Implicações para a Prática

1) As organizações precisam se conscientizar de que uma conversa entre dois profissionais no ambiente de trabalho nem sempre representa desperdício de tempo e que isso pode significar um momento precioso para a aprendizagem de seus funcionários.

Este estudo mostrou que os relacionamentos interpessoais exercem uma importante função para a aprendizagem dos profissionais estudados. Por intermédio dos contatos que têm ao longo de sua jornada de trabalho, os gerentes aprenderam e desenvolveram uma gama de conhecimentos necessários para o desempenho de suas atividades. A troca de experiências que se dá por conta da interação entre os gestores os levou a ter acesso a diferentes perspectivas sobre os acontecimentos que rodeiam o seu cotidiano. As conversas com chefes, colegas, clientes, subordinados, etc., permitiu que se tivesse uma noção do que as outras pessoas pensavam sobre o seu trabalho e o feedback dessas pessoas se mostrou uma ferramenta útil para que estes revissem atitudes e buscassem aprimorar seus comportamentos.

Em alguns momentos as conversas, mesmo que em ambiente de trabalho, também se mostraram importantes para a motivação dos gerentes em questão.

O fato é que a conversa com um amigo, a reclamação de um cliente, o conselho de um colega de trabalho, o ato de observar a ação dos mais experientes, a atenção prestada à história contada por um outro gerente que viveu situação semelhante, tudo isso pode representar bem mais do que tempo não trabalhado. As empresas, e mais diretamente os próprios gerentes, precisam ter a capacidade de distinguir o que é desperdício de tempo e o que é fonte de aprendizagem.

Alguns dos gerentes entrevistados neste estudo se lamentaram ao dizer que às vezes o ritmo de trabalho que lhes é imposto tem se configurado como uma barreira para a sua aprendizagem. Eles não têm tempo para se relacionar mais profundamente com as pessoas que o cercam em seu ambiente profissional. O cotidiano dessas pessoas é uma constante corrida em busca do alcance de metas, de modo que essas são as conversas mais constantes entre seus profissionais e qualquer outro tipo de diálogo parece não ter espaço e passa a não ser prioritário.

É verdade que as metas de uma organização têm importância vital para o seu funcionamento, assim como é comum, e parece natural, que as empresas lutem por uma maior produtividade de seus profissionais. Entretanto, essa corrida não deveria ser um entrave para experiências de aprendizagem, inclusive porque se trata de habilidades e conhecimentos que podem se mostrar muito úteis para o alcance das metas, mas que podem estar entrincheirados em conversas despretensiosas.

Não se defende nesse estudo que as empresas permitam que seus funcionários abandonem os postos de trabalho para conversar sobre amenidades do dia-a-dia. Ao contrário, defende-se a importância dos relacionamentos interpessoais como uma forma de desenvolvimento e aprendizagem profissional. Cabe às organizações, dessa forma, uma maior

atenção a essas possibilidades e, sempre que possível, uma promoção desses momentos. Cabe, inclusive, sendo o caso, uma tentativa de liberar mais os seus gerentes das atividades operacionais e cotidianas para que eles possam dedicar uma parcela dos seus dias a esses relacionamentos produtivos.

2) As empresas precisam estimular mais encontros entre os profissionais que atuam em uma mesma área e mesmo entre os que atuam em áreas diferentes como forma de fazer proliferarem as boas práticas e criar um clima propício para a aprendizagem coletiva.

Em consonância com o que se falava no tópico anterior, as comunidades de prática têm se mostrado uma boa alternativa para aumentar a integração entre os profissionais dentro das organizações. Viu-se nesse estudo que a comunidade de prática dos gerentes gerais da Caixa teve um impacto positivo na aprendizagem desses profissionais, de modo que foi uma iniciativa da empresa que merece reconhecimento. Os gerentes se reuniam como uma forma de fazer proliferar as melhores práticas adotadas em cada agência. Uma comunidade de prática nos moldes da que foi identificada nesta pesquisa reúne profissionais experientes em sua área de atuação e cria um ambiente propício para a discussão de idéias, a troca de experiências, o nivelamento do conhecimento e o desenvolvimento desses funcionários.

