2.1 Inteligência Competitiva (IC)
2.1.5 Produtos de IC
Na execução de um processo de IC, o que agrega valor ao processo são as análises realizadas e os produtos gerados. Esses produtos são criados a partir de conclusões, insights, avaliação de impacto, recomendações etc. Orienta-se que os produtos sejam breves e exclusivos para responder as necessidades para as quais foram solicitados
Os produtos de IC têm alguns pontos que devem ser levados em consideração, para que os mesmos possam ser efetivamente utilizados (BERNHARDT, 2003; SAWKA, 2006):
os decisores que irão receber os produtos devem estar envolvidos durante todo o processo. Desde a definição das necessidades até a avaliação do produto recebido;
o conteúdo deve estar adequado as responsabilidades que o mesmo exerce, ou seja, não devem ser feitas recomendações sobre as quais a pessoa não tem poder de ação dentro da empresa;
o conteúdo deve ser preditivo e não passivo;
os resultados das reflexões e avaliações com relação ao impacto para a empresa devem estar claros;
as recomendações devem ser feitas a partir do monitoramento das principais conclusões.
As pesquisas a serem realizadas em relação ao escopo, a quantidade e a profundidade de material sobre o assunto, devem ser suficientes para responder às necessidades identificadas no início do processo (KRISAN, 1999).
Bernhardt (2003) classifica os produtos de IC gerados, conforme o tipo de conteúdo, em categorias de inteligência: corrente, estimada, alerta, pesquisa e científico e tecnológico, descritas a seguir:
Corrente: sua finalidade é informar aos gestores sobre fatos atuais, que podem ter impacto sobre as estratégias da empresa ou suas operações. Estão relacionados ao contexto da empresa, e avaliam situações específicas que estejam acontecendo e as consequências a curto-prazo, sinalizando situações potencialmente perigosas no futuro próximo.
Estimada: é uma análise que abrange previsões das principais tendências e as implicações para a empresa. Normalmente é destinada a alta gestão com a finalidade de auxiliar os executivos no sentido de vislumbrar o futuro, as ameaças e oportunidades, minimizando os riscos. Em suma, trata de questões estratégicas sobre as quais os gestores precisam decidir, implicando nos rumos que a empresa pode seguir.
Pesquisa: refere-se a estudos focados e com certo grau de profundidade, geralmente apresentados de forma confidencial. Podem ser de dois tipos, pesquisa básica e suporte operacional.
A pesquisa básica pode ser sobre mercado, competidores, acontecimentos políticos. Um exemplo é traçar o perfil de um competidor, que não se trata de reformular informações que estão disponíveis em fontes aberta, mas sim, validar dados fundamentais, pressuposto a cerca deste competidor. Outras vezes serve para apoiar novas iniciativas sobre as quais não se conhece muito das tendências futuras.
Na pesquisa de suporte operacional tem um enfoque bem definido e deve ser produzida rapidamente. Os profissionais de vendas e marketing podem ser pessoas que solicitam esse tipo de pesquisa, como por exemplo, quais as mudanças na composição da força de vendas do competidor estão sendo planejadas?
Científico e tecnológico: quando se trata de empresas de base tecnológica esse tipo de inteligência é importante no que se refere a melhorias que o competidor possa oferecer, e que possa impactar diretamente na empresa. Empresas onde a tecnologia é a base que define a posição competitiva da empresa. Indústrias na área farmacêutica e de telecomunicações investem valores significativos nesse tipo de inteligência.
Alerta: esse tipo de inteligência refere-se a alertas que são encaminhados aos decisores. De acordo com o nível de prioridade podem ser classificados em:
relatórios periódicos: relacionam potenciais ameaças aos interesses estratégicos em um determinado espaço de tempo, por exemplo, três ou seis meses.
relatórios de alertas que exige uma atenção imediata: consistem nas questões corporativas, unidades de negócio ou interesse regional. Estes alertas incluem declaração dos fatos, análises e perspectivas, implicações para a empresa, lacunas de inteligência e as possíveis ações.
Tyson (1998) e Abreu et al. (2008) sugerem alguns formatos para os produtos de inteligência podem ser gerados:
Newsletter: podem ser utilizadas tanto para informações estratégicas quanto táticas. Sua finalidade principal é alertar a acerca do que vem ocorrendo no ambiente e não necessariamente envolve análise. Tem como público alvo, pessoas envolvidas com vendas, gerência de marketing, outras gerências, assessoria. A periodicidade deve ser estabelecida entre semanal ou mensal. O Quadro 9 apresenta um exemplo.
Newsletter
Data Informação competitiva Fonte Índice de credibilidade Descrição da informação Origem da
informação
Grau de confiança da informação
Quadro 9 – Exemplo de newsletter Fonte: Tyson (1998) e Abreu (2008)
Minuta de impacto estratégico: semelhante a newsletter, porém acrescentam-se eventos que possam trazer impacto estratégico ou tático para a empresa. Tem como público alvo a gerencia comercial e outras gerências, sendo que a freqüência de envio é sugerida como sendo mensal. Este tipo de produto requer trabalho de análise.
O Quadro 10 exemplifica o formato do produto.
Minuta de impacto estratégico Data Informações competitivas Fonte Índice de
credibilidade Impacto estratégico
Descrição da informação informação Origem da Grau de confiança da informação
Como a informação irá impactar nas estratégias e
a forma de atuação Quadro 10 – Exemplo de minuta de impacto estratégico
Fonte: Tyson (1998) e Abreu (2008)
Análises de situação: é a consolidação dos outros dois produtos de inteligência citados anteriormente. Resumem assuntos estratégicos-chave e inclui uma análise mais detalhada. Este produto tem como foco atender a alta gerência. A periodicidade sugerida deste produto é bimestral;
Evolução do competidor: tem como finalidade buscar a evolução do competidor em termos de variáveis quantitativas de inovação, verificando mudanças significativas e estratégicas, além das principais implicações no mercado de atuação. No Quadro 11, uma representação de um modelo de evolução do competidor.
Evolução do competidor Variáveis de Análise Histórico Modificação de estratégia Projeção qualitativa Reação sugerida Nova situação no mercado
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano n
T end ência Variáveis mensuráveis relacionadas a inovação. Comportamento ao longo do tempo. O competidor modifica sua estratégia sobre essas variáveis, modificando seu comportamento. Deve colocar quais são as novas estratégias adotadas. Implicações e efeitos da nova estratégia. Como a empresa deve se posicionar perante a nova configuração mercado.
Quadro 11 – Exemplo de evolução do competidor Fonte: Tyson (1998) e Abreu (2008)
Relatório de análise de projeto ou produto: devem atender as demandas específicas ocorridas durante o planejamento do produto. Com informações sobre a concorrência, monitoramento de novidades no mercado ou no ambiente que possam colocar em risco o lançamento do produto. Além de outras informações que possam impactar no produto. Além destes modelos, a empresa pode elaborar outros que atendam as suas necessidades, ou ainda adequar os relatórios existentes para atender as necessidades de IC.
Cabe destacar a importância do alinhamento dos produtos de inteligência as questões estratégicas e táticas de cada empresa.