado em Administração de Empresas) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2016.
Orientação: Prof. Silvio Popadiuk Bibliografia: f. 121-131
1. Processo decisório não-estruturado. 2. Conhecimento tácito. 3. Decisões estratégicas. 4. Avaliação. I. Título.
FÁBIO DE OLIVEIRA LUCENA
CONHECIMENTO TÁCITO NOS PROCESSOS DECISÓRIOS NÃO-ESTRUTURADOS
Tese apresent ada ao Programa de Pós
-Graduação em Administ ração de
Empres as da Universi dade
Presbit eriana M ackenzi e , como
requis ito parci al para obt enção do tít ulo de Doutor em Admi nistração
Ori ent ador: P rof. Dr. Silvio Popadi uk
Aprovada em 7 de junho de 2016
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Silvio Popadiuk – Orientador Universidade Presbiteriana Mackenzie
Profª. Dra. Lilian Aparecida Pasquini Miguel – Examinadora interna Universidade Presbiteriana Mackenzie
Prof. Dr. José Afonso Mazzon – Examinador externo Universidade de São Paulo
Prof. Dr. Joshua Onome Imoniana – Examinador externo Universidade de São Paulo
Prof. Dr. Walter Bataglia – Examinador interno Universidade Presbiteriana Mackenzie
Dedico est e t rabalho a minha es pos a Yawama e aos meus fi lhos P ris cil a, Art ur e Mari ana .
AGRADE CI ME NT OS
A J esus, ami go de s empre e m est re da vida .
À minha queri da esposa, que sempre teve a s ensi bilidade para a realiz ação dest a conquist a.
Aos m eus pais , J oão Irl an e Sôni a Mari a, a quem os agradecim ent os s ão incomensuráveis .
Ao profess or Si lvio Popadiuk, d e quem – al ém da precis a orient ação – obtive l ições t ácit as para a vi da acadêmi ca e para a própria ex peri ência de vida pessoal.
À UN IFAC ISA, instituição que aposto u em um doutorado
interinstituci onal e nos ancorou n est a caminhada.
À Uni versi dade P res biteri ana M ackenzie, onde fui recebi do gentil mente por docent es e técnicos que s abem e gost am do que faz.
À Com iss ão de Aperfei çoam ent o de P es soal do Nível S uperior , pelo program a de bol sas.
Aos col egas profes sores do curso de Administ ração e Si stem as d e Informação da UN IF AC IS A, pela co mpreensão e incenti vo.
Aos meus col egas d o DINTER , com panheiros que contribuí ram para que o percurs o árduo do doutorado fosse praz eroso .
Às colaboradoras na t rans cri ção das ent revis tas: minha filha Mariana e minha s obrinha R aí s sa.
Aos ges tores que participaram da pesquis a, cuj os nomes, por quest ões de anonim ato, não poss o cit ar. Todavi a, agradeço i mens ament e pel a cont ribui ção dos mesmos . Os empresários são o l ado pragm áti co do conheciment o. Apost am suas energi as , suas vi das , s eus pa t rim ônios em nome de organizações que geram possi bilidades e si gnifi cados às pessoas. S ão m erecedores de t oda gratidão.
RESUMO
Quando o process o decisório não t em prévio conjunto ordenado e explí cito de respostas ao problema encont rado, t rat a se de um process o decisóri o não -est rut urado (P DNE). N-est e ti po de process o, a parti cipação dos deci sores é caracteriz ada por um conhecim ento que é derivado de um acúm ulo de evi dênci as i ndi retas , provavelm ent e, decorrent es de conhecimento t ácito, rel acionados a as p ectos como experi ênci a, percepção, i ntuição e out ras mani fest ações . O conhecim ent o t ácito pode ser defini do com o um conhecim ento derivado da experiênci a e do aprendizado formal , di fí cil de ser explicit ado, mesm o em linguagens não convencionai s, contextuali zado em ações diri gidas a obj etivos práti cos e que pode ser adquiri do sem necess ariam ente s e recorrer a instruções explí cit as . Es tudos que revelem a ins erção do conhecim ent o t ácito com as suas di vers as m ani fest ações em situações com pl exas de deci são são es cassos e, no t ocant e ao processo deci sório não -est rut urados, são inexist ent es . Ness e s enti do, a pres ent e pesquis a teve com o objet ivo identi fi car as mani fest ações e/ou fluxos do conhecim ent o t ácit o nos process os decisóri os não -est rut urados . Os obj etivos secundári os foram caract erizar os el ementos constitut ivos do PDNE nas decis ões investi gadas e i dentificar el em entos qu e evi denci em a pres ença do conheci mento t ácito em decisões organizacionai s. A investi gação foi des envolvi da num a abordagem qualit ati va, por m eio de um estudo de m últipl os casos , e se aplic aram ent revist as semies trut uradas a dez executivos, que pertenci am a s egm ent os distintos da econom ia. O trat am ent o e anális e dos dados foram realiz ados s egundo a t écni ca de análi se i nt erpret ativ a de t exto de Fl ores (1994) . Os resul tados i ndi caram que houve ins erção do conhecim ento t ácito em t odas as rotinas do P DNE. C oncluiu -se t am bém pel a necessidade de s e adi cionar, de form a expl ícit a, a roti na de aval iação ao m odelo de PDNE de M intz berg, R aisinghani e Théorêt (1976) , poi s foram i gualm ente evi denci ados el em entos do conhecim ento t ácito nest a et apa do process o decisóri o.
Pal avras -chaves: Processo Decisório Não -Est ruturado. Conhecim ento Tácito. Decisões Estrat égi cas. Avali ação.
ABSTRACT
When the decisi on -m aki ng process has not a prior, ordered and expli cit s et of respons es t o an identifi ed problem , it is call ed an unst ructured decis ion process. In t his t ype of process, t he part i cipation of decision -m akers is charact eriz ed b y a knowl edge that is derived from the accumul ation of i ndi rect evi dences , probabl y resulti ng from t acit knowledge rel ated to aspect s such as experi ence, perception, i ntuiti on and other manifest ati ons . Taci t knowl edge can be defi ned as knowl edge derived from experi ence and form al l earning, diffi cult to be expl ained, even in unconventional languages, cont extualized in acti ons towards practical obj ectives t hat can be acquired without necessaril y resorti ng to expli cit ins tructi ons. St u di es reveal that t he inclusion of t acit knowl edge in its various m ani fest ations i n com pl ex decision si tuations are s carce and, as regards t o unst ructured deci sion -m aki ng process are non -exist ent. In thi s s ense, this research aim ed to i denti f y t he m ani fest ations and/or fluxes of t acit knowledge i n unst ructured decis ion process . S econd ar y obj ectives were the charact eriz ation of the constit uent el ement s of the unst ruct ured deci sion process on the deci sions i nvesti gat ed and identi fi cation of el ements that dem onst rate the pres ence of t acit knowl edge in organiz ational deci sions. Th e researc h devel oped a qualit ati ve approach, t hrough a s tud y of m ultipl e cas es , and appli ed semi st ructured i ntervi ews t o ten executi ves belongi ng t o di fferent segm ents of the econom y. The anal ysi s of data was carried out according to Flores (1994) i nterpret ati ve anal ysis of text t echni que. The results i ndi cated that t here was ins erti on of t aci t knowl edge in all unst ruct ured decisi on m aki ng rout ines. It was al s o concluded the need to expli citl y add the routi ne of evaluati on t o the Mi ntzberg, R aisinghani e Théorêt (1976) m odel, becaus e i t was also identifi ed elem ents of tacit knowledge at this st age of the decisi on -maki ng proces s.
Ke ywords: Unstruct ured Decisi on Making. Tacit Knowl edge. St rategi c decisi ons. Eval uation .
