Indicadores de desempenho para monitoramento dos resultados do processo

De acordo com Bowersox e Closs (2008), os objetivos essenciais do controle logístico são monitorar o desempenho em relação a planos operacionais e identificar oportunidades para aumentar a eficiência e eficácia operacionais. Segundo estes autores inúmeras pesquisas identificaram alta correlação entre níveis superiores de desempenho e o desenvolvimento e uso de sofisticados métodos de avaliação ou de capacitações voltadas para a medição da eficiência e eficácia. Estes autores citam pesquisa da consultoria A. T. Kearney, feita em 1985, segundo a qual empresas empenhadas numa avaliação de desempenho abrangente obtinham melhorias na produtividade geral entre 14 e 22% e afirmam que novas pesquisas continuam a sustentar a tese de que empresas de vanguarda possuem um comprometimento quase compulsivo com relação à mensuração de desempenho.

Mais do que uma necessidade, a gestão através de indicadores de desempenho é fundamental para a sobrevivência da organização, de acordo com Neves (2009), que define os indicadores de desempenho como métricas quantitativas que refletem a competência de uma organização na realização de seus objetivos e estratégias. Para o referido autor os indicadores de desempenho

permitem alinhar os esforços de todos os indivíduos, em todos os níveis hierárquicos da organização, para que todos caminhem na mesma direção e afirma ainda que somente o que é medido pode ser gerenciado e o que não é gerenciado não pode ser melhorado.

Vários outros autores abordam este tema. Botter e Belmonte (2011) declaram que indicadores de desempenho representam um conjunto de métricas focadas nos aspectos de performance organizacional dos processos mais críticos da empresa. Vecchi e Lais (2011) propõem que os indicadores de desempenho apontem se a organização está sendo competitiva em relação ao que seus clientes desejam.

Para Bowersox e Closs (2008) os 3 objetivos principais do desenvolvimento e implantação de sistemas de mensuração de desempenho logístico são:

 Monitorar: acompanhar o desempenho histórico para informação gerencial e dos clientes;

 Controlar: acompanhar continuamente o desempenho e utilizar as informações para aprimorar um processo logístico que esteja fora dos padrões de controle, de modo a colocá-lo em conformidade;

 Direcionar: adotar medidas para motivar as pessoas a alcançarem melhores padrões de produtividade e qualidade nas operações logísticas.

Segundo esses autores o monitoramento deve adotar as seguintes perspectivas:

a. Medidas baseadas em atividades: mais comumente adotadas, são concentradas na eficiência e

eficácia das tarefas primárias; exemplos: tempo de separação de pedidos, caixas movimentadas por hora trabalhada (produtividade) e prazo de entrega a clientes;

b. Medidas orientadas para os processos: avaliam o processo completo para a satisfação do cliente;

exemplos: tempo total do ciclo de atividades, qualidade total do serviço e pedido perfeito (entrega completa, no prazo, documentação completa e precisa, sem avarias, configuração e funcionamento corretos);

c. Considerar o custo total associado ao nível de atendimento ao cliente, o que permite identificar e

avaliar de modo mais eficaz esta substituição (custo x nível de atendimento).

Os referidos autores propõem também os 3 tipos de mensuração do desempenho, descritas a seguir:

a. Interna: concentradas na comparação de atividades e processos com metas e/ou medições

anteriores, são classificadas nas categorias custo, serviço ao cliente, produtividade, gestão de ativo e qualidade;

b. Externa: orientadas para a percepção do cliente (pesquisa de satisfação do cliente) e

benchmarking das melhores práticas das empresas do mercado;

c. Abrangente da cadeia de suprimentos: adotam uma visão integrada compatível e consistente

entre as funções da empresa e das empresas do canal de distribuição.

Neves (2009) propõe as classificações para os indicadores de desempenho, descritas a seguir:

a. Quanto ao nível de decisão os indicadores de desempenho podem ser classificados em:

 Estratégicos: denominados Business Intelligence (BI), fazem parte do sistema de inteligência da empresa, são monitorados pela alta direção e, normalmente, se limitam a 5 indicadores;

 Táticos: denominados Key Performance Indicators (KPI), são acompanhados diariamente ou semanalmente pela média gerência, representam de 5 a 10 indicadores mais importantes da logística e parte deles é utilizada na composição dos BI.

 Operacionais: chamados de métricas ordinárias, monitoram o dia-a-dia da operação, são acompanhados pelos níveis de supervisão para baixo e são muito importantes pois promovem o envolvimento e a integração das equipes de trabalho.

