Melhores práticas

Independentemente do tipo de empresa, setor de atuação, forma de estruturação do processo, muitas práticas podem ser utilizadas por qualquer empresa:

Estruturação do

processo de IC  descentralizar e especializar a atividade de inteligência;  estruturar o processo de IC de forma descentralizado;  constituir as redes para apoiar o processo de IC;  definir o suporte de infraestrutura necessária.

Redes  identificar as pessoas dentro da empresa ou que fazem parte da rede de relacionamento, que possam ser consultadas em assuntos específicos;

 definir os papéis e as responsabilidades;  definir o canal de comunicação;

 fazer com que todos na rede entendam a sua importância para construção coletiva do conhecimento.

Gestão do conhecimento no processo de IC

 definir o formato para o armazenamento e a recuperação da informação;

 promover encontros com colaboradores-chave para coletar opiniões;  definir mecanismos para a gestão da informação e a geração de

novos conhecimentos;

 sistematizar o conhecimento tácito identificado e os novos conhecimentos gerados;

 criar categorias e termos para unificar a linguagem utilizada entre a rede;

 realizar treinamento sobre assuntos de interesse da rede;

 promover discussões sobre temas de interesse da rede no sentido de promover a troca de informação e aumentar a integração;

 participar de reuniões estratégicas;

 definir formatos para registrar o conhecimento;

 construir de forma coletiva os produtos de inteligência;

 definir infraestrutura de TI que facilite a troca e o acesso as informações.

Identificação das necessidades de informação

 alinhar as necessidades de informação dos clientes do processo de IC com o planejamento estratégico da empresa;

 identificar as principais preocupações dos gestores;

 identificar quais as decisões precisam de suporte da inteligência. Coleta  capturar informações dos colaboradores que estão em contato com

clientes, fornecedores, assistência técnica, por meio da rede de inteligência;

 utilizar várias fontes (primárias e secundárias). Análise  adaptar e combinar ferramentas de análise;

 definir os critérios para análise;

 envolver o conhecimento de especialistas nas análises;

 apontar no conteúdo das análises alternativas adequadas à realidade das empresas;

 adequar a quantidade e a densidade dos produtos gerados para um mesmo item de análise;

 adequar linguagem e formato ao perfil do cliente da inteligência;  mostrar, se possível, nos resultados da análise, projeções de ganhos

ou perdas de cada recomendação;

 classificar os tipos de produtos de inteligência, como por exemplo, monitoramento contínuo, demandas pontuais ou alertas.

Disseminação  definir encontros para discussões estratégicas;

 entregar os produtos de inteligência antes dos encontros estratégicos. Avaliação  avaliar a satisfação dos clientes em relação aos produtos gerados

pelo processo de IC;

 rever questões de direcionamento do processo de IC. Quadro 40 – Práticas adotadas pelas empresas

Percebe-se que o processo de IC possui alguns pontos críticos que tendem a ser amenizados com a experiência na realização do processo. Por exemplo, definição das necessidades de informação, análise, disseminação e mensuração dos resultados.

Ao primeiro ponto, está atrelado o esforço e o resultado do processo, portanto, é imprescindível definir corretamente as informações que devem ser monitoradas.

Uma vez definido corretamente os itens e as informações coletadas, é preciso filtrar os dados, utilizar fontes confiáveis, consultar especialistas, analisar as diversas opiniões e construir os resultados forma multidisciplinar.

Depois de gerados os resultados, o núcleo de IC deve avaliar como deverá comunicar os resultados, buscando o modo mais efetivo. Os resultados devem gerar ação para completar o ciclo de inteligência, caso contrário, não se justifica manter o processo.

E, por fim, a mensuração dos resultados, ou seja, como medir os resultados tangíveis e intangíveis que o processo de IC traz para a empresa ou setor. Trata-se de uma lacuna tanto na literatura quanto nos casos reais. Nos casos estudados não se evidenciou uma metodologia para medir os resultados. Realizam algumas ações pontuais no sentido de divulgar para a empresa os resultados percebidos pelo núcleo de IC.

4.3.5 Considerações gerais

A realização desta pesquisa permitiu verificar na prática como as empresas realizam o processo de IC. Com base nas análises dos dados coletados e nas observações, é possível tecer alguns comentários.

Ao estruturar o processo de IC na empresa, é preciso:

 definir a estrutura necessária para operacionalizar o processo: recursos humanos, tecnológicos e financeiros disponíveis, gestão do processo, arquitetura da informação, políticas de acesso à informação;

 identificar o conhecimento indispensável para o processo decisório: quais as informações os gestores precisam para apoiar a tomada de decisão;  identificar os relacionamentos internos e externos existentes na empresa.

Percebe-se por meio dessa reflexão que há três momentos a serem considerados pelos responsáveis pela implantação de um processo de IC na empresa.

O primeiro é em relação à estrutura necessária para operacionalizar o processo de forma eficiente. Levantar quais são os recursos humanos, tecnológicos e financeiros que a empresa disponibilizará para as atividades contempladas no processo de IC.

