Mensuração de Desempenhos

A mensuração do desempenho tem como objetivo prover os gestores com insights, para que eles possam saber sobre o que se fez, o modo como se fez, onde pode ser melhorado, e, ainda, quando o sistema está sob ou fora de controle e, assim, poder motivar e encorajar os elementos da organização a caminhar em direção aos objetivos estratégicos. Portanto, um sistema de mensuração deve ser moldado de forma a captar e organizar dados, e comunicar resultados de forma clara e rápida, permitindo aos gestores tomar as providências cabíveis, no sentido de melhorar o desempenho.

No contexto competitivo, mensurar o desempenho é essencial porque, o conhecimento do que e como foi feito, propicia aos gestores saber como obter melhorias contínuas em busca de lucratividade. No entanto, o uso eficaz de sistemas de mensuração pode ser dificultado em virtude de alguns paradigmas, segundo SINK e TUTTLE (1989: 58), como o que considera a mensuração uma ameaça que deve ser pautada em precisão, enfoca um único indicador, dando ênfase a produtividade do trabalho, encarando a subjetividade como descuido e os padrões como fatores limitativos do desempenho.

O sistema de mensuração tem o papel de assegurar que o trabalho seja feito pontualmente, dentro das especificações, conforme orçado, e com melhoria constante de desempenho. Faz-se necessário, portanto, conceber o desempenho organizacional, ou seja, entender qual é o desempenho esperado, para, assim, poder defini-lo operacionalmente, em termos de critérios de gestão que funcionem como um painel de instrumentos.

A organização do sistema pressupõe uma boa compreensão das possíveis ações de melhorias, decisões, problemas e oportunidades de gestão, assim como das técnicas de coleta, processamento e apresentação das informações que serão necessárias.

De acordo com CERTO e PETER (1993: 206) as medições do desempenho podem ser qualitativas, quantitativas, ou podem combinar essas duas formas. As

medições qualitativas são constituídas por dados, resumidos com subjetividade, os quais envolvem julgamentos e, por isso, podem levar a resultados que limitam a efetividade e a eficiência da gestão estratégica, contribuindo assim para o fracasso da organização. As medições quantitativas consistem de dados resumidos numericamente, tais como unidades de produtos, níveis de rotatividade de empregados, absenteísmo, dividendos pagos, retorno sobre o investimento, participação de mercado, etc.

A combinação destes dois tipos de medidas permite estimular a busca de melhorias contínuas, porque tira o foco do controle de exceções, proporcionado pelos padrões que criam uma mentalidade de conformidade, em vez de incentivarem a criatividade e enfraquecerem as forças que promovem uma visão pró-ativa dos negócios.

Para empresas de serviços, o uso de medidas não financeiras pode prover uma dimensão adicional valiosa, por fornecer informações que permitem quantificar o posicionamento competitivo do negócio. Alguns aspectos do desempenho não podem ser mensurados quantitativamente; e aqueles que podem requerem ainda algum julgamento, quando os resultados não podem ser claramente previstos.

Para se promover a implementação de um processo de mensuração eficaz é necessário, inicialmente, fazer uma análise completa das necessidades operacionais, identificando metas em termos de dimensões críticas, tais como: tempo, qualidade e custos.

A dimensão dos custos irá proporcionar a compreensão do potencial de lucratividade, essencial à sobrevivência do empreendimento, tanto sob a perspectiva dos serviços e atividades, quanto dos clientes, estabelecendo metas realísticas.

A análise dos processos essenciais, das saídas e dos atributos necessários para apoiar o desempenho requerido, ajudará a desenvolver e alinhar medidas e metas para cada processo, definindo papéis e responsabilidades, assim como propiciará o desenvolvimento de um sistema de motivação de todos os envolvidos.

A mensuração de desempenho estruturada tem como objetivo motivar encorajar a organização a mover-se, unida, em direção aos objetivos estratégicos; o que se dá por meio de coleta de dados, organização e comunicação do desempenho de forma abrangente; os gestores ganham mais tempo para planejar e desenvolver negócios, por terem que se preocupar menos com o que saiu errado, uma vez que

toda a equipe de trabalho tem acesso a todos os detalhes de seu desempenho; e as técnicas bem sucedidas são copiadas com rapidez.