Segundo o autor em referência é importante distinguir um simples dado (por exemplo, número de entregas realizadas num determinado período) de um indicador de desempenho (por exemplo, o índice de atendimento ao programa de entregas do período). Enquanto um simples dado não está vinculado a uma meta, um indicador de desempenho está.

b. Quanto à abordagem processual, os indicadores de desempenho podem ser classificados como:

 De entrada (input): estão relacionados aos recursos necessários para a execução de um determinado processo (por exemplo, pessoas, equipamentos e espaço físico);

 De meios de produção (processos): estão relacionados à eficiência do processo (por exemplo, produtividade na separação de pedidos e acuracidade dos saldos de estoque);

 De resultados (output): estão relacionados à eficácia do processo (por exemplo, nível de serviço ao cliente, índice de avarias de transporte e índice de erros em faturas).

 De custos: estão relacionados a valores monetários (por exemplo, custo com transporte, custo com logística reversa e custo de movimentação e armazenagem);

 De conformidade do processo: semelhantes à classificação anterior (item b), monitoram o desempenho (eficiência) de cada processo em particular (por exemplo, produtividade no carregamento de veículos e o nível de utilização da capacidade de um veículo);

 De nível de serviço: semelhante à classificação anterior (item b) controlam o resultado final (saída de um processo), refletindo sua eficácia (por exemplo, o pedido perfeito e o índice de pedidos atendidos completos);

 De processamento (throughput): medem a capacidade de processamento de uma operação (por exemplo, quantidade de paletes ou de veículos carregados num determinado período).

Considerando o entendimento de Falconi (2004), já mencionado no tópico 3.5.1, de que o gestor tem autoridade sobre os recursos e responsabilidade sobre os resultados dos processos que gerencia, para se monitorar estes processos é necessário a definição dos:

a. Itens de Verificação: são características que medem o desempenho dos recursos (componentes)

do processo (matérias primas, equipamentos, informações, procedimentos operacionais e condições ambientais); como exemplo citam-se:

 Equipamentos: tempo total de parada mensal e quantidade de paradas mensais;

 Matérias Primas: níveis de estoque e índices de rejeição no recebimento;

 Condições ambientais: temperatura, sujidade e umidade.

b. Itens de Controle: são características numéricas estabelecidas sobre os resultados (produtos) dos

processos e medem os aspectos qualidade intrínseca, custo, condições de entrega (atendimento), a segurança e a moral do usuário deste produto. O quadro 3 apresenta um método para a determinação dos itens de controle do gerenciamento da rotina.

De acordo com Falconi (2004) os itens de controle relacionados aos resultados do processo em si são os referentes à qualidade (intrínseca), atendimento (entrega) e custo. Os itens de controle relacionados às pessoas são os referentes à segurança e moral. A seguir citam-se exemplos destes itens de controle. A figura 10 apresenta de forma esquemática esses conceitos.

 Qualidade: índice de pedidos de compra defeituosos, índice de erros de entregas, acuracidade dos saldos de estoques, número de reclamações dos clientes e índice de satisfação dos clientes;

 Custo: consumo de energia elétrica por tonelada produzida, índice de horas trabalhadas por produto movimentado, taxa de lotação por caminhão embarcado e custo administrativo sobre o faturamento;

 Atendimento: índice de cumprimento da programação de entrega, tempo médio de ciclo de pedido e tempo médio de carregamento de veículos;

 Moral: a motivação da equipe pode ser medida de forma defensiva (rotatividade ou turn-over, absenteísmo e número de causas trabalhistas) ou ofensiva (número de sugestões de melhoria, índice de comparecimento a treinamentos e quantidade de voluntários para brigada de incêndio);

 Segurança: dos clientes (pessoas envolvidas no processo), tais como quantidade de acidentes, taxa de frequência de acidentes e taxa de gravidade de acidentes.

Quadro 3. Método para a determinação dos itens de controle do gerenciamento da rotina de todos os níveis hierárquicos

PASSO ITEM DESCRIÇÃO

1 Equipe Reunir os assessores e colaboradores diretos

2 Perguntar Quais os resultados produzidos pelos processos (produtos e serviços) 3 Clientes Defina quem são os clientes (externos e internos) de cada produto ou

serviço

4 Itens de controle da qualidade Como medir a qualidade de cada produto? Os clientes estão satisfeitos?

Qual o número de reclamações? Qual o índice de refugo?

5 Itens de controle de custos Qual o custo agregado no processo? Qual ó custo unitário do produto 6 Itens de controle de entrega

(atendimento)

Referem-se a prazos e tempos de entrega Qual o índice de entrega no prazo para cada produto? Qual o tempo de atendimento?

7 Itens de controle de moral Medem a motivação da equipe. Qual a rotatividade (turn-over) da equipe?

Qual o índice de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas? 8 Itens de controle de segurança Qual o número de acidentes de trabalho? Qual a taxa de frequência de

acidentes; qual a taxa de gravidade dos acidentes?

Figura 10. Características básicas do processo gerencial com a origem e abrangência dos itens de controle Fonte: baseado em Falconi (2004, p.91 e 97)