Levantamento e Análise de Processos

Em entrevista exclusiva à HSM Management, HAMMER (1998) esclareceu que “a idéia central de um processo é a reunião de tarefas ou atividades isoladas, para alcançar certos resultados”.

Um processo, no sentido administrativo do termo, é uma seqüência de atividades interdependentes, visando a concretização de um determinado objetivo. Pode-se, assim, dizer que o processo é a parcela mínima inteligível das operações de uma empresa.

O processo seletivo de um candidato é um exemplo de processo.

Os processos, algumas vezes desdobráveis em subprocessos, dividem-se, para efeito de análise, em atividades. Estas últimas são definidas, como tudo aquilo que, consumindo recursos, é executado em uma entidade para a concretização de um processo.

A correção das provas aplicadas é uma das atividades que compõem o processo seletivo acima citado para efeito de exemplo.

Assim, as atividades compõem os processos que, por sua vez, compõem as funções da entidade: o processo seletivo é parte integrante da função de apoio acadêmico.

É raro que a concretização de um processo se limite a um único departamento, ou seja: quase sempre a realização de um processo implica na participação de dois ou mais departamentos.

A análise convencional, por departamento, prende-se à visão funcional da empresa, orientando-se, basicamente, pela estrutura do seu organograma. Enquanto isso, a análise de processos reflete uma tendência mais objetiva, porque se concentra no fluxo do trabalho em si, criando condições para um gerenciamento racional (HARRINGTON, 1991).

A análise de processos possibilita a identificação e a eliminação dos desperdícios, que são elementos incompatíveis com as tendências atuais do mercado, entre as quais destaca-se a redução de custos para enfrentar a crescente competitividade.

Em princípio, deve-se avaliar criteriosamente a possibilidade de eliminação de tudo o que não agrega valor (HARRINGTON, 1991: 141). Por falta de sistemas informatizados, isto nem sempre será possível de imediato. Entretanto, na medida em que as novas tecnologias da informação forem implantadas, espera-se que um número crescente de atividades sem valor possa ser suprimido. Um exemplo disto é a inscrição do candidato no processo seletivo através da Internet, que substitui o processamento manual desta atividade onerosa e que não agrega valor ao processo.

Pelo exame da literatura, conclui-se que a principal razão por que se recomenda a prática contínua da análise de processos é sua utilidade gerencial, notavelmente superior àquela da análise meramente funcional ou departamental.

Permitindo visualizar, com razoável precisão, o fluxo dos processos e das atividades que os compõem, essa análise oferece a possibilidade de identificação das atividades supérfluas ou desnecessariamente complexas, que podem ser eliminadas ou simplificadas sem prejuízo da sua finalidade.

Isso representa um considerável avanço sobre a técnica do gerenciamento de gastos, baseada apenas no organograma da empresa e, portanto, tendente a gerar problemas como, por exemplo, a compensação de supostas economias em curto prazo. Essa compensação fundamenta-se, principalmente, nos seguintes fatos:

1. O corte de gastos orientado, exclusivamente, pela análise departamental não impede que a atividade eliminada num departamento seja transferida para outro também envolvido na execução do mesmo processo.

2. Sem análise do processo, a economia que se pretendia realizar pode ser eliminada ou reduzida sob o disfarce da terceirização ou, ainda, pela reativação das atividades.

A implantação do gerenciamento por processos exige, como pré-requisito, a análise das atividades desempenhadas em uma empresa, gerando uma considerável carga de trabalho suplementar.

Além disso, existem tradições e influências políticas que podem impedir ou, pelo menos, atenuar qualquer mudança que possa abalar o prestígio ou a segurança de pessoas acostumadas a uma suposta invulnerabilidade. Portanto, a adoção do sistema exige, sempre, o irrestrito apoio da alta administração.

Genericamente, os principais processos encontrados em uma instituição de ensino superior são:

• Processos gerenciais, relacionados com o planejamento das atividades;

• Processos de ensino-aprendizagem, relacionados com a prestação dos serviços educacionais;

• Processos de apoio, relacionados com recursos humanos, finanças, secretaria, etc.

• Processos seletivos, incluindo as ações de marketing, relacionados com a captação de alunos.

Melhoria de Processos

De acordo com a fundamentação teórica apresentada na Subseção 3.2.4, a seqüência para análise e racionalização dos processos é apresentada na Figura 21:

Figura 21 – Etapas para análise e racionalização de processos

Levantamento Análise Identificação Processos Redução de

dos atuais dos atuais dos eficientes e custos e

Seguindo esta seqüência, o levantamento desenvolvido na FACULDADE no segundo semestre de 2004 procurou:

• Otimizar os recursos humanos e financeiros, para reduzir os custos operacionais;

• Possibilitar maior integração das informações entre os departamentos envolvidos;

• Agilizar e desburocratizar o processo, eliminando as atividades duplicadas e, conseqüentemente, o desperdício de tempo;

• Possibilitar a padronização de documentos; e

• Rever atribuições de cada função dentro dos departamentos, possibilitando ganho de qualidade e tempo nas atividades realizadas.

Considerando que “um desenho é equivalente a mil palavras” (HARRINGTON, 1993: 86), os processos críticos foram desenhados sob a forma de fluxogramas.

O levantamento total consumiu três meses de trabalho, totalizando aproximadamente 360 horas, assim distribuídas:

DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE HORAS

• Levantamento dos atuais processos ... 50 • Esboço dos processos atuais ... 60 • Validação dos processos atuais juntos aos responsáveis 30 • Análise dos atuais processos ... 70 • Desenho dos novos processos ... 100 • Validação da proposta junto aos responsáveis ... 30 • Ajustes finais para implantação ... 20

Nesse período, foram mapeados e analisados 20 processos, identificados no Quadro 14, sendo que a representação gráfica de cada um encontra-se anexa como Apêndice, a título meramente ilustrativo. (Apêndices de XII a XXVI).

Quadro 14 – Relação dos Processos Identificados e Analisados

APÊNDICE PROCESSO DENOMINAÇÃO

XII 001 MACRO PROCESSO ACADÊMICO - GRADUAÇÃO

XIII 001 1 Processo Seletivo XIV 001 2 Matrícula Calouros

XV 001 3 Cadastro de Professores XVI 001 4 Enturmação de Alunos

XVII 001 5 Lançamento de Notas, Faltas e Aulas Dadas XVIII 001 6 Fechamento de Período Letivo

XIX 001 7 Rematrícula

XX 002 MACRO PROCESSO FINANCEIRO

XXI 002 1 Parametrização de Cursos XXII 002 2 Geração de Boletos

XXIII 002 3 Recebimento das Mensalidades XXIV 002 4 Negociação de Débitos

XXV 002 5 Depósito de Recebimentos XXVI 002 6 Desistência / Trancamento

A análise de processos se apresenta como uma ferramenta eficaz para identificação dos desperdícios de tempo e recursos, sendo sua implantação um programa eficaz para a redução de gastos. Para as instituições de ensino superior está técnica se impõe como condição para sobrevivência.