Para MEYER (2000: 96) a mensuração do desempenho deve maximizar a eficácia das equipes e, portanto, estas devem se concentrar em processos capazes de melhorar o fornecimento de produtos e serviços aos clientes, através de indicadores de processo que monitorem tarefas e atividades geradoras de resultados.

Para esse autor, os indicadores de resultados evidenciam o cumprimento de metas, esclarecem como se chegou a elas, e, ainda, mais importante, o que fazer para melhorar o desempenho continuamente. Na gestão de processos, um pressuposto básico é a excelência; então a busca de melhorias contínuas, como um pré-requisito, deve ser sistematicamente avaliada.

É importante, reforça MEYER (2000: 99), que se componha um painel de indicadores simples, enxuto e específico para cada processo, de modo que permita à equipe atingir sua missão, explorando em plenitude a capacidade de executar tarefas com eficiência.

SHARMAN (1995) adverte que o trabalho de desenvolvimento de um sistema de mensuração de desempenhos requer uma equipe multifuncional formada por elementos da alta administração, facilitadores internos, e uma equipe de consultoria, de modo a assegurar o alinhamento e adaptabilidade de mudanças, na estratégia, pela identificação de atividades ineficientes, ou de processos que não adicionam valor às atividades produtivas.

Esse autor destaca que um passo importante para o desenvolvimento de um sistema de mensuração de desempenho consiste na definição dos processos. Essa definição tem como objetivo promover a compreensão de todos os componentes do processo, o que envolve a identificação de pontos de partida e de chegada e as relações entre os processos, formando-se um mapa detalhado dos processos que afetam diretamente o cliente.

O desenvolvimento de medidas, realizado por grupos representativos das áreas funcionais, começa pela saída esperada para o fim do processo, traduzida, em termos financeiros ou não financeiros, que posteriormente deverão ser validadas ou refinadas.

A mensuração do desempenho pressupõe a existência de um Sistema de Informação Gerencial (SIG), que deve levar em conta seis dimensões de

desempenho: duas relacionadas com o resultado do sucesso competitivo e quatro com os aspectos determinantes deste sucesso. Essas dimensões têm como medidas do resultado do sucesso competitivo, os indicadores de “competitividade” (participação de mercado) e os financeiros (custo unitário, lucro e valor adicionado). E há as medidas dos aspectos determinantes do sucesso competitivo: qualidade, flexibilidade, utilização de recursos, e iniciativas de inovação, conforme ilustrado no Quadro 8:

Quadro 8 – Dimensões das Medidas de Avaliação de Desempenho

DIMENSÕES MEDIDAS DE AVALIAÇÃO

• Competitividade: Participação de Mercado Resultado do

sucesso competitivo

• Financeiras: Custo unitário, lucro e valor adicionado • Qualidade • Flexibilidade • Utilização de recursos Determinantes do sucesso competitivo • Inovação Fonte: BRIGNALL , 1997: 39, adaptado pelo autor.

As empresas que mantém estratégias de “liderança em custos” tendem a enfocar as medidas de utilização de recursos e custos, e as que optam pela “diferenciação” inclinam-se para o mix e para ponderações de medidas determinantes de diferenciação, tais como qualidade, flexibilidade e inovação. Porém, as medidas de competitividade serão necessárias para qualquer uma destas estratégias. Naturalmente, deverá haver uma interação e equilíbrio entre as seis dimensões, embora sejam diferentes as prioridades.

A análise de lacunas, também é indicada por SHARMAN (1995: 36) como uma etapa importante para desenvolvimento de um sistema de mensuração de desempenho, na medida em que essa análise tem como objetivo identificar oportunidades de melhorias e adoção de ferramentas apropriadas, assim como avaliar a distância entre onde se está (desempenho atual) e onde se quer chegar (metas).