Modelo de Governança para Parques Tecnológicos de Giugliani (2011)

A proposição para Modelo de Governança para Parques Tecnológicos de Giugliani (2011) pressupõe o estabelecimento de níveis externos frente à estrutura específica de um parque, acrescentando à sua estrutura funcional o posicionamento de estruturas de Governança Corporativa.

Giugliani (2011), apresenta uma estrutura típica de um PT e seus diversos organismos intervenientes, utilizando a teoria de Agência como mecanismo de monitoramento e controle para harmonizar a relação entre os Principais (shareholders) e os Agentes (gestores).

Dessa maneira, Giugliani (2011) propõe uma estrutura organizacional de parques em três níveis: (1) Principais; (2) Estruturas de Governança Corporativa (EGC) e (3) Parque de Ciência e Tecnologia. Cada um dos níveis é composto de dimensões, sendo que o nível 2 é definido especificamente para representar o Modelo de Campo de Análise de Governança para Parques Tecnológicos. Esse nível está baseado em dez Campos de Análise, a partir das 3 seguintes dimensões: (1) Tomada de Decisão; (2) Mecanismos de Governança e (3) Problemas e Custos de Agência. Esse modelo foi verificado a partir de uma amostra de quatro organizações: uma empresa brasileira de reconhecida adoção de boas práticas de alto nível de governança e três parques brasileiros -TECNOPUC, TECNOSINOS e Sapiens Parque-. Em um segundo momento,

Giugliani (2011) ampliou a sua proposta inicial para 19 elementos, incluindo o primeiro grupo, buscando aprofundar a análise e o contexto inicial a partir do agrupamento de mais 15 Parques Tecnológicos.

Figura 10 - Estrutura Macro de um Parque Tecnológico.

Fonte: Giugliani (2011).

A Figura 10, apresenta três níveis. O Nível 1 indicado, tem como referência congregar o segimento dos Principais da organização, aqueles para os quais os resultados alcançados deverão atender primordialmente seus interesses, apoiados na maximização dos recursos investidos, sendo esses Acionistas, Cotistas, Investidores, Credores ou Mantenedores (GIUGLIANI, 2011). O Nível 2 visa a reunir as EGC, representadas por um conjunto de três dimensões – Tomada de Decisão, Mecanismos de Governança e Problemas de Agência – que têm por objeto a coordenação das relações entre os Principais e os Agentes da organização. O foco da ação passa a ser os riscos inerentes às tomadas de decisão, visando, por um lado, à maximização da riqueza dos Principais ou, por outro, mesmo que indevido, à maximização dos interesses pessoais dos Agentes, gerando inúmeras situações de problemas de agência, danosos à organização. Nesse

contexto se inserem os mecanismos de governança, buscando alinhar os interesses organizacionais (GIUGLIANI, 2011).

Por último, o Nível 3 dedica-se ao aspecto funcional da organização objeto de estudo – PTs, passando a identificar, a partir desse contexto, os stakeholders envolvidos e as variáveis relativas a esse ambiente organizacional. Apresenta-se a partir de duas dimensões – Incorporador (Gestão dos Espaços Físicos) e CTI (Gestão das Políticas de Ciência, Tecnologia e Inovação) – que ancoram o contexto de sua estrutural funcional (GIUGLIANI, 2011).

Os três níveis das EGC descritos passam a abrigar dez Campos de Análise de Governança –Quadro 27. O modelo procura identificar ações que, caso sejam implantadas em seu conjunto, podem sugerir a existência de uma estrutura organizacional voltada à Governança Corporativa e à atenção aos seus princípios, conceitos, objetivos e resultados (GIUGLIANI, 2011).

Quadro 27 - Campos de análise de Governança Corporativa.

Campo Variável de Análise da Governança

Corporativa Descrição

Campo 1 Processo de Tomada de Decisão.

Identificação das etapas do Processo de Tomada de Decisão para melhor posicionamento dos atores e suas responsabilidades. O processo está divido em quatro etapas: iniciação, ratificação, implementação e monitoramento.

Campo 2 Conselho de Administração: Atribuições e Responsabilidades.