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Perfil dos respondent es. ... ... .... 76 Tabela 2 - Perfil das organizações... . ... 77
Tabela 3 - Mani fest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito na roti na
de reconhecim ent o na fase de identi fi cação do P DNE... ... .. 98
Tabela 4 - Mani fest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito na roti na
de di agnósti co na fase de ident ifi cação do PDNE ... ... ... 98
Tabela 5 - Mani fest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito na roti na
de deli neam ento na fas e de des envolvimento do PDNE . ... 99
Tabela 6 - Mani fest ações e/ou fluxos do conheci ment o t áci to nas
roti nas de busca/t el a no PDNE ... . 100
Tabela 7 - Mani fest ações e/ou fluxos do conheci ment o t áci to nas
roti nas de jul gament o/análi se/barganha na fas e de seleção do P DNE... 100
Tabela 8 - Mani fest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito na roti na
de autorização na fas e de s el eção do P DNE ... 101
Tabela 9 - Mani fest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito na roti na
de avali ação (int roduzida no modelo do P DNE) ... 102
Tabela 10 - Síntese das manifes tações e/ou fluxos do conheci mento
tácito por roti na do PDNE ... 103
Tabela 11 - Mani fest ações e/ou fluxos do conheci ment o t áci to por
LISTA DE FIGURAS
Fi gura 1 - Modelo geral de process o deci sório est ratégi co... ... 22
Fi gura 2 - Quatro modos de conversão do conheci mento - SEC I. ... 40
Fi gura 3 - Espi ral do conhecim ent o... ... .... 42
Fi gura 4 - Espi ral da cri ação do conhecim ent o organiz acional ... ... ... 43
Fi gura 5 - Aces sando o conheci ment o tácit o... ... 52
Fi gura 6 - Competência pessoal .. ... ... ... ... 57
Fi gura 7 - Tipos básicos de des enho nos est udos de caso... 69
Fi gura 8 - Processo de anális e qualit ati va de dados... . ... 71
Fi gura 9 - Tri angul ação entre as fontes de dados da pes quis a... ... ... 74
Fi gura 10 - PDNE da em pres a E1 e inserção das m anifest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito ... ... 81
Fi gura 11 - PDNE da em pres a E2 e inserção das m anifest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito ... 82
Fi gura 12 - PDNE da em pres a E3 e inserção das m anifest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito ... 84
Fi gura 13 - PDNE da em pres a E4 e inserção das m anifest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito ... 86
Fi gura 14 - PDNE da em pres a E5 e inserção das m anifest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito ... 87
Fi gura 15 - PDNE da em pres a E6 e inserção das m anifest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito ... 89
Fi gura 16 - PDNE da em pres a E7 e inserção das m anifest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito ... 91
Fi gura 17 - PDNE da em pres a E8 e inserção das m anifest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito ... 93
Fi gura 18 - PDNE da em pres a E9 e inserção das m anifest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito ... 95
Fi gura 19 - PDNE da empresa E10 e i nserção das m anifest ações e/ou fluxos do conhecim ento t ácito ... 96
Fi gura 20 - Tri angul ação entre os dados do ent revist ado E2, quanto à percepção ... 114
Fi gura 21 - Tri angul ação entre os dados do ent revist ado E6, quanto à heurís tica tácit a ... ... 115
Fi gura 22 - Incidênci a das t rês mais frequent es m anifest ações e/ ou fluxos do conhecim ento t ácito nas rotinas do PDNE ... 116
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Os m odelos decisórios, abordagem institucional e o
conhecim ento t ácito ... ... 36
Quadro 2 - Abordagens s obre a ori gem do conhecim ento.... ... 38
Quadro 3 - Usos do conhecim ent o t ácito... ... ... 47
Quadro 4 - Tipos de conhecim ento t ácito... ... ... 54
Quadro 5 - Taxonomia do conhecim ento t ácito... ... 55
Quadro 6 - Fatores de utilização do conhecim ento t ácito nas organiz ações... ... ... 58
Quadro 7 - It ens da pesqui sa ( s urvey ) sobre os estudantes ... 60
Quadro 8 - Síntese das manifest ações e/ou fluxos do conhecimento tácito e sua relação com as dim ensões técni ca, cogniti va e t écni co -cognitiva... ... ... 63
Quadro 9 - Síntese dos conceitos ou considerações sobre as mani fest ações e/ ou fl uxos do conheciment o t ácito ... ... 64
Quadro 10 - Possíveis m ani fest ações e/ou fluxos preval ent es do conhecim ento t ácito no P DNE.... ... 67
Quadro 11 - Det al ham ento da análise qualit ativa dos dados .. ... 72
Quadro 12 - Caract eriz ação do P DNE nos casos apres ent ados pel os ent revist ados... ... ... 78
Quadro 13 - Códi gos das m ani fes tações e/ ou fl uxos do conhecim ent o tácito... ... ... 80
Quadro 14 - Al gum as observações (reflexões ) acerca dos ent revist ados ... 104
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO... 13
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA... 18
2.1 DECISÕES NAS OR GANI ZAÇÕES ... 18
2.1.1 Processos decisórios não -estruturados ... 19
2.1.2 Modelos decisór ios ... 24
2.1.2.1 Mod elo raci onal ... 24
2.1.2.2 Mod elo da racion ali dade l i mi tad a ... 26
2.1.2.3 Mod elo polí ti co d e decisão ... 29
2.1.2.4 Mod elo da l ata d e li xo ... 32
2.1.3 Teoria da institui ção e decisões ... 33
2.1.4 Os m odelos decisór i os, abordagem instit ucional e o conh ecim ento t áci to ... 36
2.2 CONHEC IMENTO ... 37
2.2.1 Um a br eve introdução sobre o conh ecim ento ... 37
2.2.2 Conhecim ent o organ izacional ... 39
2.2.2.1 Conversão do conheci men to ... 40
2.2.3 Conhecim ento tácito ... 45
2.2.3.1 Caracterís ti cas e taxinomia do conh eci men to táci to ... 52
2.2.3.2 O conheci men to tácito como parte da comp etên cia ... 57
2.2.3.3 Men suração d o con heci mento táci to ... 59
2.2.3.4 Conh eci mento tácito nos PDNEs e os modelos d e d ecisão ... 61
2.3 CONHEC IMENTO TÁCITO NO PR OCE SSO DEC ISÓRI O NÃO -ESTR UTURADO ... 62
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 68
3.1 TIPOLOGIA DA PE SQUISA ... 68
3.2 UNI DA DE DE ANÁ LISE ... 69
3.3 PARTICI PANTES DA PESQUISA ... 70
3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DA DOS ... 70
3.5 TIPO DE TRA TAMENTO E A NÁLISE DOS DA DOS ... 71
3.6 TRIANGULAÇÃ O DOS DA DOS E F IABILIDA DE ... 73
4 RESULT ADOS DA PES QUIS A ... 76
4.1 PERFIS DOS ENTR E VIS TADOS E DAS ORGANI ZAÇÕES ... 76
4.2 CARACTERIZAÇÃ O DO PROCESS O DECISÓR IO NÃ O
-ESTRUTURA DO ... 78
4.3 MAPAS ME NTA IS DO PDNE ... 79
4.4 MANIFES TAÇÕES E/OU FLUXOS DO CONHEC IMENTO
TÁCITO NO PDNE ... 97
4.5 REFLEXÕES S OBR E OS E NTRE VI STA DOS ... 103
4.6 INFOR MAÇÕES NA WEB S OBRE AS ORGANI ZAÇÕES 106
5 DISCUSSÕES E CO NSIDE RAÇÕES FI NAIS ... 110
5.1 ASPECTOS CORRE LATOS AO PDNE E CONHECIME NTO
TÁCITO... 110
5.2 IDENTIFICAÇ ÃO DO CONHECIMENTO TÁC ITO NO
PDNE... 113
RE FE RÊNCI AS ... 122
APÊ NDI CE A – RO TEIRO DE E NTRE VISTA
1 INTRO DUÇÃO
A com plexidade que caract eriz a os neg ócios, em face de mudanças rápidas em muit as variáveis, como t ecnologi a, dem anda dos cli entes , osci lações econômicas , reconfi guração de m ercados , por exem plo , exige dos gestores conhecim entos cada vez m ais amplos, cuj as fontes s ão divers as.
Ness e cont exto, os executivos , volt ados às questões est rat égicas , preocupam -s e em tomar decis ões em um nível alt o de entendi ment o concei tual, concent rando -se em decisões es trat égi cas, mai s do que na sol ução de problem as (DR UCKER, 2001) . É jus tam ente n os ní veis alt os da organiz ação onde m ais s e precis a de métodos adequados para s e decidi r (M INTZBER G; RAISINGHANI; THÉORÊT, 1976), poi s um dos t rabal hos m ais im port ant es de qualquer executivo é a t omada de decis ão (HAMMOND; KEENEY; RAIFFA, 2001; SO LINO; EL-AOUAR , 2001).
