Modelo de Excelência em serviços: operações para lucratividade

Conforme já descrito no tópico 2.3 (O problema e a proposição deste estudo de casos), o problema exposto de forma esquemática na figura 1 foi definido tomando como base as possíveis consequências do não seguimento do modelo proposto por Corrêa e Caon (2002), esquematizado na

figura 2, que demonstra que serviços prestados com excelência levam à lucratividade operacional. Descreveremos este modelo nos próximos parágrafos.

Para que uma empresa aumente sua lucratividade operacional, satisfazendo seus

proprietários, é possível atuar em duas frentes: aumentar as receitas e/ou reduzir os custos.

Para aumentar as receitas da empresa, podem-se fazer duas coisas: ou se comandam preços mais altos pelos serviços prestados, ou se conseguem vender mais serviços, aumentado a participação de mercado (Market Share) da empresa, ou ainda, uma combinação de ambas, que parece ser a opção mais virtuosa. Estes conceitos estão esquematizados no retângulo pontilhado identificado como “Resultado”, na figura 2. Num mercado competitivo, isto somente será possível através da ampliação dos níveis de retenção dos clientes. Clientes retidos são antigos clientes, que compram mais, que muitas vezes estão dispostos a pagar mais pelo serviço por entenderem-no diferenciado e que, se bem atendidos e acompanhados, farão propaganda gratuita do serviço, auxiliando a aumentar a participação de mercado da empresa.

Clientes, no entanto, para tornarem-se retidos, devem ser fidelizados, tornarem-se fiéis parceiros da empresa que os serve. Para que isto ocorra, a empresa deve ser competente, não apenas para satisfazê-los, meramente atendendo as suas expectativas, mas para superá-las, criando clientes

mais que satisfeitos, ou encantados, que percebem, no front office (linha de frente) o valor do

serviço prestado maior ou igual ao valor ofertado. Estes são os clientes que comprarão mais e trarão novos clientes para empresa. A figura 2 ilustra as relações entre a qualidade das operações executadas na linha de frente (vide retângulo pontilhado denominado Qualidade na linha de frente) e o resultado da organização em termos de lucratividade operacional.

Entretanto, é muito frequente que, para ter sucesso nas atividades de linha de frente, aquelas realizadas em contato direto com o cliente, seja necessário que muitas outras atividades de retaguarda (ou de back office), sejam executadas com boa qualidade. Na figura 2 pode-se verificar a conexão existente entre os valores ofertados na linha de frente e na retaguarda (vide retângulo pontilhado denominado Qualidade na retaguarda).

Para reduzir seus custos, as empresas devem ter um eficiente uso dos recursos (equipamentos e pessoas) necessários às suas atividades, que são geradores de custos. Esta eficiência é conseguida com aumento de sua produtividade (vide retângulo pontilhado na figura 2).

Figura 2. Esquema de referência para se obter lucratividade operacional com base em excelência na prestação de serviços. Fonte: Corrêa e Caon (2002, p. 39)

Atividades de serviço, normalmente, são intensivas no uso de recursos humanos, e para muitas dessas operações o recurso humano é o principal ponto de contato com o cliente. Portanto, a qualidade do serviço é gerada simultaneamente ao processo de consumo do serviço pelo cliente (esta é uma das características do serviço). Como não é possível que funcionários insatisfeitos gerem clientes “mais que satisfeitos” (encantados), a satisfação do funcionário (colaborador) tem um papel especialmente importante na geração de valor percebido pelo cliente. A satisfação do funcionário, por sua vez, é influenciada por três fatores. O primeiro fator refere-se à forma com que se gerenciam os recursos humanos (RH), sendo assim importante que a empresa tenha boas políticas de recompensa e motivação de seus colaboradores. O segundo fator, diz respeito à gestão das cadeias de suprimentos (supply chains), que incluem gestão de filas e fluxos de materiais, informações e clientes. O terceiro fator refere-se à gestão das instalações, tais como localização, arranjo físico dos recursos e capacidade produtiva. É sabido que falhas na gestão dos recursos materiais (supply chains e instalações) refletem-se nas condições de trabalho dos recursos humanos e, mais importante, em

Lucratividade Operacional Custo Preço Market share Uso dos R ec ur sos Produtividade Resultado

Satisfação dos colaboradores

Instalações Supply chain Recursos Humanos Tecnologia da Informação Competências Qualidade na retaguarda Retenção Fidelização Satisfação / Encantamento Valor Ofertado Em front office Em back office Qualidade na linha de frente Estra tégia de Op er aç õe s Est ra té g ia d e E mp re sa P arc eiros C onc or re ntes Outro s ator es A mb ie n te

sua capacidade de gerar clientes “mais que satisfeitos”. É interessante comentar que pesquisas mostraram que o fator singular mais importante para a motivação do funcionário em empresas de serviços é a “habilidade de satisfazer os clientes”. Assim, segundo Corrêa e Caon (2002), considera- se que uma boa gestão dos recursos materiais, além do papel mais evidente de criar valor percebido pelo cliente, também é importante para aumentar a motivação dos colaboradores. Entende-se também que a boa gestão dos recursos materiais também atua na redução dos custos operacionais.

Deve-se considerar também o importante papel da Tecnologia da Informação, que além de dar suporte à gestão de todos os recursos produtivos (humanos e materiais), permeia também o tratamento da qualidade, dos custos e da geração de resultados. Assim, chamam-se de competências da empresa a gestão integrada dos seus recursos e ferramentas, que criam a qualidade do serviço percebido pelo cliente na linha de frente (diretamente) e na retaguarda (indiretamente), e promovem o aumento da produtividade dos recursos, conforme pode ser visto no retângulo pontilhado denominado Competências, da figura 2.

Para finalizar o modelo de referência para se obter lucratividade operacional com base em excelência na prestação de serviços, proposto por Corrêa a Caon (2002), é importante salientar que todas as considerações até aqui desenvolvidas, dependem do estabelecimento e manutenção de uma direção estratégica da empresa. Esta Estratégia da empresa (vide retângulo pontilhado na figura 2) é a orientação de que os gestores da operação necessitam para formular a estratégia de operações que irá garantir que o ambiente seja levado em conta nas decisões da empresa, no curto, médio e longo prazo. Este Ambiente (vide retângulo pontilhado na figura 2) é representado, entre outros, pelos

concorrentes, parceiros, órgãos reguladores (governo) e sociedade. Na figura 2 vemos o cenário

completo com a representação esquemática da influência do ambiente na estratégia da empresa. Nos parágrafos anteriores destacamos em negrito os diversos agentes, internos e externos à empresa, envolvidos com a prestação do serviço, que são os “atores” mencionados, anteriormente, no tópico 1.2 (Objetivos), interessados no cenário da prestação dos serviços, a saber: proprietários, clientes, funcionários e outros atores (concorrentes, parceiros, governo e sociedade).