O Conselho de Administração é elemento fundamental em um sistema de Governança Corporativa, mas não se apresenta como o único mecanismo dentro desse contexto. Sua principal função é de atuar como gestor das relações entre Shareholders e Gestores, ou ainda entre colaboradores majoritários e minoritários.

Campo 3

Conselho de Administração: Composição, Tamanho e Sistema de

Remuneração.

Concentra três relevantes mecanismos diretamente relacionados com o Conselho de Administração:

i) composição- relacionado à origem dos membros do Conselho de Administração e suas relações com a organização;

ii) tamanho- em qualquer grupo de tomada de decisão é muito provável que seu tamanho afete os resultados;

iii) sistema de remuneração- o estabelecimento de uma política de remuneração deve ser tarefa primordial do Conselho de Administração da empresa, regulando e minimizando os riscos de uma remuneração excessiva para o Diretor Executivo e os demais executivos da empresa.

Campo 4 Conselho de Administração: Diversidade de Gêneros.

Analisa a ocorrência da diversidade dos gêneros masculino e feminino, indicando-se como desejável uma proporção de equilíbrio entre os gêneros considerados.

Campo 5 Presidente e Diretor Executivo: Distinção e Dualidade.

Analisado a partir da identificação da distinção e da dualidade desses cargos.

As atividades de Presidente do Conselho de Administração está mais vinculada às questões estratégicas, e por sua vez o Diretor Executivo (CEO) tem foco operacional.

Campo 6 Comitês de Supervisão: Auditoria, Remuneração e Nomeação.

As atividades desempenhadas pelo Conselho de Administração, ou órgão similar, podem ser mais efetivas quando algumas das suas responsabilidades são assumidas por comitês compostos a partir de parte de seus membros, conduzindo posteriormente para a deliberação do Conselho. Entre esses fóruns, internos ao Conselho, destacam-se pela sua importância os Comitês de Auditoria, Remuneração e Nomeação, entre outros.

Conclusão

Campo Variável de Análise da Governança

Corporativa Descrição

Campo 7 Conselhos Interligados.

A interligação entre conselhos ocorre quando um de seus membros atua simultaneamente em outro conselho. Essa ocorrência pode se dar a partir de duas características: por profundidade, que consiste no número de organizações envolvidas e por extensão, que é a partir do número de membros que participam em vários conselhos.

Campo 8 Estrutura de Propriedade.

A Estrutura de Propriedade apresenta-se como mais um mecanismo de governança, procurando relacionar a concentração de propriedade, direito de posse, com o desempenho corporativo. Procura verificar, por exemplo, se há alinhamento estabelecido entre os direitos de propriedade, de quem detém o controle, e os direitos de tomada de decisão, de quem tem a responsabilidade de implementar as ações.

Campo 9 Controladoria.

Ações caracterizadas como de controle apresentam-se como boas práticas que convergem ao atendimento dos princípios da GC, principalmente ao da transparência, devendo perpassar todas as instâncias da organização e abrangendo três áreas consagradas: operacional, físico- financeira e prescritiva (Giugliani, 2011). Área operacional: configurada a partir da existência de planejamento estratégico e planejamento operacional como suporte aos processos de gestão e de decisão. Área físico-financeira: configurada a partir de instrumentos de registro e controle de todos os fatos que tenham como consequência resultados econômicos e financeiros para a organização. É identificada, no contexto dessa pesquisa, a partir do controle contábil, controle de custos e do controle de ativos, entre outros. Área prescritiva: configurada a partir da existência de um conjunto de códigos, normas e regulamentos, que visam ordenar e padronizar o ambiente organizacional, também conhecidos como Controles Internos.

Campo 10 Problemas de Agência.

Problemas de agência entre os atores de uma organização, como, por exemplo, os

Shareholders e os Agentes (gestores). Quando identificados, esses problemas dizem respeito a

que ideias entre as partes não estão alinhados. Também há os custos de Agência, que são custos referentes a necessidades de criação e implantação de mecanismos para controle e monitoramento de ação dos agentes que buscam permanentemente o alinhamento de interesses dos atores.