Além de pl anej ar as di ret riz es est rat égi cas, os executivos, n o processo de impl em ent ação, devem li derar a gestão de est rat égias em ergentes, qu e
surgem em respost a àsoportunidades que o am bi ent e oferece (OLIVE IRA et al.,
2011). Neste s entido, não som ent e deve ter compet ênci as prescriti vas de formul ação, m as t ambém , habi lidades que permit am o aprendizado contínuo diante de situaç ões i mprevi stas no plano ori ginal, como pont uam Mintzberg, Ahlst rand e Lampel (2010). Nest as sit uações, di versas decisões s ão tomadas visando a res ult ados que proporci onem sustentabilidade da organiz ação.
Como em qual quer at ividade hum ana, as decisões carregam em si conhecim entos que refl et em o tipo de decisão. Quando o processo de decis ão não se encont ra um a sit uação ant eri or idênti ca ou muit o sem elhant e e não se
N o s a n o s 5 0 , a H o n d a M o t o r C o m p a n y e n t r o u n o m e r c a d o d e m o t o c i c l e t a s d e p e q u e n o p o r t e n o s E U A . I s t o c o n t r a r i o u m u i t o s s i n a i s d o a m b i e n t e ( d e m a n d a h i s t ó r i c a r e s t r i t a a m o t o s m a i o r e s , p e s s i m i s m o d o g o v e r n o e d o s r e p r e s e n t a n t e s c o m e r c i a i s , f r a c a e s t r u t u r a d e d i s t r i b u i ç ã o f í s i c a e a s s i s t ê n c i a t é c n i c a , e n t r e o u t r o s f a t o r e s ) . Q u a n d o o s d o i s r e p r e s e n t a n t e s d a c o m p a n h i a r e l a t a r a m o c e n á r i o d e s f a v o r á v e l a F u j i s a w a , s ó c i o d e H o n d a , o e m p r e e n d e d o r d e s c o n s i d e r o u o s d a d o s q u a n t i t a t i v o s . A s s e v e r o u , t o d a v i a , q u e s e q u a l q u e r u m p o d e r i a t e r s u c e s s o n o m e r c a d o n o r t e - a m e r i c a n o , e n t ã o a H o n d a n ã o s e r i a d i f e r e n t e . D e c i d i u , d e s s e m o d o , i n v e s t i r u m m i l h ã o d e d ó l a r e s n o p r o j e t o , r e s u l t a n d o , p o s t e r i o r m e n t e e m s u c e s s o d e v e n d a s ( P A S C A L E , 1 9 8 4 ). A r e v o l u ç ã o d i g i t a l , a p ó s a l t e r a r o m e r c a d o d a m ú s i c a , e s t á i m p a c t a n d o a s a l a d e T V . U m d o s í c o n e s d e s t e a v a n ç o é o N e t f l i x , q u e o f e r e c e u m a q u a n t i d a d e g r a n d e d e c o n t e ú d o s o n l i n e – f i l m e s , s e r i a d o s , d e s e n h o s e t c . A e m p r e s a p o n t o - c o m c o m e ç o u c o m o u m a l o c a d o r a d e D V D s p e l o c o r r e i o , e n t r e t a n t o u m d o s s e u s f u n d a d o r e s , H a s t i n g s , c o n s i d e r o u e s s e t i p o d e s e r v i ç o u m a e t a p a i n t e r m e d i á r i a p a r a a e m p r e s a e , p o r m e i o d e u m a d e c i s ã o e s t r a t é g i c a , t r a n s f o r m o u a o r g a n i z a ç ã o n u m a l o c a d o r a d e s e r v i ç o s o n l i n e . E m T e i x e i r a J r . ( 2 0 1 5 , p . 3 6 ) , o p r e s i d e n t e d o N e t f l i x a f i r m o u n o s i d o s d e 2 0 0 0 q u e “ o f u t u r o s er i a a en t r e g a d i g i t a l. E r a q u es t ã o d e es p er a r a t ec n o lo g i a . ”
tem prévio conj unt o ordenado e explíci to de res post as ao probl em a encont rado, denomina -s e process o deci sório não -est ruturado (M INTZBER G et al., 1976) . A parti cipação dos decisores nos proces sos deci sórios é caract eriz ada por um conhecim ento que é derivado de um acúmulo de evidênci as indiret as , com o sali ent a Barnard (1971) , e que, just am ente pel a i nexist ênci a de m ecanismos explíci tos do conhecim ento, como a i ntui ção, que s ão percebi das es tas evi dênci as .
A intui ção não deriva de sim ples adi vinhação e, sim, de pens am entos , deduções e/ ou es colhas const ruídas por m e io de processos mentais
subconsci entes, bas eada no entendim ento profundo de dada situação, cuj a
construção his tórica, em t ermos de conhecimento, foi des envolvida por m eio das experiênci as pas sadas ( KHATR I; NG, 2000).
Provavelm ent e es se conhecim ento histori camente const ruído a parti r de experi ênci as pass adas s e cons titua o conhecimento t ácito (CT), pois nel e estão contidas experi ênci as acum ul adas, cuja explicação é di fíci l (POLANYI, 1962) . Em proces sos decisórios , como os m enci onados por Mi ntzberg et al . (1976), devido à com pl exidade e à novi dade em tai s deci sões, o emprego do conhecim ento tácit o pel os executi vos se t orna rel evant e pelo menos em al gum momento do proces so, tal com o ocorreu com os exempl os de Hastings e Fuj is awa nos quadros da epí grafe dest a s eção. No caso de Fuj isawa, verifi cou -se que o executi vo t omou s ua decisão t endo por bas e sua int uição, apes ar dos rel at óri os t écni cos indicarem de modo contrário à decis ão tom ada (PASC ALE , 1984). No exem plo de Hastings, o em preendedor s e apoiou em um a vis ão d e futuro, um a espéci e de s ensibili dade, para tom ar a deci são de se preparar para o futuro di git al de TV (TE IXE IRA JR., 2015) .
O conheci mento táci to ( CT) se refere ao conhecim ento que não p ode s er facilm ente arti culado e transferido, porque não é codi fi c ável e é local izado em um cont exto especí fi co ( LAM , 1998; NEVO; WAND, 2005).
O know -how não decl arado das pessoas é uma das m ais am plas font es pot enciais de valor. Est e conhecimento t ácito é um exempl o do ativo i ntelect ual cuj o valor é som ent e obtido quando é atualm ent e compartilhado e reutil izado efeti vamente ( NAVY -EUA, 2 011).
O conheci mento tácit o é m uito pessoal e difí cil de ser explicitado, o que difi cul ta sua comuni cação e com partil hament o ( TAKEUC H I; NONAKA, 2008) ,
com o t ambém impli ca um es forço grande para o s eu entendim ento e é compl exo para s er imit ado e di fundido ( KOGUT; ZANDER, 1992) . Entret ant o, a difi cul dade presente na com preens ão do conhecim ento tácito não elide o esforço de s e t ent ar perscrut ar sua naturez a, s eus el em entos component es, a exempl o de mui tos pesqui sadores que bus cam elucidá -l o ( BIER LY ; DAMANPOUR; SANTORO, 2009; BUSC H, 2008; TAKEUCH I ; NONAKA, 2008; TAKII, 2004; TSOUKAS, 2007) .
Nos proces sos decisóri os não -est rut urados (PDNE), em muitos momentos , o conhecimento t ácito se faz pres ente por m eio de suas mani fest ações, com o a s ensibili dade, experi ênci a, a intuição e outras form as tácit as das compet ênci as dos deci sores.
Port ant o, consi derando a im portância das decisões est rat égi cas das organiz ações, cujos process os deci sórios cont empl am muit o frequent em ent e o conhecim ento t ácito, questi ona -se:
Como o conhecim ento t ácito se ins ere nos proces sos deci s órios não -est rut urados?
Para res ponder es sa quest ão, nest e trabal ho s ão apresent adas
considerações sobre o conhecim ent o t ácito nos processos decisóri os não -est rut urados (PDNEs ), vis ando a at ender o segui nt e objetivo prim ári o:
Identi fi car as mani fest ações e/ou fluxos do conhecim ento tácito nos processos decis óri os não -est rut urados.
Est a pes quis a t e v e como obj etivos s ecundários :
a) caracteriz ar os el ementos constit utivos do PDNE nas decis ões i nvesti gadas; b) identificar el em entos que evidenci em a pres ença do conhecimento t ácito em
decisões organiz acionais .
Como proposi ção de pesqui sa, supõe -se que o conheci mento tácito s e insere em t odas as rotinas de um processo decis ório não -est rut urado.