Em síntese, pode-se dizer que os benefícios alcançados com os relacionamentos interpessoais são potencializados por intermédio das comunidades de prática, uma vez que estas reúnem, em um mesmo ambiente, pessoas experientes e que por falta de oportunidades poderiam interagir de uma maneira muito menos intensa. Os laços de amizade e de apoio profissional que podem surgir num encontro entre vários gerentes acabam se expandindo para que esses mesmos profissionais passem a compartilhar conhecimentos independentemente da própria comunidade.

O que se defende nessa pesquisa é que as comunidades de prática são uma alternativa para que as empresas criem ou ampliem as oportunidades de aprendizagem dos seus

empregados. Como já se comentou, essas comunidades abrem possibilidades para relacionamentos que de outra forma dificilmente aconteceriam.

Deixando de lado o caráter informal que alguns autores defendem, as empresas devem estimular encontros, reuniões, momentos de lazer, e outros tipos de interação que permitam uma maior integração de seus empregados. Dependendo de como a empresa conduz esses encontros, e a Caixa dá um bom exemplo a esse respeito, esses momentos específicos podem se caracterizar como oportunidades inclusive para que a organização deixe claro o tipo de comportamento e resultado esperados dos que trabalham nela. A organização pode utilizar alguns encontros para exibir os que têm os melhores desempenhos para que os outros os tenham como exemplos e reflitam sobre seu comportamento.

3) O estabelecimento e acompanhamento das competências necessárias para a ocupação de um determinado cargo favorece que os funcionários busquem desenvolver as habilidades que as empresas acreditam ser as principais para o seu modelo estratégico.

As organizazões podem utilizar mecanismos para sinalizar aos seus empregados que tipos de habilidades e conhecimentos acreditam ser mais importantes para a execução das tarefas de cada função. No caso da Caixa, ficou latente que a gestão de pessoas recebeu uma importância de destaque por parte dos entrevistados. É natural que essa habilidade seja valorizada pelos gestores, entretanto, acredita-se que o fato de a empresa ter realizado um mapeamento dessa competência meses antes das entrevistas terem sido realizadas teve um impacto nas respostas encontradas.

Todo esse trabalho que a Caixa vem realizando parece vir dando resultados nesse aspecto, mas é importante que se esclareça que não basta determinar o que deve ser desenvolvido pelo funcionário. A empresa estudada também oferece exemplos disso. Para um gerente geral foi estabelecido pela Caixa um hall com seis competências necessárias para o desempenho da função (orientação ao cliente, negociação, orientação a resultados, gestão da

informação, gestão de negócios e gestão de pessoas), entretanto, algumas delas sequer foram lembradas pelos respondentes, o que mostra que não é suficiente informar o tipo e o grau de habilidade que deve ser buscado.

O que se percebeu foi que a empresa teve influência no conteúdo da aprendizagem de seus gerentes não só por meio do estabelecimento de competências a serem desenvolvidas, mas também pelo mapeamento que realizaram. Nesse mapeamento os gerentes eram analizados pelos seus chefes e subordinados e recebiam notas de acordo com os seus desempenhos em cada um de uma série de comportamentos relacionados ao tema da gestão de pessoas. Acredita-se, então, que ao informar o que aprenderam e que se mostrou de alguma forma importante para os seus desempenhos como gerentes, os entrevistados faziam também a relação com o que a empresa achava importante que eles aprendessem. Naquele momento, a gestão de pessoas estava muito viva em suas mentes.

O que este estudo defende, com base nos resultados que encontrou, é que as organizações podem mandar mensagens claras aos seus funcionários informando o tipo de conhecimento que julgam importante, dessa forma estimulando a aprendizagem do que acham ser realmente válido. Esses conhecimentos devem estar de acordo com a estratégia que a empresa desenvolveu e devem ser acompanhados com freqüência e, ao se perceber lacunas entre o que se espera dos funcionários e o nível que eles atingiram, a organização deve estimular o desenvolvimento desses pontos.