Em relação à gestão do processo, pode ser organizada de forma:

 Descentralizada: cada área ou unidade de negócio pode definir como irá direcionar e gerir a inteligência gerada.

 Centralizada: sem apoio das redes, o núcleo de IC direciona, executa e faz a gestão da inteligência gerada.

 Centralizada com apoio da rede: o núcleo de IC direciona e faz a gestão da rede, sendo que a execução do processo é suportada pela rede.

 Mista: o processo é descentralizado, mas existe um núcleo central no processo para troca de informações entre todos os participantes da rede. Outro ponto pertinente é quanto à arquitetura de informação. Tendo em vista que o processo de IC gera um grande número de informações, devem ser consideradas como será tratado o armazenamento e a recuperação das informações. E, ainda, qual será a política de acesso a ser adotada para promover a gestão do conhecimento entre os colaboradores da empresa, levando em consideração que algumas informações são estratégicas e, portanto, com acesso restrito a um determinado perfil de usuário.

O segundo ponto é quanto à definição das informações que os gestores precisam para o processo decisório. O processo de IC tem como finalidade monitorar o ambiente externo com o objetivo de identificar oportunidades, antecipar movimentações dos competidores, identificar sinais no ambiente, auxiliando os gestores na tomada de decisão. Entretanto, definir quais informações monitorar não é algo simples, implica em conhecer a empresa internamente, suas capacidades, sua cultura, seu direcionamento estratégico, quem são os decisores da empresa, quais as competências da empresa, conhecer os produtos, mapear os principais concorrentes. Esse conhecimento é construindo com base no levantamento de informações internas existentes e no contato com pessoas-chave na empresa.

Por fim, o último ponto refere-se à identificação da rede de relacionamento existente na empresa, tanto no que diz respeito à rede interna quanto às suas conexões para fora da empresa. Por exemplo, contatos com institutos de pesquisas, parceiros, clientes, fornecedores, assistência técnica entre outros.

Essa base de conhecimento facilita o trabalho do núcleo de IC na caracterização do que pode vir a se configurar como uma oportunidade ou uma ameaça para a empresa, além de contribuir na definição do foco de monitoramento dos sinais fracos do ambiente externo, gerando produtos de inteligência do tipo alerta, com conteúdo sobre as presumíveis situações que podem vir a acontecer.

Deste modo, as evidências levam a concluir que operacionalizar um processo de IC na empresa implica em um planejado com uma visão de curto, médio e longo prazo. Entretanto, não devem ser contempladas no escopo do processo de inteligência suportar todas as decisões da empresa. Nesse sentido, é preciso selecionar dentre as demandas elencadas quais devem ser atendidas pelo processo de inteligência. Outras podem ser encaminhadas para áreas específicas dentro da empresa.

O resultado do processo de inteligência deve contribuir para a gestão estratégica como, mais um indicativo do vigor e do uso da informação e do conhecimento com vistas à maximização da competitividade e alcance dos objetivos da empresa.

Entretanto, o valor percebido nos resultados gerados pelo processo de IC está relacionado à primeira etapa do processo, a identificação das necessidades de informações. Conforme Herring (1999), chamadas de KITs ou, conforme Abreu et al. (2008), sistematizadas em um documento de referência chamado mapa estratégico de informações.

Como apontado na literatura e verificado nos casos estudados, a etapa de análise é a atividade central do processo de IC responsável pela geração de valor dos produtos de inteligência. Porém, conforme as características já elencadas neste capítulo, trata-se de uma tarefa dinâmica, não linear, especializada, pode ou não utilizar-se de técnicas específicas, exige níveis diferentes de reflexão, pode ter um caráter sistemático ou eventual, atende a uma demanda específica. Entender essas características pode auxiliar o trabalho de analistas que estejam iniciando na área de inteligência.

O resultado da etapa de análise é sistematizado em forma de produto de inteligência. O seu conteúdo deve estar adequado ao perfil do gestor, possuir uma linguagem clara e um formato apropriado para transmitir o conhecimento gerado.

Em relação às práticas adotadas pelas empresas, apresentadas no Quadro 40, podem servir de exemplos e serem transpostas para outros setores, respeitando as particularidades, a cultura e os recursos disponíveis em cada empresa.

Diante da análise dos resultados práticos e com base na literatura pesquisada, foi definido um modelo genérico de análise estratégica baseada em processos de inteligência competitiva (IC) e gestão do conhecimento (GC).

5 MODELO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA BASEADO EM

PROCESSOS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO DO

CONHECIMENTO

Este capítulo apresenta o modelo de análise estratégica com base em processos de inteligência competitiva e gestão do conhecimento. Inicialmente, são apresentados os antecedentes que contribuíram para a construção do modelo, destacando-se o projeto NUGIN, alguns elementos da revisão de literatura e as premissas. Serão apresentados também o detalhamento do modelo proposto, as dificuldades encontradas e a verificação da aplicabilidade do modelo.