Ao se realiz ar um a pesquisa nas bases de dados EBSC O, PROQUEST e J STOR - no período de j anei ro de 200 5 a abril de 2016, int roduzindo -s e os termos measurement ou scal e ou evaluation ou unstruct ured ou deci sion
process ou decisi on making , combi nados com os termos tacit e knowl edge , em
publi cações que i ncl uíam art i gos de periódicos acadêmi cos, di ssert ações, t es es e li vros – veri fi cou -se a existência de apenas onz e publi cações, envolvendo propósit os di ferentes, tai s como: relação do conhecimento t ácit o com
desempenho acadêm ico ( LEONAR D; INSCH, 2005; INSC H; MCINTYRE e DAWLEY, 2008 ), associação ent re o conhecimento t ácito e habili dades de empregados (J AFAR I; AKHAVAN; NOURIZADEH, 2013) , avali ação do proces so de convers ão do conhecim ent o t ácito e s ua rel ação com retornos financei ros a organiz ações ( GUBB INS ; CORRIGAN; GARAVAN, 2012) , rel ação ent re intel i gência práti ca e conh eci mento t ácito (C IANC IO LO et al. , 2006), mensuração do des empenho do conheci ment o t áci to de gest ores por mei o da lógi ca fuz zy (ZHU; ZHANG, 2010), avali ação do conheci ment o t ácito em rel ação à produtividade de engenhei ros e des em penho dos negócios (PA LADINO , 2012), avali ação do conheciment o t ácito ass oci ado à capacidade absort iva de conheci ment o ( WANG; CUI; LIU, 2013) , avali ação quant it ativa da capaci dade absortiva de conhecim ent o indivi dual bas eado no conhecim ent o tácito (WANG; CUI; LIU, 2013), m ensuração do com partilhamento do conhecim ento t áci to nos comport am ent os da força de vendas ( ZHANG; J IN , 2013), avali ação do conhecimento t ácito em face do com partil ham ento de ris cos do conheci mento em ali anças ( LUO; ZHANG; LIN, 2013). Estes es tudos i ndi cam uma es cass ez relat i va de pesquis as que t rat em s obre a m ens uração do conhecim ento t ácito , es peci alm ente quando est e s e as socia com processos decisóri os não -estruturados. Em nenhum dest es t rabalhos, foi observada pesquisa que rel acionas se a inserção do conheci mento t ácit o em processos decisóri os não -est rut urados.
Neste s enti do, inobstante a present e pesquis a t enha sido incapaz de diss ecar pl enam ent e a composi ção do conhecimento t ácito nos PDNE , um a melhor elucidação dos as pectos que com põem o conheci ment o em quest ão foi realiz ada, al ém do que foi pos sível i ndicar aos gest ores cert as di reções nort eadoras d e tom adas de decisão. P ort ant o, est e estudo repres ent ou um avanço no entendim ento do P DNE, sob a perspectiva do conhecim ento t ácito .
O probl em a de pes quisa em paut a t e ve s eu dim ensionam ent o que lev ou a descobert as que t ranscend em a vis ão convenci onal de i nvesti gações puram ent e
cart esi anas1, na m edida em que insti ga o pesquis ador a enveredar por um terreno
reati vamente com pl exo, qual sej a, a análise do conheci ment o tácit o em processos de deci são, cuj a naturez a não é prescriti va. Tal des afi o, S ai ani (2004)
considera, com ful cro na visão de Pol an yi, um dos papéis import antes do ci entis ta, qual s ej a, t er a capaci dade de li dar com problemas que l evem ou, pel o menos, pers i gam des cobert as ori ginais.
Ademais, a rel evância d est a investi gação se dá t ambém pel o mel hor ent endim ento dos negócios atuais , a part ir da compreens ão do conhecim ento tácito dos decisores – que, pelo m enos em part e, cons titui um dos elem entos do capit al intel ectual das organizações – o que contri bui para identifi car as pect os que agregam à cri ação de val or nos novos m odelos de negócio (P IKE; FER NSTR ÖN ; ROOS, 2005) . Ressalt e-se ainda, como ass everam Barnard (1971) e Willi am s (2010) , que uma das p art es fundam ent ais das respons abili dades dos gestores é justament e a tom ada de decis ão. Nes t a direção, Bennett III ( 1 998), ao trat ar da i mportânci a do conhecim ento tácit o em deli berações e deci sões est ratégi cas, assevera que em m uitos cas os, os tomadores de decis ão de negóci os devem usar s uas habil idades de deci são m ai s intuiti vas.
Destart e, a pres ent e pesquisa, al ém de permiti r um avanço na com preens ão do conhecim ent o t ácit o em PDNEs, propici ou uma vi são mais cl ara do papel dos gestores nas decisões , m orm ente em rel ação a suas habilidades tácit as .
A est rutura deste t rabal ho est á divi dida em ci nco s eções principai s: est a introdução, que problem atiza a l acuna e apresent a o objetivo de pes quis a; a revis ão bibli ográfi ca, na qual é construída a base t eóri ca para o desenvol vimento da pes quis a; os procedi mentos m et odol ógicos , em que é deli neada a m etodol ogi a conceitual e operacional da investi gação; os result ados de pesquis a, que apres ent am os dados da s di vers as font es de pes quis a; e, por fim, as dis cussões e considerações fi nai s, por mei o de que é realiz a do um confront o dos dados com a teori a e são relat ados os avanços teóri cos al cançados.
2 RE VIS ÃO BIBL I OGRÁFI CA
A t u r b u l ê n c i a d o a m b i e n t e d e n e g ó c i o s t e m a s s e g u r a d o f o c o d e a t e n ç ã o n o c o n h e c i m e n t o c o m o u m a f o n t e d o m i n a n t e d e v a n t a g e m c o m p e t i t i v a .
( J A N S E N ; V A N D E N B O S C H ; V O L B E R D A , 2 0 0 5 , p . 9 9 9 )
Est a s eção apres enta as bases teóri cas que sust ent am a pres ent e investi gação, compreendendo t rês t ópi cos principais: os process os decis óri os não -est rut urados, o conhecim ento t ácit o e a pres ença d este no processo decisóri o não -est ruturado .
2.1 DECIS ÕES NAS ORGANIZAÇÕES
As organiz ações, após a cri ação de si gni fi cados - que dão s enti do às s uas ações – e a const rução de conhecim ent os, precis am es col her ent re as alt ernat ivas ou capacidades disponí vei s para s e comprom et er com um a única est ratégia. Ou s ej a, precis am tom ar decisões – que dão ensej o a todos os com portam entos das organiz ações (C HOO, 2003).
As decisões no âm bito empresari al normalm ent e enfrentam situações mais am plas e comple xas do que no nível dos i ndiví duos ( SHIM IZU, 2001) , embora o at o de decidir sej a um a prática com um na roti na t anto das pessoas com o das organizações.
A palavra decidi r s e inici a com de (que do lati m si gnifi ca parar, extrai r, interromper) que s e ant epõe à pal avra caeder e (que si gni fi ca cindir, co rtar). Tom ada no sentido literal , a pal avra decisão si gni fica ‘parar de cortar’ ou ‘deixar fluir’” (GOMES; GOMES, 2014, p. 1). Decidir significa “escolher uma dentre vári as alt ernativas de ação que s e oferecem para al cançar det erminado propósito e renunciar a todas as outras” ( ABRAMCZUK, 2009, p. 27).
Dess a form a, decidi r si gni fi ca permiti r que um a si tuação t om e um curso qualquer, m esm o que t al decis ão se constitua em não agi r, dando m argem às consequênci as da sit uação em quest ão.
Um prim ei ro pont o a ser considerado nas decisões diz respeit o ao problema de decis ão, que represent a o estímul o ao processo deci sório
(M INTZBER G et al ., 1976) , ou s eja, é a s ituação ens ej adora de um a tom ada de decis ão.
Deve-s e, t odavi a, est abel ecer a di ferença ent re um probl em a e um dil ema: est e não apres ent a alternativas de sol ução, enquanto para aquel e há soluç ão. Conform e s ali entam Katz e Kahn (1976) , quando o dil em a – em um proces so políti co – é t rans formado em probl ema, a sol ução ocorre, s endo assim o papel do admi nist rador.
As deci sões, s egundo Sim on (1977), apresent am dois tipos em função da sua program ação:
i. decisões program adas: s ão est abel ecid as com cl arez a, t endo em vist a a s ua repetição, o que requer dos decisores ati tudes simpl es , de forma que, pel a memó ri a, hábitos e out ras repres ent ações simples , as decisões s ejam tomadas. Com o exem plo, quando um operador de uma m áquina verifica que o nível de ól eo est á baixo, basta decidir ou por compl et ar o nível do ól eo ou t rocá-l o;
ii. decisões não programadas: correspondem a situações novas, s em um a
com preens ão cl ara do problem a de decis ão nem t ampouco das s uas consequênci as, devi do à com plexidade do probl em a de decis ão e às incertez as dos resul t ados das alt ernativas de deci são. Nest e ti po de decis ão são requeri das habili dades de j ul gam ent o dos decisores que t ranscendem os aspectos t écni cos, como, experi ênci a, i nt uição, sensibilidade, aceit ação de ris cos , s egundo Dearlove (1998) . Um exemp lo dess e t ipo de decis ão seri a o lançamento de um produto novo cuj as característ icas tecnológicas – tanto do produto em si como sua form a de produção - s ão inovadoras e não s e sabe qual s erá a acei tação do m ercado .
A respeito das deci s ões não programadas , Braga (1987) ass evera que as mesm as s ão chei as de novi dade, relevant es e de naturez a com plexa, de t al sort e que não há m étodo predeterminado para l idar com elas ou implem ent á -las.
2.1.1 Processos deci sórios não -est ruturados
Uma outra t axinomi a referente às decis ões consi dera se os proces sos decisóri os s ão est ruturados ou não-est rut urados. P rocessos decis óri os est rut urados trat am de probl em as de decisão cuj as defini ções e fases de
operação para se chegar aos result ados esperados s ão cl aros , al ém do que a repetição é s em pre possível. São comuns a problem as de mini mização de custos ou m aximização de retornos ( TUR BAN; ARONSON, 2001) . Para t ais situações, são empregados dados est rut urados, que são ti picam ent e t ransacionai s, dados num éri cos colet ados , armaz enados, consultados e us ados para i nform ar as est ratégias de negócios , i denti fi car t endênci as , prover rel atórios, realizar simul ações e refi nar procedim entos operacionai s ( LAH L, 2011).
Os proces sos decisórios não -est rut urados , por s ua vez, s ão aquel es em que o decisor s e defront a com sit uaç ões compl exas e não program adas, ou s ej a, quando o processo decisório não encont ra um a sit uação ant erior idênti ca ou muito s em elhant e e não s e t em prévio conj unt o ordenado e explí cito de respostas ao probl em a encontrado (M INTZBERG et al., 1976) .
Mintzberg et al., (1976 ) acrescent am que um processo decis ório est ratégico é caract erizado pela novidade, pela complexidade e pelo carát er aberto, pelo fato de que a organização norm alm ent e com eça com um pequeno ent endim ento da decisão em questão, como a sol ução que será adot ada e como será des envolvi da .
Na m esm a di reção, Crow (2006) ass evera que a tom ada de decis ão não -est rut urada s e consti tui em um processo dinâmico em que o i ndiví duo t em qu e cri ar alt ernativas , pois t ais não s e encontravam dis ponívei s ou não eram fornecidas previam ente. Acres cent a ainda que o indivíduo, nest e tipo de decis ão, não deve t er form ado suas preferências ou não conhece c laram ent e o caminho para chegar a uma sol ução. Sit uações com o t ais se coadunam com as est ratégias emergent es, as quai s s ão im pl em ent adas em um process o contí nuo de aprendiz ado, incorporando outros fenôm enos como cogni ção e auto -organiz ação (M AR IOTTO, 2003).
Apes ar de Sim on (1977) se referi r a deci sões não program adas e Mintzberg et al. (1976) empregar em o term o processo decis óri o não -est rut urado, s eus conceit os t rat am da mesm a situação, que apres ent a as seguint es caract erísti cas:
i. novidade – são processos deci sórios que apresent am novi dade, isto é, não
há precedent es;
ii. com plexidade – há m uitas vari ávei s que i nterferem no probl em a de decis ão e na sua s olução;
iii. incertez a – há um ní vel si gni fi cat i vo de incertez a associado às consequênci as da sol ução em face do problem a de deci s ão, o que det ermin a revisões const antes;
iv. abertura – o process o, em virt ude do processo de aprendiz ado contínuo, deve es tar aberto para reformular seu processo decisório.
Para deli near de forma m ais precis a os conceitos aqui trat ados, est e trabalho t rat ará como decis ão ou tom ada de deci são ato pontual que diz respeito a uma deliberação, de m enor ou m aior im port ânci a, no curso de um proces so. O proces so decisório, por sua ve z , com preenderá um conjunto de ações, rotinas e decisões, conform e expli cit am Mi ntzberg et al. (1976) .
Quando os proces sos deci sórios s e referem a questões estrat égi cas e, em especi al, na fase d o pl anej amento est rat égi co, a at enção deve s e di ri gi r aos est ági os i ni ciais do processo de cisório , em que s e ident ifi cam oport unidades e ocasiões para es col ha e o proj eto de novas ações est ratégi cas para produtos, marketing e finanças ( S IMON, 1993).
As decis ões est rat égi cas evol uem por mei o de processos com pl exos, não -lineares e fragment ados. Aspectos com o vieses individuai s , int erações de grupos , roti nas, hábitos e comportam ent os arrai gados conferem ao proces so decisóri o incertez as e com plexidades ( BENNETT III, 1998) .
Apes ar da com pl exidade, Mintz berg et al. (1976) afirm am qu e o processo decisóri o pode s er reduzi d o a subdecisões em que o decisor apli ca, de um a forma geral , conjunt os intercam bi áveis de procedim entos e rotinas.
Com a finalidade de est abel ecer um quadro conceitual acerca dos processos decis óri os não -est rut urados em nível est rat égi co, Mintzberg et al. (1976) des envolveram um modelo geral de anális e, que envolve t rês fas es bási cas: i dentificação, des envolvim ent o e seleção. A identi fi cação contem pl a as roti nas de reconhecimento do probl ema decis óri o e do s eu diagnósti co. O desenvol vimento envolve as rot inas de busca de informações para a const rução de alt ernativas de decis ão e do delineament o m elhor possí vel para a tercei ra fase, a s el eção. Nessa fase, o processo de sel eção ocorre por meio d as rot inas de j ul gam ento, análi se e barganha, com a consequent e aut ori z ação. Mi ntzberg et al . (1976) escl arecem ai nda que há i nt errupções no process o, como, interrupções internas ou polít icas, i nt errupções em face de novas opções
decisóri as e as i nterrupções externas. Todo o proces so é dinâmico e it erati vo, com o s e obs erva das set as da Fi gura 1.
F i g ur a 1 – M o d e l o ge r a l d e p r o c e s s o d e c i s ó r i o e s t r a t é g i c o
‘
Fonte: Mintzberg et al. (1976, p. 266)
As rotinas do process o de Mintzberg et al . (1976) est ão des crit as a segui r:
i. reconhecim ento: na fase de i denti ficação, repres ent a a rot i na em que
oportunidades, probl em as e cri ses são reconhecidas e s e evoca a ativi dade decisóri a;
ii. diagnós tico: t am bém na fas e de identifi cação, corres ponde à rot ina na qual o gestor procura compreender o estímul o evo cador d o processo decis óri o e det erminar as relações de caus a -e-efeito para a s ituação deci sóri a; iii. bus ca: na fase de desenvolvimento, a busca tem por obj etivo ident ifi car
possí vei s sol uções ao probl em a de decis ão reconhecido, o que res ult ari a em alt ernativa s a serem avali adas pelos decisores;
iv. deli neam ent o: i gual ment e na fas e de des envolvim ento, diz respeito ao des enho das alt ernat i vas de solução. Pode se ini ci ar com uma vaga im agem de al gum a solução ( cust om -made) ou com a modi fi cação de soluções j á prontas (ready -made);
v. scr een (t el a) : na fase de seleção, t rata -se de um a roti na superfi ci al mai s rel acionada com a eliminação de sol uções inexequíveis do que com a
Busca Autorização Análise Julgamento Reconhecimento Diagnóstico Deline-amento Tela (Screen) en) Barganha
IDENTIFICAÇÃO DESENVOLVIMENTO SELEÇÃO
O
Interrupções internas ou políticas
Interrupções externas Interrupções de novas opções
det erminação de sol uções apropri adas. A restri ção de t em po é definidor a dest a rotina;
vi. avali ação e es c ol ha: também na fase de s el eção, envol ve o jul gam ent o, a anális e e barganha. No jul gamento, um decisor faz a es colha por conta própri a com procedi ment os não necess ari am ent e expli cávei s. Na barganha, a s el eção é feit a por um grupo de pes soas que têm objet iv os conflit antes ent re si, cada um a com os s eus próprios jul gamentos. A análi se, por s ua vez, represent a um a avali ação factual feit a, normalment e, por t ecnocrat as , seguida de um a es col ha por j ul gam ento ou barganha;
vii. aut oriz ação: ainda na fase de seleção, com o últim a rot ina, a aut oriz ação ocorre quando as pessoas que realizam a avaliação e es colha não t êm a aut ori dade para deci dir de fat o. Nest e caso, o processo deci sóri o s egue para aprovação. Não necessari am ent e a busca por autorização ocorre soment e quando a s rotinas ant eriores foram concluídas , podendo nas fas es ant eriores a m esm a s er provocada.
Apes ar de Mintzberg et al. (1976) i ndiretam ente se reportarem ao processo de avali ação das decisões t omadas – de form a impl ícit a, pel as s etas de ret roalim entação na Fi gura 1 que repres ent am cicl os de revisão – os autores não enfatiz am a fase d a avali ação das deci sões, com o defendem Gom es e Gom es (2014). S egundo est es aut ores , é necess ári a a avali ação do des empenho da decis ão tom ada . Nes te sentido, Simon (1976) i denti fi ca a fas e da avali ação de decisões pass adas com o t ermo revisão.
A ess e respeit o , Štěpánková e Richt er (2015) colocam que a checagem do al cance dos objet ivos estabeleci dos na fase ini ci al do process o decisório dev e ser fei ta em int erval os regul ares .
É preci so destacar ai nda que há um a int eração cruci al entre pensam ento e ação no process o de cisóri o, em t erm os de i denti fi car o probl ema, avaliar possí vei s alt ernativas e, por fi m, al cançar a deci são ( BRAGA, 1987) .
Como os processos decisóri os não -estrut urados s ão aquel es com frequência m enor e cuj a com pl exidade requer habilidades di versas dos tomadores de decisão, não é incom um as m esm as ocorrerem no nível estrat égi co de deci são.
Decisões estratégicas são aquelas que são “importantes em termos de ações tomadas, recursos comprometidos ou precedentes estabelecidos”
(M INTZBER G et al., 1976, p. 246) , e que correspondem às decisões pouco frequent es, tom adas pel os executi vos pri nci pai s das organizações, que afet am de form a cruci al a sobrevivênci a das m esmas, na vis ão de Eis enhardt e Zbaracki (1992).
O que est á por trás do proces so e xpli cit ado por Mi ntzberg et al. (1976) são pessoas , cujas decisões, em vári as circuns tânci as , não s ão tão racionai s. Neste s enti do, é im port ante des crever os principais modelos decisórios que explicam as decisões .
2.1.2 M odelos decisórios
Os processos deci s órios s ão ori ent ad o s por modelos m entai s e/ ou organiz acionai s, t endo como exempl os principais dis cuti dos pel os t eóricos: o modelo racional , o modelo da raci onali dade limit ada, o model o políti co e o modelo da l ata de lix o.
2.1.2.1 Modelo raci onal
O modelo racional é descrito por um process o deci s óri o li near que, t endo por referência model os m atemáti cos, chega a um result ado considerado melho r dentre as alt ernativas.
Segundo Zanel a (1999) , es se model o se basei a em cálculos que procuram chegar à alternativa “perfeita”, dadas as devidas condições e restrições. A aut ora compl em ent a afi rm ando que ess as t eori as, que t êm ori gem princi pal mente na Economi a, são prescriti vas , pois buscam indi car um a decis ão “ótima” para um decisor racional.
Para Robbins (2003, p. 57) , a pessoa que utiliz a o m odelo racional d e decisão “faz escolhas consistentes, maxi mizando o valor dentro de limitações específicas.”
Williams (2010) considera que a t om ada de decisões raci onais é um processo de escol ha de um a ent re alternat ivas dis poníveis. O autor assinal a que tais decis ões sofrem limitações, como, recurs os limi tados, probl em as de rel ati vos à atenção, à memória e conheci ment o, o que resulta em decisões não exat ament e ót imas, mas, sim , satisfatóri as.
As decisões tom adas de forma raci onal t êm por bas e estudos si stem áti cos e anális es l ógi cas do problem a. Dessa forma, os fat os s ofrem uma avali ação, as alt ernat ivas são pes adas e a decis ão obtida é aquel a que cont empl ará as necessidades e i nteress e de todos . O processo decisório racional emprega ampl am ent e recursos m ent ais, realça os aspectos criat ivos de solução d e problemas, e procura minimizar as poss ibilidades de erro, propici ando, as sim, maior segurança aos result ados produti vos ( ALLEN, 1974) .
Segundo Zanel a (1999) , n o processo decisóri o raci onal, três condi ções bási cas devem s er at endidas, quais s ejam :
i. que todas as alt ernat ivas de decis ão sej am dadas;
ii. que t odas as consequênci as associ adas a cada um a das alt ernat ivas sej am conheci das;
iii. que o decisor racional t enha um a com plet a cl assi fi cação por ordem de utilidade de todos os pos síveis conjuntos de cons equênci as .
Robbi ns ( 2003) afirma que, al ém d as condi ções em quest ão , out ros press upos tos do modelo racional são necessários, quais sej am:
i . c l a r e z a d o p r o b l e ma – o p r o b l e ma é i ne q u í vo c o . S up õ e - s e q ue q ue m t o ma a d e c i s ã o d i s p õ e d e i n fo r ma ç õ e s c o mp l e t a s r e l a t i v a s à s i t u a ç ã o d a d e c i s ã o ; i i . o p ç õ e s c o n h e c i d a s – o t o ma d o r d e d e c i s ã o c o n s e g u e i d e n t i f i c a r t o d o s o s c r i t é r i o s r e l e va nt e s e l i s t a r t o d a s a s a l t e r na t i v a s v i á ve i s . A l é m d i s s o , e l e e s t á c i e nt e d e t o d a s a s p o s s í ve i s c o n s e q uê n c i a s d e c a d a a l t e r n a t i va ; i i i . p r e fe r ê n c i a s c l a r a s – o s c r i t é r i o s e a s a l t e r n a t i va s p o d e m s e r c l a s s i f i c a d o s e p o nd e r a d o s d e f o r ma a r e f l e t i r s u a i mp o r t â nc i a ; i v . p r e fe r ê n c i a s c o ns t a n t e s – o s c r i t é r i o s e s p e c í fi c o s d e d e c i s ã o s ã o c o n s t a nt e s e o s p e s o s q ue l he s s ã o a t r i b uí d o s s ã o e s t á ve i s no d e c o r r e r d o t e mp o ; v . nã o h á r e s t r i ç õ e s d e t e mp o e c u s t o – o t o m a d o r d e d e c i s ã o r a c i o n a l p o d e o b t e r i n fo r ma ç õ e s c o mp l e t a s s o b r e o s c r i t é r i o s e a s a l t e r na t i va s , p o r q ue s e p r e s s up õ e q u e nã o h a j a ne n h u ma l i mi t a ç ã o d e t e mp o o u d e c us t o ; vi . má x i ma c o mp e n s a ç ã o – o t o ma d o r d e d e c i s ã o r a c i o na l e s c o l h e r á a a l t e r na t i va q ue p r o p i c i a r o ma i s a l t o v a l o r p e r c e b i d o ( R O B B I N S , 2 0 0 3 , p . 5 8 ) .
De acordo com M arch (2006), as tecnologias da racionalidade2 envolvem
três com ponent es :
i. as abstrações: são os modelos de si tuações que i denti ficam conjunt os de vari áveis, suas est ruturas de causali dade e o conjunt o de ações alt ernat ivas;
2 As tecnologias da racionalidade são os recursos, ferramentas ou técnicas empregadas no modelo racional, na
ii. as col eções de dados: obti dos hist ori cam ente da organiz ação, sua m emóri a, e do ambi ente em que atua;
iii. os crit éri os de decisão: avali am as al ternativas em t erm os de s uas esperadas cons equênci as e es col hem a alternati va que t em a m el hor consequênci a esperada, do ponto de vist a dos valores, dos des ejos e das persp ectivas de t empo, ou s ej a, dos crit érios de deci são .
Ent ret anto, o model o racional sofre crít icas devi do a li mi tações com o: incertez as dos m om ent os pós -decisões , com plexidade causal , di fi cul dade e confusão na m ens uração da im port ância das vari áveis que af et am o probl em a de decis ão, ambi gui dade nas preferênci as de quem que dirige o process o decisóri o, conflitos int erpessoais em virt ude de objet ivos di ferent es dos envolvi dos na decisão e int eração est ratégica com outros jogadores (concorrentes) ( M AR CH, 2006) .
Na esteira dess e ent endim ento, sua fali bil idade ocorre porque:
a v e r s ã o i d e a l i z a d a i n t e gr a d a , l ó gi c a e a b u s c a d a r e a l i z a ç ã o d e o b j e t i vo s e a i ma g e m i d e a l d e t o ma d o r e s d e d e c i s ã o r a c i o na i s , c o m s ua s r e c e i t a s c o nt e nd o a s s e q u ê nc i a s d e t o d o s o s p a s s o s a s e r e m s e g u i d o s , s ã o u ma fi c ç ã o ú t i l [ . . . ] ( H A M P T O N , 1 9 9 2 , p . 2 3 0 ) . 2.1.2.2 Modelo d a raci onalidad e l i mi tada
Em contraponto ao modelo racional , Si mon (1977) ident ifi ca limi tes d a raci onalidade hum ana, em face de, pelo menos, três rest ri ções:
i. a racionalidade requer um conheci ment o tot al e previs ão das
consequênci as de cada escolha, porém t al conhecim ento é fragm entado;
ii. uma vez que as cons equênci as pert encem ao fut uro, a imagi nação (estim ativa) deve s upri r a falt a de experi ência para avali á -l as . Dess e modo, a p revis ão de val ores é sempre imperfeit a;
iii. a racionali dade requer es col her ent re t odas as alternati vas pos síveis. M as , na práti ca, apenas al gum as des sas poss í veis alt ernativas vêm à m ent e .
A es se respeit o, Tsoukas (2007) argum enta que, apes ar da represent ação formal estar apoiada na experi ênci a, que é a m edida em que um a repres e nt ação encontrada no mundo real, o jul gamento pessoal é cham ado para faz er um a avali ação da i nescapável l acuna entre a represent ação e o mundo encont rado.
À medida que ocorre o jul gam ent o pess oal, seu exercí cio é um a execução que traz em si muit as habilida des, envolvendo t anto ment e e corpo.
As deci sões racionais, tidas como ideai s, requerem um conhecim ent o com preensi vo de todas as facetas do problem a, que é claram ent e i mpos sível hoj e. A tom ada de decis ão do fut uro apresent a como t endênci a se compor m ais de art e do que ciênci a, consoante Etzioni (2001) .
Ness e cont exto, não é di fícil obs ervar que as deci sões de alto ri sco superem a capaci dade l ógica do m odelo racional e is so, tal vez , represent e um a das razões para procrasti ná -l as (S ILVA, 1989).
A alt ernativa que fi nalm ent e é es col hida nunca propi ci a um alcance perfeit o dos objet i vos vis ados, consti tuindo -s e apenas a melhor sol ução naquelas circunst âncias ( S IMON, 1976).
A observação e as experi ênci as passadas dos adminis tradores fornecem uma int ui ção que permite a s ínt es e entre os dados dos fatos pres ent es e os dos ant ecedent es, s egundo Steiner e Mi ner (1981). “Os admi nistradores que ress alt am a orient ação intuiti va geral ment e não se incli nam a fazer proj eções e planejamento de longo prazo para um futuro distante” ( STEINER; MINER, 1981, p. 217 ). Schermerhorn J r., Hunt e Os born (2004) consideram que a intui ção pot enci aliz a a criati vidade e a inovação. Os autores acres cent am que os m eios para favorecer a intuição s ão:
i. técni cas de rel axamento: deixar o probl ema de lado por enquant o, perm itir
um t empo livre para si, t ent ar cl arear a m ent e;
ii. exercí cios mentais: usar im agens para guiar os pensam entos e deixar as idei as correr livremente sem um objet ivo especí fico.
Ao trat arem os processos psi col ógi cos bási cos que ant ecedem o jul gamento nas decis ões , Ei nhorn e Hogarth (1981) dest acam a import ância da at enção, da m emóri a, da representação cogniti va, do confl ito, do aprendiz ado e da ret roalim ent açã o (f eedback ).
Os el ementos que afetam o processo deci s ório s ão, consoante Katz e Kahn (1976):
i. a nat ureza do probl ema de deci são;
ii. o cont exto organizacional;
iv. as l imit ações cogni tivas dos seres humanos, que advêm dos fatores situaci onais e dos fat ores de personali dade.
As restri ções da raci onalidade humana reforçam o papel do conhecim ent o tácito nas decisões com pl exas. Al guns as pectos que s ão sus cit ados pel a literatura refl et em n o conhecimento t ácit o das deci sões. P or exemplo, “[...], as organiz ações dependem m uito m ai s do tal ent o, da cri ativi dade, da percepção e do espírito empreendedor dos administradores do que propriamente da ‘teoria administrativa’” (SOLINO; EL-AOUAR, 2001, p. 25).
Shimizu (2001) afi rma que o decis or administ rativo, di ferentem ent e do decisor racional , t rabal ha com um modelo “ drasti cam ent e s implificado ” da reali dade, poi s percebe que a m aior part e dos fatos dess e mundo real não t em grande rel evânci a à s ituação particul ar que el e enfrent a e qu e o elo ent re caus a e efei to deve s er s i mples. O autor assi nal a ainda que o hom em administ rador adota um “padrão s at isfatório ” do mundo formado por determi nado núm ero de alt ernat ivas de es colha que at endem sat isfatori am ent e a seu probl ema e s e contenta em achar soluções s atis fatóri as ou adequadas .
Um out ro as pect o que influenci a as decisões diz res peito ao ní vel d e com pati bili dade mínimo ent re os valores dos execut ivos e os da organiz ação, para que a líder s ej a efi caz na em presa ( DRUCKER, 1999) .
Além dos val or es que nort eiam as deci sões, os executi vos se fi am na experi ênci a, i ntui ção, s ensi bilidade e acei tação de ris cos ( DEAR LOVE, 1998) . Estudos n eurocientí ficos indi cam que grandes est rat egist as, ao decidi rem , report am-se a áreas do cérebro res ponsáveis pel as emoções e intui ções (BLACKMAN, 2014) .
A experiência – a partir da qual s e obt ém o conheci mento t ácito – const rói um di scernim ent o ao deci sor, que em Tich y e Bennis (2009), Wa yne Downing cham a de f ingers pitz engef uhl , t ermo alem ão norm alm ent e t raduzido por “puro instinto”, que, em sentido literal, corresponde a uma percepção sentida na ponta dos dedos e que vai ao encont ro da percepção de Pol an yi (1962) acerca do conhecim ento t ácito , quando est e t rat a do incorporamento do conhecimento.
A experi ênci a profissional, em al guns m omentos, aj uda a tomar boas decisões, mas, frequent em ent e, pr ofissionais experi ent es, ci entes do domí nio que t êm em det erminada área, podem falhar em vi rt ude de vi es es
com portam entai s, às vezes, m ais do que os i ndivíduos m enos experient es (R ZES ZUTEK; S ZYSZKA; C ZERWONKA, 2015) .
Além dos aspectos não -est rut urados do conhecim ento que est ão pres ent es nas decis ões , há a quest ão da heuríst ica decis ória – conjunto de regras empí ri cas para encontrar s oluções ou respostas – que, s e aj uda a t om ar incont áveis deci sões di árias, por outro l ado, t erminam por gerar vieses decisóri os (TVERS KY; KAHNEMAN, 1974) . C omo exemplo, os autores rel at am três heurísti cas:
i. disponibil idade: as pessoas t endem a j ul gar a pos sibili dade de um evento
ao se comparar com o que se t em na mem óri a m ais recent e;
ii. repres ent ati vidade: as decisões se paut am pel a probabilidade de um a ocorrência ao com pará -l a com um a categori a ant erior;
iii. ancoragem e ajust e: as pessoas s e apoi am em um valor ou referênci a inici al para tomar a decis ão e, a parti r dele ajus tam . Ocorre, com iss o, a des consideração de outros critérios que poderi am ser i mport antes.
Se por um l ado a experi ênci a se constitui como um a espéci e d e conhecim ento t áci to vali oso para decisões, é preci so, t odavi a, est ar al ert a para não cai r em arm adil has do próprio comportamento.
2.1.2.3 Modelo p olítico de decisão
A partir de u m a out ra abordagem que vai de encont ro do m odelo racional de decisão, Al lison e Zelikow (1999) , por ent enderem que o process o decis óri o não apres ent a um process o linear, afi rm am que os probl em as de decis ão nas organiz ações são enfrent ados por pessoas ou grupos com int eress es di ferent es, que, frequent em ent e, caus am conflitos entre os int eress ados . Dess e modo, po r meio de negoci ações , coalizões, barganhas , ent re out ras formas, as sol uções são encontradas . Nes se s enti do, os vários atores envol vidos nas decisões atuam com o jogadores na bus ca de seus objetivos organiz acionais e pess oai s , result ando, desse modo, em decisões não necessari am ent e racionais, m as sim as deri vadas do processo de convencim ent o. Os autores acrescent am que as met as e as es colhas sofrem m udanças durant e as int erações com os grupos envolvi dos.
Destart e, o model o políti co descreve o process o decis óri o em termos de interess es pes soais de decis ores. Um el em ento cent ral que caracteriz a es te modelo é o poder ( ZANELA, 1999), s ua bus ca, manut enção ou ampliação. O poder cont ém um conceito relacional, ou s ej a, s ua exist ência depende da rel ação ent re um indi víduo e outro, ou ai nda com a coaliz ação de vári os i ndi víduos (WEISS ENBERGER -EIB L; TEUFEL, 2011) . Ness e s entido, a distribui ç ão do poder entre os at ores num a organização não é percebida pela medi ção do poder em si , m as sim pela assim et ri a das relações do poder, o que s e torna decisi vo para a execução de cert as preferênci as (WEISSENBER GER -EIB L; TEUFE L, 2011).
O poder é a habi li dade para convencer al guém a faz er al go que s e pret ende ou a capacidade para fazer coi sas acont ecerem na forma alm ejada (SCHERMER HORN J R. ; HUNT; OS BOR N, 2004) . Os autores inform am que as est ratégias m ais com uns para infl uenci ar as out ras pes soas são:
i. raz ão: por m ei o de fatos e dados para suport ar argum ent os lógi cos;
ii. cordi alidade: us ando bajul ação, aquiescênci a e i mpres sões favoráveis ; iii. coalizão: em pregando rel aci onam entos com out ras pess oas para s e
fortalecer;
iv. barganha: por m ei o de t rocas de benefí ci os na bas e de negoci ações; v. ass ertivi dade: empregando um a abordagem di ret a e poderos a;
vi. aut ori dade s uperi or: obt endo -se de apoio de superiores às s uas soli cit ações;
vii. sanções: us ando, de forma organiz acional , recom pens as e puni ções. O paradi gma básico do model o polít i co de decis ão s e calca nas negociações e coaliz ões entre grupos que apres ent am s eus próprios int eress es. As negoci ações s e estabel ecem t endo por bas es proposi ções inici ai s, que são alt eradas em função da capacidade de negoci ar dos indivíduos , em um process o não linear (S ILVA , 1989) . Des se modo, os si gni fi cados que dão ens ej o à decis ão s e alt eram ao longo do tem po.
As organizações apresent am mudanças int ernas, movim entos ideol ógi cos se desenvolvem e col igações inform ais em novas estruturas do poder ocorrem, funcionando, desse modo, como si st emas políti cos a fim de obt er consenso , dest inar recursos e defi ni r problemas ( BR AGA, 1987) .
Uma vez que a ampli tude dos dados que envolvem o process o políti co é extens a, há alt erações contí nuas nas pré -decisões, que podem ser levada s a efeit o para s e obt er maiores benefí cios ( S ILVA, 1989).
March e Ols en (1979) ent endem que a escolh a de oport unidades , problemas de decis ões, possívei s sol uções e di spêndi o de energi a envolvi da nos processos decisóri os são det erm inados por fat ores como hi erarquia, especi alização, dist ri bui ção de informação, preparação de agenda e al ocação de aut ori dade.
Regis tre -s e que comport am ento das pessoas, no model o polí tico, pode s er at é raci onal, mas de forma col etiva não é (E ISENHARDT; ZB ARAC KI, 1992) . Uma outra quest ão a ser considerada é que a form ação das preferênci as dos atores envol vidos nas decisões políti cas não leva em cont a apenas os interess es por recurs os econômi cos de curt o prazo, m as tam bém a pres ervação ou extens ão do poder de l ongo prazo (WE ISS ENBER GER -E IB L; TEUFE L, 2011) .
Na vi são M arch e Olsen (1979) , há um ciclo de conexões , no processo políti co, de m odo que:
i. as cogni ções e preferênci as m anti das pel as pessoas int erferem no s eu com portam ento;
ii. o comport am ent o afeta a es col ha da organização;
iii. a escolha da organiz ação i nfluencia a res post a previamente pret endi da e; iv. as respost as i mpact am as preferênci as e cogni ções indi viduai s .
Braga (1987) afirm a que o t erm o pol íti co, em um pri mei ro plano, refere -se a comport am ent os int ernos de indi ví duos e grupos que faz em part e no processo decis óri o , com vist as a col etar i nform ações, es col her um curs o alt ernat ivo de ação, barganhar por det erminada alt ernativa, escl arecer direcionam ent os, al cançar a decis ão e justificá -la. Em s egundo l ugar, a expressão pol ítico diz respeito a el em entos externos ao process o, m as qu e podem im pact á-lo. O autor acrescent a que ess es elementos são situacionais , com o t empo e cont exto , e envolvem quest ões com o t ecnologi a, est rutura organiz acional , port e da organiz ação, seus investi dores, o governo, dist ribuição e alocação de poder ( BRAGA, 1987 ).
Pfeffer e Fong (2005) afirm am que, à m edida que o i ndi víduo desenvolve sua carrei ra, as rel ações de poder e i nfl uênci a se alt eram. Como o poder é rel acional (WE ISSENBER GER -E IB L; TEUFE L, 2011) , o progresso da carreira
das pess oas atrai mai s al iados ( P FEFFER ; FONG, 2005). Os autores as severam ainda que um a vez que o indivíduo t em poder e est á tom ando m edidas e decisões , a auto exaltação o ajuda a ent ender o s compromis so s comum ent e identificados para os curs os de ação escol hidos, com o t am bém auxilia ao mesm o compreender o s as pect os pouco discutidos em face das decisões raram ent e aval iadas. As i deias de aut o exaltação també m podem il uminar os processos at ravés dos quai s as pessoas desenvol vem ilusões de sua própria infl uênci a, superesti mar sua própri a efi cáci a pess oal e, dess e modo , como e por que as rel ações hi erárqui cas pers ist em nas organizações. A contri bui ção de Pfeffer e Fong (2005) sinaliz a que o progresso dos executivos em suas carreiras e nas organiz ações podem infl uenci ar os process os deci sóri os – numa perspectiva polít ica – e, por conseguint e, i ndi car que el em ent os do conhecim ento t ácito podem est ar present es ness es proces sos .
2.1.2.4 Modelo d a lata d e l ixo
Um dos model os que procuram explicar as decis ões caract eriz adas pel a subj etivi dade hum ana e am bi guidade de obj etivos empresari ais é o model o da lat a de lixo ( gar bage can model ).
Ess e model o foi explici tado por Cohen, March e Ols en (1972) par a explicar as sit uações do processo decis ório nas anarqui as organiz a das , que apresent am as seguintes caract erísti cas:
i. preferências probl emáti cas: as preferênci as s ão inconsist entes e m al defini das, como também as alt ernativas e soluções, devido à alt a ambi guidade. Muit as vezes as metas e s uas pri ori dades s ão alt eradas po r meio da ação;
ii. tecnol ogi a m al com preendi da: os parti ci pan tes da organiz ação ganham conhecim ento por t entati va e erro, m as s em um cl aro ent endi ment o das rel ações de causas e efeit os nos processos, ou s ej a, a ges tão do conhecim ento é precári a;
iii. parti cipação fl uída: os deci sores têm uma parti cipação irregul ar nos processos, havendo alt a rotatividade dos parti cipant es, al ém de que os parti cipant es desenvolvem out ras atividades, pret eri ndo, assim, os problemas de decisão.
